Страх порядка

Ситуация как в старом перестроечном анекдоте: "Мы же говорили, что эта японская автоматизированная лесопилка не будет работать с нашим материалом - сказали рабочие, заложив в неё стальную рельсу"

Можно ли сделать кардинальные изменения успешными и как при переходе к регулярному менеджменту не пустить под откос успешный бизнес? На данный вопрос есть два варианта ответа: фантастический и реалистический.

Фантастический вариант заключается в том, что надо остановить деятельность организации, уволить старых сотрудников, разработать регламентирующие документы, подобрать новых, обучить их и начать работу. Увы фантастичность заключается в том, что начинать новый бизнес при таком варианте придётся с нуля.

Реалистичный вариант предполагает постепенное и целенаправленное изменение Корпоративной культуры организации. Но прежде чем начинать её изменение надо понять, что именно должно измениться на выходе и каковы промежуточные шаги и результаты изменения.

Чаще всего термин "Корпоративная культура" используют консультанты в тех случаях, когда они сталкиваются с неразрешимыми проблемами при внедрении изменений. "Это у вас корпоративная культура такая плохая, а менять её сложно, дорого и непредсказуемо" - похожую фразу нередко слышат руководители в оправдание неудавшегося проекта от внешних или внутренних реформаторов. А потом длинные рассуждения о загадочном русском характере, "совковом" менталитете и прочих "метафизических" понятиях.

С корпоративной культурой вообще ситуация сложная - концепций её понимания очень много и большая часть из них мало помогает практике.

Есть совсем экзотические концепции. Например Р.А. Фахрутдинов в брошюре "Понятийный аппарат по менеджменту" приводит следующее определение : "В отличие от традиционных представлений о менеджменте и организации как области рационального знания идея культуры организации в наше время содержит, кроме того, магические, мистические и метафизические аспекты организации - компоненты ее культуры, которые невозможно понять и описать с помощью "научных" методов. Хотя менеджмент можно и должно изучать с помощью научных принципов, менеджеру приходится часто иметь дело со многими вещами - символами, мифами и пр., которые не поддаются научному анализу в традиционном смысле." Для понимания сути и путей воздействия на корпоративную культуру такое определение дает только основание почаще, обращаться к астрологам и колдунам.

Есть и менее экзотические, но увы не более инструментальные точки зрения, когда в понятие корпоративная культура скидывается множество других понятий. Например: Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. К этому слабоструктурированному списку можно добавлять идеи и интересы, бессознательное и символ веры, традиции и навыки и много чего ещё вплоть до мифов, магических обрядов и танцев с бубном вокруг костра. Ясности в том как менять корпоративную культуру от этого не добавляется, толи гимны корпоративные петь, толи флаг по утрам поднимать, толи легенды рассказывать или обряды ритуальные проводить.

Авторы таких концепций почему-то упускают из виду, что корпоративная культура - это всего лишь частный случай культуры вообще и теряют главное. А главное заключается в том, что "Культура - это совокупность образцов человеческого поведения и технологий, передаваемых от поколения к поколению в общности людей" . В данном определении есть три важные составляющие. Во-первых, введены элементы культуры - это модели деятельности, которые могут быть слабо формализованными образцами поведения или жестко формализованными технологиями. Во-вторых, приведен признак наличия культуры - это когда элементы культуры не теряются, а передаются следующим поколениям. В-третьих, заданы границы - культура воспроизводится только в общности людей, ограниченной в пространстве или времени.

Говоря проще, культура есть тогда, когда определенная группа людей устойчиво воспроизводит характерные для данной группы модели деятельности. Группа может быть выделена по самым разным основаниям, например единых моделей речи (языка), тогда возникает понятие русскоязычная или англоязычная культура. По близким моделям поведения во времени, например, культура возрождения или романтизма. По моделям поведения в определенной области деятельности - художественная культура, культура речи, культура производства.

Выделение культуры может идти даже по моделям поведения во время отдыха. В данном случае правда используют термин субкультура, как бы подчеркивая низкий уровень такой культуры, например, субкультуры рокеров, хиппи, металлистов, фанатов и т.п.

С данной точки зрения корпоративная культура выступает как частный случай - она обобщает группы людей объединенных деятельность по реализации совместных целей. Главное в корпоративной культуре - это устойчивое воспроизведение моделей деятельности внутри организации. При этом она может способствовать или мешать достижению целей, т.е. быть эффективной и неэффективной. Например, если организация занимается розничными продажами, а в ней устойчиво воспроизводится модели высокомерного обращения с покупателями, то такая корпоративная культура - мешает достижению целей.

