Петер Хорват — профессор, заведующий кафедрой управленческого контроллинга Штуттгартского университета.
Также возглавляет наблюдательный совет консультационной компании Horva'th AG, основанной им 20 лет назад. Численность персонала компании составляет 250 человек, которые работают в одиннадцати представительствах в семи странах. Специализация — стратегический контроллинг (в том числе и внедрение в компаниях системы Balanced Scorecard, планирование и бюджетирование, управление затратами. Среди клиентов Horva'th AG — ABB, Audi, Austrian Airlines, Bank Austria, BASF, Bayer, BMW Group, Carl Zeiss, Credit Suisse, DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, Mercedes-Benz USA, Novartis Pharma, SAP, Siemens, Volkswagen Financial Services и многие другие.
Петер Хорват — автор более десятка книг и множества статей по управлению, редактор журналов Controlling и Wissenschaftsmanagement.
«Управление компанией»: Каковы типичные причины неудач при внедрении Balanced Scorecard?
Петер Хорват: Из своего личного опыта я бы перечислил три основные проблемы.
Во-первых, это недостаточные знания и опыт управленцев, что не позволяет выявить все существенные причинно-следственные связи между стратегическими целями в Balanced Scorecard. Результатом же становится потеря доверия к системе в целом.
Довольно часто отказ от BSC происходит в кризисной ситуации, которая требует большей централизации управления и жесткого контроля. В этих случаях руководство решает прибегнуть к прежним подходам в управлении, в частности к жесткому бюджетированию, а потом и вовсе отказывается от новой системы управления.
Неудачной будет и попытка внедрения Balanced Scorecard, если ее не удастся встроить в систему управления в целом, то есть BSC останется в ней отдельным «островом».
«УК»: Компании, внедряющие у себя Balanced Scorecard, нередко нарекают, что BSC не упрощает, а скорее усложняет систему управления компанией, делает ее более громоздкой…
П.Х.: Действительно, опасность бюрократизации при внедрении системы Balanced Scorecard есть всегда. Поэтому при каскадировании целей компании на нижние уровни сотрудникам следует предоставлять больше самостоятельности, а саму систему управления — децентрализовать. Нас часто учат все делать по-бухгалтерски точно. Но этот инструмент в руках бухгалтера опасен. Как и опасно превращать внедрение Balanced Scorecard в некое подобие ИТ-проекта.
Немцы обычно стремятся все делать тщательно и доводить до совершенства. В результате они нередко очень усложняют систему BSC. Так, карта стратегических целей отдельных компаний содержит до 50 целевых показателей, в то время когда нужно концентрироваться на гораздо меньшем количестве индикаторов. Некоторые перфекционисты считают нужным иметь показатели во всех областях деятельности компании. На самом деле может быть достаточно и одного показателя, а то и вовсе не требуется ни одного — все зависит от специфики предприятия. Это можно проиллюстрировать таким простым примером. Обычная температура тела здорового человека — 36,6 °С, и ее не надо измерять каждый час. Но когда у людей есть проблемы со здоровьем, именно показатели работы органов, требующих особого внимания, а не температура, должны быть включены в гипотетическую BSC состояния здоровья человека. Так же и в компаниях.
«УК»: Для скольких уровней управления необходимо создавать отдельные карты целей?
П.Х.: В принципе карту целей может составить для себя каждый сотрудник, но тогда в ней не должно быть слишком много показателей. К примеру, карта некоторых сотрудников может включать только один показатель. Приведу пример. Для одного финансового учреждения, в котором мы внедряли BSC, критически важным фактором конкурентоспособности была оперативность реагирования на запросы клиентов. Это означало: клиент может дозвониться с первого раза и незамедлительно получить совет или информацию. И для оператора, принимающего телефонные звонки, важно было достичь одного-единственного показателя: телефон должен звонить не больше двух раз, прежде чем он снимет трубку. Это и была его Scorecard.
В карте целей менеджера среднего звена показателей уже больше — скажем, пять. Но сколько бы ни было в компании карт целей, та, которая составлена для всей компании, не должна включать более 15-20 стратегических целей.
«УК»: При внедрении любого нововведения основная проблема — сопротивление изменениям. Как переубедить персонал в необходимости системы Balanced Scorecard?
П.Х.: Моя первая специальность — инженер, а не бизнес-администратор. Видимо, инженеры всегда думают, что все люди склонны мыслить рационально — если их убедить, что система полезна, они согласятся попробовать.
«УК»: Не менее распространена и другая управленческая проблема — добиться, чтобы каждый сотрудник понимал цели компании. Помогает ли Balanced Scorecard решить эту проблему?
П.Х.: Между стратегией и оперативным управлением очень важно достичь баланса. Но, как правило, мир стратегии отделен от мира оперативного управления высокой «стеной». Преодолеть ее, увязать годовой бюджет со стратегическими целями — самая большая управленческая проблема компании. Стратегию нужно «переводить». И большое достоинство Balanced Scorecard в том, что она помогает осуществить такой «перевод».
Именно заложенный в Balanced Scorecard механизм декомпозиции целей на нижние уровни компании помогает объяснить, что же значит стратегия для каждого отдельного сотрудника. У компании могут быть прекрасные стратегические цели: стать компанией № 1 по качеству в своей отрасли, иметь на 100% удовлетворенных клиентов, выводить продукты на рынок быстрее, чем конкуренты… Но что именно должен сделать каждый сотрудник в следующем году, чтобы эти цели (или же промежуточные) были достигнуты?
