Образ успеха

В действительности же очень немногие ИТ-лидеры пошли по пути превращения в генеральных директоров своих компаний (из достаточно известных примеров можно упомянуть, пожалуй, только Майкла Капелласа из Compaq и MCI, Кевина Тернера из Sam’s Club да Кристофера Лофгрена из Schneider National), а казавшиеся еще вчера предельно ясными виды на их карьерное будущее обернулись очередными несбывшимися прогнозами. При этом результаты огромного количества исследований практики корпоративного менеджмента показывают, что большинство успешных CIO и CEO тяготеет к одним и тем же методам и средствам стратегического управления. По существу, отличие в их подходах к руководству только одно, но весьма принципиальное — ибо состоит оно в совершенно разном образе мыслей и безусловной несхожести менталитетов. В то время как типичный директор (причем не только СЕО, но в равной мере и CFO, и СОО, и CMO, и любой другой представитель традиционной схемы управления бизнесом) в каждой отдельно взятой ситуации настроен на быстрое принятие решений и осуществление оперативных мер, сфокусированных на преодолении какой-то конкретной проблемы, статус истинного CIO предусматривает необходимость сначала оценить проблему с точки зрения всех возможных исходов ее разрешения, а затем уже приступать к выработке и реализации комплексных мер по ее преодолению.

Сходство и отличие

«Если присмотреться к любому исполнительному, финансовому или маркетинговому директору современной фирмы, в нем можно обнаружить целый букет замечательных деловых и личностных черт, благодаря которым ему, собственно, и удалось добиться своего положения, — рассуждает Рон Пондер, назначенный летом прошлого года, после слияния компаний WellPoint и Anthem, ИТ-директором этой крупнейшей в США организации медицинского обеспечения. — Разница между моими коллегами и другими корпоративными управляющими заключается только в том, что мы выбрали своей специальностью технологию, а они — что-то другое. Но каждый из нас поднялся на верхнюю ступень служебной лестницы прежде всего потому, что сумел продемонстрировать возможность реализации своих профессиональных знаний на уровне стратегического руководства целой компанией». «Хотя, — тут же оговаривается Пондер, — у представителей нашей профессии есть еще одна особенность: поскольку информационные технологии находятся сегодня на пересечении всех индустриально-экономических процессов и течений, CIO — в отличие от остальных директоров, включая и CEO, — непременно должен обладать стопроцентным обзором и прекрасным видением всего бизнеса своей компании в целом и в отдельных его деталях».

Обработка данных обстоятельного опроса полумиллиона топ-менеджеров разных стран мира (более 1500 из которых занимают должности ИТ-директоров верхнего уровня в крупных промышленных корпорациях) позволила агентству Korn/Ferry International, занимающемуся подбором и подготовкой управленческих кадров, составить довольно подробный и статистически обоснованный портрет классического CIO, который имеет полное право называться преуспевающим, а то и идеальным. По мнению авторов исследования, к числу основных качеств руководителя, сближающих нынешних информационно-технологических и генерально-распорядительных директоров, относится, в первую очередь, их исключительная адаптивность — способность меняться и самосовершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними обстоятельствами. А из общечеловеческих свойств характера наиболее актуальными для обоих лидеров считаются общительность, чувство юмора и умение поддерживать позитивный настрой в своем окружении.