Такое рассогласование моделей с целями часто происходит при резком изменении направлении деятельности. Например, если банк переходит от обслуживания госструктур, когда не принято лебезить перед мелкими клерками клиента, к массовому оказанию услуг физлицам.

Итак, у корпоративной культуры есть свое практическое предназначение - доносить правильные модели деятельности до сотрудников в доступной для их понимания форме, для того, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации. Теперь давайте рассмотрим какие модели придают организации эффективность.

Как правило, при упоминании корпоративной культуры в качестве наглядного примера приводятся корпоративные праздники. Как Вы думаете, как отразится очередная вечеринка на деятельности компании? Любитель тусовок скажет, что положительно. Менеджер, отвечающий за результат, - задумается и будет прав. К сожалению, это очень часто встречающееся заблуждение. В ходе праздников однозначно укрепляются лишь модели межличностного общения, имеющие самую слабую связь с эффективностью деятельности. Помните: "Торговали - веселились, подсчитали - прослезились".

Корпоративные празднования, как инструмент формирования корпоративной культуры, пришли к нам с запада, но у них во время этих праздников происходят очень важные вещи: награждаются или хвалятся сотрудники, продемонстрировавшие наиболее полное соответствие моделям выполнения работ. Более того, к таким праздникам серьёзно готовятся, за их организацию отвечают специалисты, которые пишут сценарий, тексты выступлений для топменеджеров, подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения "топов" публичным выступлениям.

У нас же об этих важных вещах забывают, а без них очередное проведенное корпоративное мероприятие будет лишь попыткой персонала "влиться" в коллектив и "приблизиться" к начальству. Если нет объективных критериев оценок моделей выполнения работ, такие мероприятия со временем лишь подливают масла в огонь. Когда лучшим становится не тот кто хорошо работает, а тот кто хорошо "тусуется".

Модели межличностного общения являются всего лишь верхушкой пирамиды, которая состоит из огромного числа "кирпичиков" - моделей деятельности. В пирамиде явно выделяются три слоя, как изображено на рисунке: в основании находится огромное количество моделей выполнения работы, в середине - модели делового взаимодействия.

Модели выполнения работы - это поведение сотрудников компании при выполнении своих производственных или коммерческих задач. Например, как принимается заказ клиента, как оформляется договор или платежные документы, как складируются товары, как производятся комплектующие продукта и т.п. Часто, говоря о таких моделях, применяют термин "технология" (производства, продажи, оказания услуги и т.п.).

Модели делового взаимодействия - это то, как сотрудники взаимодействуют между собой при выполнении работ. Как ставятся задачи подчиненным и учитываются результаты, как проводятся совещания, как принимаются и контролируются решения. Другое название для моделей среднего уровня - управленческие технологии.

Необходимо отметить, что термин "технология" - в точном смысле не является полным синонимом термина "модель выполнения". Технология имеет более узкий контекст и применятся в тех случаях, когда модели воспроизводятся с гарантированным качеством конечного и промежуточных результатов. Например, если при строительстве дачного домика бригадир "шарашников" на бумажке нарисовал карандашом план и смету на глазок, то речь идет о модели планирования, принятой в бригаде. Если же при том же строительстве план рисуют в программе Arhicad в трех проекциях с указанием электропроводки, канализации, слаботочки, вентиляции и т.п. Потом считают смету и разрабатывают план работ с помощью MSProject - то можно говорить о технологии проектирования и планирования.

У моделей поведения есть очень интересное свойство: они не могут быть правильными или неправильными. Их "правильность" - ситуативна. Одна и та же модель поведения может быть правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Для иллюстрации давайте рассмотрим следующий пример модели делового взаимодействия "Проведение совещания" в компании "Импортные гвозди". Совещание проводится спонтанно, без обозначенной цели и без предварительного оповещения участников. В нем могут участвовать любые сотрудники, которые попались под руку директору. Никому (даже директору) заранее не известна ни повестка дня, ни последовательность решения вопросов. На совещании не раздаются рабочие материалы (планы или отчеты) - всё воспринимается на слух. Результаты не подводятся и не фиксируются. Точная продолжительность совещания неизвестна, новые вопросы могут возникать по ходу и забываться по мере возникновения следующих. На совещании можно говорить по телефону, выходить и входить, разговаривать между собой, курить. Разрешено перебивать и говорить одновременно…

Прониклись атмосферой модели совещания? А теперь вопрос: "Как Вы думаете, в какой из перечисленных ниже трех ситуациях, эта модель делового взаимодействия будет адекватна?"
А) Проводится годовое собрание владельцев компании.
В) Крупную партию товара арестовали на таможне час назад.
С) Директор завода проводит еженедельную планерку с начальниками цехов.