Возьмем такие типичные цели компании как повышение прибыльности бизнеса или завоевание определенной доли рынка — они слишком абстрактны, например, для оператора-телефониста, работающего в банке. Поэтому нам лучше сказать ему: телефон должен звонить не более двух раз, прежде чем ты ответишь на звонок. При этом необходимо обязательно объяснить, что это и есть его вклад в достижение общей цели компании. И это мы можем только объяснить — на цифрах этого не показать.
В своей книге «Все для клиента» Ян Карлзон приводит такой пример: невозможно мотивировать рабочего на каменоломне, сказав ему, что его дневная норма выработки — десять камней; зато ему стоит сказать, что он участвует в возведении храма.
Все сотрудники, а не только управленцы, должны знать и понимать стратегические цели компании. Но, конечно, нужно осознавать, что сама по себе Balanced Scorecard не решит все управленческие проблемы. Она будет действенна только тогда, когда сотрудники компании мотивированы, а их вознаграждение привязано к достижению установленных целей.
«УК»: Чтобы сотрудники воспринимали цели компании как свои, очевидно, необходимо нечто большее чем знание и понимание этих целей?
П.Х.: Во-первых, это возможно только тогда, когда в компании достигнут определенный уровень культуры. И все же у наемного сотрудника абсолютно естественно возникает вопрос: почему я должен напрягаться, чтобы заработать деньги для собственника? Решением здесь будет только мотивация персонала. Причем действительно помогает только распределение части прибыли компании между ее сотрудниками.
«УК»: Как поделить цель компании на подцели, если она является не суммой подцелей, а результатом их взаимодействия?
П.Х.: На этот вопрос однозначного ответа быть не может. Декомпозиция целей зависит от существующих в каждом конкретном бизнесе причинно-следственных связей. Стратегические цели по всем четырем перспективам Balanced Scorecard — потенциал компании (персонал, инфраструктура, инновации и т.д.), процессы, клиенты и финансы — влияют одна на другую, образуя сложные взаимосвязи.
Стратегические цели и их взаимосвязь можно проследить на примере небольшого банка (рис. 1). Один из важных аспектов его стратегии — завоевать сегмент требовательных клиентов на долгосрочную перспективу, предоставляя им универсальный пакет финансовых услуг, с помощью которого можно удовлетворить их потребности. В отношении финансов это предполагает, например, увеличение доходов от предоставления именно этих услуг, оптимизацию кредитных рисков, снижение затрат. Касательно клиентов одна из целей может состоять в повышении процента самообслуживания; касательно процессов — использование кросс-продаж, повышение скорости и качества внутренних процессов; касательно потенциала — развитие у сотрудников готовности к изменениям и т.д.
Далее выявляются взаимосвязи стратегических целей по всем перспективам Balanced Scorecard. В рассматриваемом примере понадобилось три дня совместной работы четырех представителей банка и двух консультантов (в случае отсутствия разработанной стратегии или необходимости ее существенного пересмотра, естественно, понадобится больше времени), чтобы определить взаимосвязи стратегических целей.
Только зная взаимозависимость стратегических целей конкретной компании, можно адекватно провести декомпозицию целей (рис. 2). Для каждой из перечисленных стратегических целей выбирается показатель, с помощью которого ее можно измерить, устанавливаются целевые значения этих показателей, после чего разрабатываются мероприятия и выбираются средства для достижения целей. Например, для стратегической цели банка «повышение квоты самообслуживания» показатель — доля транзакций малых клиентов в альтернативных каналах; целевое значение данного показателя — на уровне 35%, а мероприятие для его достижения — разработка системы бонусов со снижением базовой ставки.
«УК»: Мероприятия для достижения целей — такие как разработка системы бонусов в данном примере — становятся основанием для разработки бюджетов?
П.Х.: Да, таким образом система Balanced Scorecard последовательно переводит цели в действия, конкретизирует стратегию.
Довольно часто свои плановые показатели на следующий год компании определяют исходя из показателей предыдущего периода: например, на 10% больше или на 5% меньше, чем в предыдущем году. Естественно, это ошибочный путь. Точкой отсчета для построения бюджетов должна быть стратегия. Когда получен ответ на вопрос, в чем состоит стратегия компании и каковы пути ее реализации, может потребоваться новый показатель, средства на новые мероприятия или же, наоборот, от чего-то придется отказаться.
«УК»: Когда результат оказывается не таким, как мы ожидали, а между стратегическими целями существует множество сложных причинно-следственных связей, как определить, что именно послужило причиной неудачи? Тем более что ею могла стать ошибка не только при «распознавании» связей, а и при выборе средств достижения целей.
П.Х.: Место возникновения сбоя нельзя определить с помощью математической модели. Чаще всего это предположения, которые основываются на практическом опыте управленцев компании, на знании примеров других организаций. Систему Balanced Scorecard нельзя рассматривать слишком механистично.
«УК»: Как часто стоит пересматривать карту целей компании или отдельные ее показатели?
П.Х.: Обычно это делается один раз в год, хотя актуальность отдельных показателей может проверяться и чаще. Например, удовлетворенность сотрудников я проверяю раз в год, потому что частое проведение опросов только бы прибавило бюрократии; удовлетворенность клиентов — раз в полгода; показатели продаж — раз в квартал. При этом частота пересмотра того или иного показателя всегда будет зависеть от его важности для данной компании.
За содействие в организации интервью журнал «Управление компанией» благодарит Международный институт бизнеса
