Искусство воплощать: Balanced Scorecard

Способность организации результативно внедрять свои стратегии, по мнению финансовых аналитиков, есть не что иное как ключевой нематериальный актив, определяющий реальную стоимость компании (табл. 1). Широко известная, но все еще редко реализуемая концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система оценочных показателей) открывает компании путь к овладению мастерством эффективного внедрения стратегии.

Концепция Balanced Scorecard была впервые представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в Harvard Business Review в 1992 году. Как считают авторы Scorecard, корпоративные лидеры уделяют слишком много внимания финансовым показателям оценки деятельности организации, недооценивая при этом роль факторов, обусловливающих эти показатели. В конечном итоге финансовые критерии – свидетельство уже свершившегося. Они показывают, что произошло, не отвечая на вопрос «почему?». В литературе часто приводится такое сравнение: руководитель, использующий в управлении компанией только финансовые показатели, подобен рулевому, который ведет корабль смотря на след за кормой, либо водителю автомобиля, который обходится лишь зеркалом заднего вида.

Преимущественно финансовая ориентация руководителей часто приводит к несбалансированности их стратегического мышления. «Мы разрабатывали Balanced Scorecard для более чем 200 компаний, – говорит Дэвид Нортон. – Все проекты начинались с одного простого вопроса, обращенного к высшим руководителям: «Какова ваша стратегия?». Как правило, команда топ-менеджеров прекрасно понимала и была единодушна в оценке финансовой стратегии компании, а также приоритетов касательно улучшения ее операционной деятельности. В стратегиях, ориентированных на клиентов, согласованности мнений и действий было значительно меньше (хотя здесь ситуация за последние годы изменилась к лучшему). Самые же низкие баллы высшим руководителям можно ставить за их подходы к стратегии развития интеллектуального капитала компаний. Здесь наблюдается полный разнобой мнений и отсутствие творческого мышления. И что самое худшее – здесь мы не увидели каких-либо положительных сдвигов за последние восемь лет»1. Стремясь преодолеть подобный дисбаланс, авторы Balanced Scorecard выделяют четыре основных направления оценки воплощения стратегии – это финансы, совершенствование внутренних процессов, клиенты, рост и обучение сотрудников. При необходимости компании могут увеличивать число важных для них составляющих стратегии, добавляя, например, такие как технология или экология. Для каждого из этих «измерений» определяются взаимосвязанные цели, результативность которых оценивается на основе взаимообусловленных критериев. Так, например, если поставлена цель довести показатель ROI (коэффициент прибыли на инвестированный капитал) до величины А, то для этого число клиентов компании должно увеличиться на В%, что потребует вывода на рынок С новых видов продукции. Компания в свою очередь должна сократить длительность разработки продукта на D%, а производственный цикл – на F%. Достижение вышеуказанных показателей возможно при условии, что разработчики и производственники обогатятся знаниями на некую условную величину О. Стратегическое «балансирование» помогает менеджерам глубже понять причинно-следственные связи между всеми важнейшими аспектами деятельности организации. Это уменьшает вероятность того, что компанией будет выпущен продукт, соответствующий критериям операционной эффективности, но не отвечающий требованиям клиентов, а также того, что компания «полностью разоружится», инвестируя преимущественно в развитие производства и обделяя вниманием кадровый капитал – основное средство создания устойчивого конкурентного преимущества. Так, согласно данным многих исследований, около 85% стоимости компании cоставляют нематериальные активы2.

SEARS: НЕОТРАЗИМАЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

SEARS: НЕОТРАЗИМАЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Недавняя успешная трансформация Sears, Roebuck and Co. в значительной степени обусловлена тем, что компании удалось органично соединить корпоративную стратегию со сбалансированной системой оценки ее воплощения. Потерпев миллиардные убытки в начале 1990-х, Sears полностью переосмыслила процесс внедрения своей стратегии. Командой высшего руководства, возглавляемой Артуром Мартинезом, было разработано новое видение, гласившее, что будущая Sears будет неотразимо привлекательной для всех. При этом привлекательной для инвесторов компания сможет стать только тогда, когда она станет такой же для покупателей. А чтобы быть неотразимо привлекательной для покупателей, компания должна стать таковой для сотрудников. Видению Sears «повезло». Оно не осталось всего лишь вдохновляющим лозунгом, как это происходит во множестве компаний, а было «облечено во всеобъемлющую систему взаимосвязанных показателей оценки эффективности деятельности». Эта система, в частности, включала показатели развития профессиональной компетентности сотрудников, которые легли в основу системы подбора персонала и управления его деятельностью, а также вознаграждения и продвижения сотрудников. Был создан Университет Sears, в котором персонал приобретал знания и навыки, необходимые для воплощения стратегии. Менеджерам была предоставлена возможность развивать лидерские качества.
Развитие и рост сотрудников предполагает не только повышение уровня их профессиональных знаний, но и положительные изменения в их отношении к работе и компании, ведущие к формированию столь важной, но трудно достижимой лояльности.
Всегда ли мы осознаем, что такое лояльность и почему она так важна? Согласно одному из определений, «лояльность к организации – это желание каждого сотрудника идентифицировать себя с ее ценностями и стратегией. Высокий уровень лояльности абсолютно необходим для внедрения любого этапа стратегии компании»3. Именно из этого исходили лидеры Sears. Анализ процесса реализации стратегии подтвердил допущения менеджеров компании относительно того, что существует прямая зависимость между эффективностью труда сотрудников, удовлетворенностью клиентов и финансовым результатом.
«Мы увидели, – делятся впечатлениями руководители Sears, – что изменение отношения сотрудников к работе не только повысило уровень обслуживания клиентов и уменьшило текучесть персонала, но и увеличило вероятность того, что сотрудники будут рекомендовать Sears своим друзьям, родственникам и другим реальным клиентам. Мы также обнаружили, что осознание сотрудниками прямой связи между работой каждого и стратегическими целями компании положительно отразилось на их отношении к делу. Нам удалось выразить эту связь в цифрах. Мы начали фиксировать, как изменения в уровне профессиональной подготовки или деловой активности сотрудника влияют на увеличение доходов компании. А менеджер по персоналу, к примеру, докладывал руководителям компании, что «5-балльное улучшение отношения сотрудника к работе привело к повышению уровня удовлетворенности клиентов на 1,3 балла, что в свою очередь повлекло за собой рост доходов компании на 5%»4.
Этот пример в некоторой степени подтверждает один из основополагающих постулатов «теории Y» Дугласа Мак-Грегора. «Если сотрудники ощущают свою непосредственную причастность к целям компании, то ответственное отношение к работе становится в организации нормой,– говорит Мак-Грегор. – Так что наиболее эффективный путь повышения производительности – это синхронизация стратегических целей различных уровней» (интеграция общих стратегических целей компании с целями подразделений и отдельных сотрудников)5.

Попробуем мысленно повторить путь, пройденный Sears и другими компаниями, сумевшими приблизиться к «стратегическому балансу».

Есть ли у нас стратегия?
Внедрение Balanced Scorecard в компаниях начинается с ответа на вопрос: «Разработала ли компания свою корпоративную стратегию?». Если да, то компания должна представить четко выраженные стратегические цели своим акционерам, клиентам и сотрудникам, сформулировав миссию (или видение).
Расплывчатость формулировок целей (например, «повысить операционную эффективность», «увеличить присутствие на международных рынках» или «повысить производительность») – болезнь распространенная и заразная. Авторы книги The HR Balanced Scorecard описывают следующий простой эксперимент, проводимый ими на курсах развития топ-менеджеров: «Мы просим участников письменно изложить миссии их компаний. Затем мы возвращаем напечатанные тексты без какого-либо упоминания конкретной компании участникам с просьбой найти стратегическую миссию их организации. В большинстве случаев оказывается, что сделать это участникам непросто из-за слишком общего характера и схожести миссий компаний»6. Столь часто встречаемое отсутствие конкретности в формулировке цели не позволяет компании найти четкие критерии оценки ее достижения, а сотрудникам – понять, в чем собственно заключается их роль в реализации главной цели компании.

