Подобное черно-белое деление фактически определяет два направления формирования методик управления. Одни из них до краев наполнены правилами, другие — нет. Как в одном, так и в другом случае в краткосрочной и среднесрочной перспективе можно добиться хороших результатов. Но, убежден, в основе эффективной системы управления сотрудниками всегда лежит более доброжелательная оценка человеческой природы, которая должна поддерживать организацию и обеспечивать ее рост в эпоху постоянных перемен.
Руководителю очень важно действовать таким образом, чтобы привлекать к себе сотрудников, побуждать их к деятельности, укреплять и поддерживать их боевой дух. Некоторые люди рассматривают данный аспект лидерства в качестве определенных ценностей; другие называют все это корпоративной культурой. Будучи руководителями, мы сами формируем среду, в которой работают люди. Если все построено на страхе, сотрудники начнут избегать риска. Но если вы верите в то, что лучше всего люди работают, когда ставка делается на положительные черты их характера, нужно сформировать среду, в которой персонал получит необходимую свободу творчества.
Предположим, что вы обладаете основными качествами, которые должны быть присущи менеджеру: вы понимаете состояние дел, у вас налажены отношения с высшим руководством, вы готовы действовать решительно и постоянно находитесь в курсе событий. В таком случае вам осталось приобрести лишь веру в людей, которая поможет сформировать устойчивую и высокоэффективную команду.
Доверие
Вера в сотрудников — это та ставка, которую вы можете сделать в своей игре. Прежде всего, необходимо очертить границы, в пределах которых люди получают некоторую степень свободы (беря на себя риск, принимая решения, выражая свое мнение). Вместе с тем подчиненные должны строго выполнять взятые обязательства (говорить правду, отвечать за свои решения, делать выводы из совершенных ошибок). Люди не могут работать эффективно ни в том случае, когда они загнаны в жесткие рамки правил, ни тогда, когда границы вообще отсутствуют, и повсюду царит полный хаос.
Мне приходилось сталкиваться с обеими крайностями. В одной из компаний, где я работал, строгими правилами регламентировался каждый чих, в управлении сотрудниками властвовала бюрократия. Все было подчинено жесткой дисциплине. Там почти не оставалось пространства для выражения собственного мнения. Поэтому никто не ощущал личной причастности к работе и не был заинтересован в ее скорейшем выполнении. Другая компания, напротив, была полностью децентрализованной. Каждая группа придерживалась собственных правил и действовала так, как считала нужным.
Ни одна из этих сред не отличалась высокой эффективностью. А вот в структуре, где людям доверяют, они могут проявить свои лучшие качества. В свое время мне довелось поработать в корпорации, где ИТ-департамент был организован так жестко, что представители разных его подразделений не желали делиться накопленным опытом друг с другом. В процессе реорганизации руководство прислушалось к моим советам и согласилось проанализировать, насколько хорошо сотрудники взаимодействуют между собой. После того как начальство начало доверять сотрудникам, они стали работать более эффективно, и общее качество обслуживания повысилось.
Надежда
Важно понимать, что работники, демонстрирующие высокую эффективность, рассчитывают достичь каких-то успехов. Общеизвестно, что люди расцветают, когда живут надеждой, и пребывают в подавленном состоянии, теряя ее. Эффективные исполнители преуспевают, когда у них есть признание, заработанное тяжелым трудом и упорством. А упорство невозможно проявлять при отсутствии оптимизма.
Работа ИТ-руководителя требует одновременно реализма и оптимизма. Реализм признает факты независимо от того, приятны они или нет. А оптимизм, даже с учетом этих фактов, заставляет нас продолжать движение к намеченным целям. Сталкиваясь с командой, которая потеряла надежду, я старался взять на себя роль воспитателя. Вместе мы признавали свершившиеся факты и начинали делиться мыслями о том, как преодолеть трудности.
Радость
А теперь давайте сделаем рабочую среду приятной. Люди достигают наивысшего уровня производительности, когда им нравится то, что они делают, и приятны те, кто их окружает. Не надо путать радость с легкомыслием или отсутствием сложных задач. Истинное наслаждение от работы приходит тогда, когда вы и ваша команда глубоко погружаетесь в решение стоящих перед вами вопросов и проявляете при этом упорство.
Если вы уверены в себе и в тех, кто вас окружает, вы сможете интенсивно трудиться и расслабляться одновременно.
Вы должны задать нужный тон, продемонстрировать, что вам нравится ваша работа, что вы любите своих подчиненных и высоко цените их тяжелый труд. Иногда достаточно просто поблагодарить тех, кто в поте лица работал все выходные. Если вы посмеетесь над ошибками, вместо того чтобы бросать обвинения, ваша команда будет нацелена на выигрыш, а не на поражение. Когда кто-то пашет по 60 часов в неделю, не стоит обращать внимание на то, что он задержался на полчаса на обеде.
Перспектива
И, наконец, необходимо создать среду, в которой люди могли бы расти. Ведущим сотрудникам нужно перенимать передовой опыт и выдвигать новые идеи. Только тогда они смогут работать с максимальной эффективностью. Люди, изучающие новое, поддерживают контакты с различными группами и имеют возможность выполнять несколько разных ролей, что способствует расширению круга их знаний и дальнейшему укреплению организации. Опыт и механизмы, открывающие виды на будущее, помогают сформировать команду, члены которой с уважением относятся к чужому мнению, уверены в себе, умеют слушать и проявляют любознательность. Как отмечал Питер Сендж в книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline), этот процесс отличается от известного нам поэтапного накопления опыта, но он совершенно необходим, поскольку темпы и масштабы перемен сегодня просто поражают воображение.
Руководство одной из компаний внедрило систему переподготовки кадров, в соответствии с которой люди периодически перемещались из одной сферы деятельности в другую. Подобная стратегия заставляет людей работать энергично и создает у них стимулы для восхождения на более высокий уровень.
Будучи руководителем, вы обладаете властью, которая позволяет оказывать воздействие на людей, а следовательно, и на эффективность их работы. Вера в возможность создания среды, в которой править бал будут доверие, оптимизм, удовольствие от своего труда и персональный рост, поможет вам сформировать устойчивую и высокоэффективную команду. Одновременно с этим в вашей команде будут воспитываться новые лидеры.
Чарли Фельд (charlie.feld@eds.com) — бывший директор Feld Group, которая оказывала консультационные услуги ИТ-руководителям. В январе 2004 года Feld Group вошла в состав корпорации Electronic Data Systems. Сегодня Фельд — вице-президент EDS по управлению портфелем активов.