Результаты анкетирования Korn/Ferry дают, кстати, повод к тому, чтобы категорически опровергнуть стереотипное представление об ИТ-директоре как об этаком «интеллектуальном големе», напрочь лишенном какой бы то ни было одухотворенности и индивидуальности. «Мне сейчас трудно сказать, как и когда сформировался полумифический образ CIO, отображающий его в виде высокообразованного и высокопрофессионального механизма с абсолютным отсутствием чувств и эмоций, настроенного на разработку всевозможных систем и взаимодействие с электронными устройствами, но при этом глубоко асоциального и всячески избегающего контактов с людьми, — удивляется президент Korn/Ferry International по развитию глобальной системы управления бизнесом Гэри Уриан. — Из наших данных картина складывается диаметрально противоположная. Но и без них любому здравомыслящему человеку должно быть ясно, что сегодняшний CIO, в подчинении которого находится многочисленный коллектив специалистов, обязан быть прекрасным организатором и вдохновителем. А кроме того, для создания и внедрения систем автоматизации бизнеса ему необходимо иметь взаимопонимание и поддерживать постоянный контакт с руководителями и сотрудниками других подразделений фирмы. Будучи некоммуникабельной машиной или мыслящей статуей, помещенной в собственный кабинет, подобные задачи решить невозможно».

Охотники за головами

В этом контексте нельзя не отметить, с каким вниманием и пиететом современный предпринимательский мир относится ко всем идеям, инициативам и новациям, выходящим в свет под маркой Korn/Ferry. Тридцать пять лет активных поисков наиболее эффективных методов планирования и осуществления кадровой политики, селекции и подготовки управляющих самого разного, в том числе и наивысшего, ранга; колоссальный объем накопленной, обработанной и проанализированной информации; десятки тысяч практически реализованных по всему земному шару проектов и программ континентального, регионального, национального и локального масштабов, связанных с подбором, расстановкой и повышением квалификации менеджеров производства, торговли и государственного управления — все это в совокупности создало агентству почти непререкаемый авторитет в международных деловых кругах.

А началось все с того, что в 1969 г. два американских консультанта в области human resources — Лестер Корн и Ричард Ферри — вознамерились открыть в Лос-Анджелесе собственную фирму по оказанию услуг в своей родной сфере «охоты за головами». Этот бизнес в его теперешнем понимании еще только зарождался, стартовый капитал в размере 10 тысяч долларов энергичным хэдхантерам удалось набрать из фамильных накоплений своих жен, и некоторое время им приходилось довольствоваться крошечным офисом с одним телефоном на двоих, но на дверях этого офиса с первого дня красовалась гордая табличка с надписью «Korn/Ferry International». Правда, уже через три года компания действительно стала интернациональной, продвинув свои методики и услуги на внешний рынок, а через десять — заняла первую строчку в списке ведущих организаций мира, специализирующихся в управлении начальствующим персоналом.

И сейчас к советам и рекомендациям специалистов Korn/Ferry прислушиваются самые известные бизнесмены планеты, а среди корпоративных клиентов агентства значится едва ли не вся глобальная индустриальная элита. В активе сегодняшней Korn/Ferry International — обширный набор комплексных решений в области развития и повышения результативности работы управленческих ресурсов, апробированные подходы к поиску менеджеров для конкретных фирм и направлений бизнеса, методы и средства стратегической оценки эффективности руководящих составов, системы профессиональной подготовки и переподготовки глав предприятий и подразделений. 70 с лишним консультационных и исследовательских центров компании функционируют в 36 странах Северной и Южной Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона.

Надо отдать должное нынешнему руководству Korn/Ferry: за подобным глобализмом деятельности, всеобщим признанием заслуг и почитанием мнения их фирмы оно не утратило ни чувства реальности, ни ощущения перспективы. «Оценивая виды на обозримое будущее, директорат агентства пришел к выводу, что его конкурентоспособность будет в ближайшее время поставлена в прямую зависимость от вывода кадровых услуг за рамки рутинного поиска кандидатов на вакантные должности и внедрения консультационных сервисов, связанных с управлением „человеческим капиталом“, — в частности с оценкой лидерских и профессиональных качеств менеджеров разного уровня, — писал в феврале прошлого года обозреватель журнала „CIO Magazine“ Мередит Левинсон. — К моменту начала разработки соответствующей информационной системы у компании уже имелся опыт оценки качества стратегического управления, однако расчет эффективности работы отдельных лиц или команды управленцев основывался на трудоемком анализе бумажных документов». Способ упрощения и интенсификации этих громоздких операций был предложен старшим вице-президентом и ИТ-директором Korn/Ferry Дэном Деметером, разработавшим вполне оригинальное и экономичное решение на основе веб-технологий, позволяющее автоматизировать процедуры оценки кандидатов на вакантные должности, сведения соответствующей информации в таблицы и интерпретации полученных результатов.