Каковы ключевые факторы успеха?
Стратегия компании разработана. Далее мы должны решить, как будем претворять ее в жизнь. Мы можем сформулировать вопрос иначе: «Как наша компания будет создавать стоимость?». Процесс создания стоимости Майкл Портер назвал цепочкой стоимости (value chain) компании. Цепочка состоит из множества интегрированных сложнейших процессов, происходящих в организации. Система оценки деятельности компании должна охватывать все звенья ее цепочки стоимости.
Кроме финансовых критериев, с помощью которых оценивают промежуточные или конечные результаты достижения целей, должны быть определены те нефинансовые показатели, которые являются первопричиной достижения этих результатов, – так называемые «рычаги» деятельности (performance drivers) или ключевые факторы успеха (key success factors). Например, если поставлена цель – увеличить объем продаж, то ключевой фактор успеха – рост лояльности клиентов.
Далее, составив список значительных нефинансовых показателей, проверим, действительно ли они являются критически важными для эффективного внедрения нашей стратегии. Например, обратимся к одной из составляющих Balanced Scorecard – «профессиональный рост и обучение сотрудников». Эффективность достижения целей на этом направлении деятельности компании зависит от результативности ее кадровой функции.
Всегда ли мы оцениваем работу менеджеров по персоналу на основе стратегически значимых для компании показателей? Проведем простой опыт. Сравним показатели, важные для воплощения стратегии (список А), и показатели, используемые для оценки деятельности кадровых подразделений в большинстве организаций (список Б). Что бы поместили в список А менеджеры Sears? Очевидно, лояльность персонала, рост профессиональных знаний менеджеров и сотрудников, развитие лидерских качеств менеджеров, разработка высокоэффективной системы обучения, которая дала возможность персоналу компании учиться быстрее и результативнее, чем персоналу конкурентов. Именно эти особенности кадровой политики Sears позволили ей эффективно воплотить свою стратегию. Теперь перейдем к списку Б. Вероятно, в нем окажутся следующие показатели: общая сумма денежных вознаграждений, выплаченных сотрудникам за определенный период; затраты на привлечение одной штатной единицы; процент сотрудников, аттестованных за последние 12 месяцев; уровень удовлетворенности сотрудников.
Действительно ли эти показатели имеют стратегическое значение для компании? Достижение высоких показателей по позиции «удовлетворенность сотрудников» далеко не всегда является стратегически важным для компании по той простой причине, что удовлетворенность – это только одно из условий формирования лояльности у сотрудников. Для развития лояльности персонала (его стремления «отожествить» себя с организационными целями), компания должна приложить большие усилия; иногда это требует от руководителей даже переосмысления подходов к управлению.
В ряде случаев эффективность работы кадровых подразделений оценивают только по критерию окупаемости затрат. Но всегда ли этот критерий стратегически важен для компании? Например, менеджеры по кадрам резко сократили затраты на персонал, проведя аутсорсинг ИТ-функции компании, что положительно сказалось на финансовых показателях. Но что приобретет компания в долгосрочной перспективе? Велика ли вероятность того, что квалифицированные программисты, переведенные на подрядную работу, будут продолжать сотрудничать с компанией или же они «одолжат» свои знания конкурентам? При худшем варианте развития событий компания понесет большие затраты на поиск, адаптацию и обучение новых программистов.
Умеем ли мы объяснять?
Все ли менеджеры компании понимают сами и могут объяснить подчиненным суть причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми показателями? Например, какая существует связь между совершенствованием сотрудником своих профессиональных знаний и финансовым результатом компании? Схематично эта зависимость представлена на рис.1.