Спасибо за правильный ответ "В". Как ни печальна модель - в случае возникновения "форсмажора" - именно она будет единственно правильной. Поэтому, говоря о моделях поведения лучше использовать оценочный показатель: АДЕКВАТНОСТЬ. Адекватность текущей ситуации, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и так далее.

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много и они вполне успешно тренируются и развиваются. Например, в ходе тренингов навыков поставки задач, проведения совещания, делегирования, делового письма, устного выступления, решения проблемных ситуаций и т.п. Несколько иная ситуация с "моделями выполнения работ". Несмотря на сложное название - они есть не что иное, как каждодневная деятельность сотрудника. А разве может рутинный труд быть корпоративной культурой? Должен. Иначе, как говорится, Вы напрасно теряете время и деньги. Модели выполнения работ это то, что мы обычно не замечаем, что воспринимается как рутина, а не вещь достойная моделирования. "Как обрабатывается входящий звонок клиента? Да как получится, что тут думать и моделировать! Пусть секретарши сами решают".

Фундамент корпоративной культуры как раз складывается из таких вот кирпичиков - моделей выполнения работ. В организации одни и те же модели могут быть совершенно разными, а могут быть одинаковыми. Могут соответствовать друг-другу, а могут кардинально различаться. Если модели поведения определены с пониманием и адекватно деятельности, то каждый кирпичик сидит на своем месте и помогает другим. Если же без понимания, то в кладке есть щели, пролеты и… очень крепкие места. Однако наличие в дырявой и кривой стене крепкого места особой роли не играет.

Часто бывает так, что руководителя не интересует то, как кладовщик размещает товар на складе - это его дело. Только в следующую смену другой кладовщик ничего найти не может. А клиент ждать не хочет и уходит к конкурентам, которые данную модель смоделировали и кладовщиков обучили.

Заметьте, часто мы идем туда, где лучшие модели выполнения работ: будь это автосервис, парикмахерская, зубной врач. Если у одного человека модели выполнения работ почти всегда однообразны, и придя к "своему" парикмахеру Вы уверены в качестве, то есть ли у вас такая же уверенность по отношению ко всем мастерам в "вашей" парикмахерской? Клиент доверяет компании и несет в неё свои деньги за её продукты - если он уверен во всех исполнителях.

Прежде чем мы рассмотрим вопрос "Как целенаправленно влиять на корпоративную культуру" давайте уточним "Каким образом складывается корпоративная культура в обычных условиях"

Естественный путь заключается в следующей последовательности:

• Главный начальник имеет своё представление о "правильных" моделях. Демонстрирует их своим поведением. Оценивает подчиненных и подбирает их по принципу "свой - чужой".
• Подчиненные главного начальника осознают "правильные" модели. Демонстрируют их своим поведением. Оценивают своих подчиненных и подбирают их по принципу "свой - чужой".
• И так далее…

В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации - через Правила. Правила - официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется надзорными органами и нарушение жестко преследуется. Как правило, относится к юридическим или технологическим областям деятельности: законы - правосудие, технология производства - менеджеры по качеству/ОТК. Однако правилами могут регламентироваться и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета и даже личная жизнь.

Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых контролируется любым членом сообщества и нарушение преследуется общественным порицанием. Члены сообщества, которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют модели поведения становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными). Например, авторитеты в направлениях культуры, старейшины у небольших народов и т.п. Авторитеты преступного мира - это пример хранителей и контролеров пограничного состояния между нормами и правилами, когда уже есть правила, но они не могут быть записаны в официальных документах из-за их несоответствия законам.

Традиции - максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некоторая модель которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих её соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение её контролируется только самим человеком по принципу "нравится - не нравится". Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены по собственной инициативе другими. Традиции могут быть зафиксированы в виде корпоративных легенд, мифов, символов и других "метафизических" аспектах организации.