Главным элементом возникшей таким образом интернет-ориентированной системы Management Assessment System (MAS) стала исполинская база данных Korn/Ferry, содержащая информацию о 700 тысячах сотрудников (включая сведения об их биографии, карьере, профессиональном росте, изменениях в заработной плате и т. д.), анализируемую с точки зрения эффективности их работы. Эта информация используется консультантами агентства для формирования сравнительных характеристик при подборе кандидатов на должность CEO, COO, CFO или CIO в клиентскую фирму, а доходы самого агентства от внедрения MAS только за один год ее эксплуатации возросли на 50%. «Благодаря этой системе компания Korn/Ferry только на услугах анализа эффективности управления заработала 10 миллионов долларов, а за ближайшие годы надеется заработать еще 50 миллионов», — констатирует Левинсон.

Профиль топ-менеджера

Но на этом планы совершенствования аналитических процессов Korn/Ferry отнюдь не заканчивались. Следующим шагом на пути их осуществления как раз и явилась программа изучения личности корпоративного топ-менеджера, начатая компанией в прошлом году в обеспечение расширения и развития ее уникальной базы данных. Потребность в дополнении спектра рассматриваемой агентством информации так называемым «лидерским компонентом» представляется его ведущим аналитикам не чем иным, как веянием времени, продиктованным все большей и большей концентрацией внимания кадровых служб не только на таких показателях профессионализма претендентов на высокие управленческие должности, как образование, квалификация и опыт, но и на их психологических качествах, включая степень социальной активности и поведенческие реакции.

Однако для автоматизированной обработки расширяемых и преобразуемых за счет этого данных программного механизма MAS было уже недостаточно, и сотрудники ИТ-департамента Korn/Ferry во главе с Дэном Деметером решили прибегнуть к помощи извне. В результате последовательного ознакомления со множеством вариантов средств автоматизации выбор был остановлен на системе, предложенной коллегами из компании Decision Dynamics, которая была основана группой специалистов, занимавшихся прежде академическими исследованиями кадровых проблем. Методологическое преимущество этой системы перед всеми известными аналогами — в том числе и перед чрезвычайно распространенным тестовым комплексом Майерса-Бриггса, — состояло в ее способности учитывать стиль мышления должностного лица и манеру его поведения в конструируемой ситуации. На базе этой методики и была выстроена новая аналитическая платформа, позволившая агентству Korn/Ferry приступить к формированию «информационного профиля процветающего топ-менеджера». Платформа функционирует в онлайновом режиме: все заинтересованные и привлекаемые к пополнению базы данных менеджеры регистрируются на сайте агентства и отвечают на вопросы развернутой анкеты, позволяющей оценить образ их действий в гипотетических обстоятельствах. Обработка полученных данных дает возможность сравнивать параметры «лидерского компонента» у представителей верхнего и нижнего эшелонов одной и той же профессиональной группы или, если необходимо, одного и того же эшелона различных профессиональных групп — к примеру, преуспевающих СЕО и CIO.

«Динамика сегодняшнего рынка и напряженность работы в заданных им условиях требуют от всех участников процесса корпоративного управления — от технологических гуру до экспертов маркетинга — постоянного обмена информацией друг с другом, — свидетельствует исполнительный директор Decision Dynamics Кен Бруссо. — В противном случае каждый из них рискует оказаться отрезанным от значительной части внешнего мира и действовать вслепую. И одной из основных целей нашей совместной с Korn/Ferry разработки стало выяснение целого ряда личностных факторов системы взаимоотношений между всеми категориями топ-менеджеров и, в конце концов, налаживание отсутствующих контактов между ними. Ну а фигура CIO в цепи этих контактов представляется сейчас ключевой — ведь именно через него должна проходить основная магистраль информационного обмена, и если эта магистраль не действует, все остальные результаты технологического прогресса компании можно выбросить в корзину».