Рисунок 1. Схема взаимосвязей

Рисунок 1. Схема взаимосвязей

Причинно-следственные связи между финансовыми критериями и ключевыми факторами успеха строятся с помощью гипотез и допущений, которые тестируются после достижения (недостижения) заданных количественных показателей. Далее в процессе оценки эффективности внедрения стратегии – «что было сделано так, а что нет» – в стратегический процесс вносятся соответствующие коррективы. Всегда ли мы говорим о таких изменениях менеджерам среднего звена и сотрудникам? Если нет, то тогда с большой долей уверенности можно сказать, что значительная часть персонала останется в стороне от стратегического процесса.
Не столь важно, как мы ведем диалог о стратегии с людьми. Это может быть формальный «разговор» компании с сотрудниками, проводимый с помощью опросов, проверки понимания факторов, определяющих успех или неуспех воплощения стратегии в тестовых группах; это может быть и неформальное общение менеджеров и сотрудников. Важно только, чтобы такой «стратегический» разговор в компании происходил всегда. Иначе вряд ли удастся сделать так, чтобы люди ощутили свою приверженность целям компании.

Какие подводные камни несет в себе Balanced Scorecard? Менеджерами и специалистами, в частности, высказываются мнения о трудностях использования этого инструмента. Сколькими показателями может эффективно управлять компания? Согласно данным исследования, проведеного Американским центром производительности и качества, менеджеры могут эффективно управлять одновременно не более чем десятью показателями. По мнению Артура Шнайдермана, автора одной из первых сбалансированных систем оценочных показателей, внедренной в компании Analog Devices Inc. (США), проблема неэффективности Balanced Scorecard в ряде компаний обусловлена чрезмерной перегруженностью этого инструмента. Система, используемая Analog Devices, кроме основных финансовых показателей, таких как доход, темпы роста дохода, прибыль и доходность активов, включает только два нефинансовых критерия – удовлетворенность клиентов скоростью доставки товара, низкая его дефектность; разработка и производство новых продуктов и «быстрота» вывода их на рынок. «Перенасыщая Balanced Scorecard, менеджеры думают в первую очередь о сбалансированности, а не о стратегическом назначении этого инструмента, – считает Артур Шнайдерман. Вы всегда можете определить, насколько эффективно применяется Balanced Scorecard, по тому, улучшаются ли те аспекты деятельности компании, которые вы оцениваете с помощью этой системы. Обычно разрыв между реальными и заданными результатами должен сокращаться на 50% каждые девять месяцев. Если этот показатель существенно ниже, это означает, что Balanced Scorecard применяется неэффективно в силу ее чрезмерной перегруженности, или же – это сигнал того, что ваша программа внедрения изменений мало результативна»8.
Аналитики Мак-Адам и О'Нил, отмечая безусловную ценность Balanced Scorecard для оценки результативности внедрения стратегии, советуют не забывать о старом добром SWOT-анализе, который, по их мнению, более эффективный инструмент для определения ключевых факторов успеха9.
Арт Клайнер утверждает, что пока еще не проводилось глубоких исследований, на основании которых можно было сделать заключение о реальной ценности Balanced Scorecard (а также Activity-Based Costing)10. Согласимся ли мы c выше изложенными мнениями или нет, главное – помнить, что любой прекрасно задуманный инструмент может стать плохим, если мы несбалансированно подойдем к его оценке.

1 David Norton, предисловие к книге Brian Becker, Mark Huseld, Dave Ulrich, The HR Scorecard, 2001
2 Там же

3 Eli Noy, Is Your Strategic Plan Feasible?, Managerial Auditing Journal, 16/1, 2001
4 Brian Becker, Mark Huseld, Dave Ulrich, The HR Scorecard, 2001

5 Цитируется по S.F. Lee, Building Balanced Scorecard with SWOT Analysis, Managerial Auditing Journal, 15/1/2, 2000
6 Brian Becker, Mark Huseld, Dave Ulrich, The HR Scorecard, 2001

7 Robert S.Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, 1996 (рис.1)

8 Arthur M. Schneiderman, Time to Unbalance Your Scorecard, Strategy + Business, 3-й кв. 2001
9 S.F. Lee, Building Balanced Scorecard with SWOT Analysis, Managerial Auditing Journal, 15/1/2, 2000
10 Art. Kleiner, What Are the Measures That Matter?, Strategy + Business, 1-й кв. 2002