«Объектом нашего первого эксперимента по использованию новой системы и составлению с ее помощью портрета образцового современного управляющего стал CIO — потому что, во-первых, подход именно к его работе вызывает сегодня в предпринимательском сообществе наибольшее количество противоречий и споров, а во-вторых, нам самим было интересно и важно узнать, насколько принципы деятельности и лидерские качества успешных ИТ-руководителей отличаются от аналогичных характеристик их менее удачливых коллег и других представителей „директорского цеха“, — комментирует со своей стороны Гэри Уриан. — И полученные данные дали нам возможность зафиксировать существенные отличия в обоих случаях».

Я мыслю — следовательно, я CIO

Основные выводы аналитиков Korn/Ferry состоят в том, что «эффективный CIO», в отличие от прочих нынешних топ-менеджеров, деятельность которых тоже признается вполне успешной, уже отошел от командно-контрольной манеры управления и ориентирован главным образом на интерактивные методы руководства. «Класс ИТ-директоров в своем профессионально-лидерском развитии поднялся к сегодняшнему дню уже на такой уровень, что настоящим CIO может считаться только сверхподготовленный специалист, обладающий высокой коммуникабельностью, исключительной проницательностью и, конечно же, стратегическим мышлением, — утверждает Уриан. — Итоги проведенного опроса позволяют нам прийти к почти сенсационному заключению о том, что качество управления и результативность работы современных бизнес-структур определяются уже не столько генеральными директорами или советами директоров как органами коллективного руководства, а в первую очередь ИТ-лидерами и эффективностью проводимой ими политики».

В качестве подтверждения подобного резюме эксперты Korn/Ferry приводят статистические данные о том, что из множества исследованных корпоративных практик наибольший прогресс был зафиксирован в тех компаниях, где CIO позволяли себе идти вразрез с традиционными методами управления и смогли, преодолевая даже конфликтные ситуации, внедрить не только новые технологические системы и информационные средства, но и принципиально отличные от прежних системы и средства «комплексно-креативного менеджмента». Это еще недостаточно четко определенное понятие, по словам Гэри Уриана, включает прежде всего способность нестандартно и вариативно подходить к решению любых повседневных задач — исходя не столько из сиюминутного эффекта, сколько из представлений о более или менее долгосрочной перспективе.

«Полагаю, что истинный современный CIO, помимо данных Богом или благоприобретенных качеств обычного корпоративного руководителя, должен обладать совершенно нестандартным и пока еще, к сожалению, несвойственным большинству других бизнес-лидеров перспективно-системным мышлением, — соглашается со специалистами Korn/Ferry один из участников их исследования — менеджер информационных систем пакистанской фирмы Adamjee Enterprises Мухаммед Асиф Рангунвала. — На сегодняшний день такой образ мыслей делает его непохожим на остальных представителей верховной власти в компании, — более прогрессивным, чем COO, CFO или даже СЕО, но при этом, на мой взгляд, до поры до времени непригодным для исполнения роли генерального директора. И это вовсе не парадокс: для того чтобы человек с менталитетом настоящего CIO смог утвердиться на высшей должности в корпоративной иерархии, необходимо пройти еще не один этап эволюции управленческой психологии и методологии. Понятно, что без активного участия самих ИТ-директоров такая эволюция может затянуться на века. Оптимизм внушает тот факт, что сейчас фигуры подлинных CIO начали появляться не только в американском, но и в японском, китайском, индийском бизнесе. А это значит, что результатов эволюции можно будет ждать не так долго».