Например, в нашей стране есть красивая модель поведения: дарить женщинам цветы на 8 марта. Если обязательный подарок (букет цветов) зафиксирован в брачном контракте и оговорены санкции при его невручении, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает радость у жены, а отсутствие - слёзы, то это регламентация на уровне норм. Если же жена равнодушна к подарку - то принятие решения о выборе модели поведения остается целиком на усмотрение мужа и это регламентация на уровне традиций.

При формировании корпоративной культуры самый долгий вариант - изменять её через традиции. Чуть быстрее можно изменить культуру с помощью норм. Самый быстрый вариант изменения - через правила. Однако надо обязательно отметить, что между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь. В больших сообществах (народ, нация, государство) сначала складываются традиции, затем неформальными лидерами закрепляются нормы и только потом формальными лидерами (руководителями) принимаются официальные правила или законы. Причем, нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил. Например, проблемы "феодального социализма" с несоблюдением моделей поведения "социалистического общежития" в части республик СССР.

Главным отличием этапа личного энтузиазма от регулярного менеджмента является ужесточение и упорядочивание моделей поведения (в основном на базовом уровне выполнения работ).

При личном энтузиазме модели имеют большой диапазон различий и регламентируются на уровне норм и традиций, которые постоянно изменяются в зависимости от ситуации, личностей и даже их настроения. Степень свободы сотрудников - очень высокая. При переходе на этап регулярного менеджмента ключевые для компании модели четко осознаются, моделируются и регламентируются на уровне правил с помощью регламентирующих документов.

Возникает проблема: самые лихие "казаки" - становятся не самыми лучшими взводными и ротными командирами регулярного войска. Во-первых, они привыкли рубиться сами, а не командовать другими. Во-вторых, они не привыкли беспрекословно выполнять команды вышестоящего руководителя. В-третьих, они не способны соблюдать дисциплинарный устав (ходить строем, отдавать честь, петь строевые песни). В результате самые лучшие сотрудники периода личного энтузиазма не находят своего "теплого места под солнцем" в новой системе управления и начинают активно сопротивляться нововведениям или уходить.

Плохо и то, и другое. Учитывая огромный объем работ по переходу к регулярному менеджменту, сопротивление лучших сотрудников может стать непреодолимой преградой.

Само по себе изменение корпоративной культуры возможно двумя путями: эволюционным и революционным. Эволюционный путь предполагает триста лет подстригать газоны. Революционный - снять почву и купить дерн в Англии.

Как уже было отмечено, в больших сообществах регламентация моделей поведения осуществляется в последовательности традиции - нормы - правила. Причем для того, чтобы правила заработали должны быть созданы аналоги судебных и карательных органов. Иначе самые детальные правила останутся просто красивой бумажкой.

У коммерческой организации время, как правило, сильно ограничено, внешняя среда постоянно меняется, эффективность ее деятельности должна быть на порядки выше, чем у больших сообществ. Поэтому, чтобы эффективно развиваться, она не может позволить себе долгий эволюционный процесс, но и революции так же опасны. Остается выбирать компромиссный вариант целенаправленного изменения корпоративной культуры.

С точки зрения специалистов по управленческому консультированию целенаправленное изменение корпоративной культуры - это комплекс довольно затратных, но вполне освоенных технологий. Комплекс, который не содержит ничего метафизического и трансцендентного и не предполагает плясок с бубном вокруг корпоративного символа.

Данные технологии включают: изменение традиций за счет создания прецедентов; изменение норм за счет работы с неформальными и формальными лидерами, а также технологичное внедрение регламентирующих документов. Оговоримся, что перед началом изменений надо продумать: какие модели поведения нужны компании. Это очень большая работа и о ней мы писали в своих предыдущих статьях "Регулярный менеджмент" и "Алгоритм внедрения управленческого абсолюта".

Изменение традиций проводится с целью нейтрализовать вредные, расширить правильные, изменить содержание нейтральных и ввести в обиход новые модели поведения.

Самый простой способ - когда высшее руководство начинает демонстрировать правильные модели личным примером. Например, не подписывают даже срочный Договор, если на нём нет всех виз согласования, начинают приходить на работу вовремя, наводят порядок на рабочих столах или заполняют формы учета выполненных работ.

Следующий по сложности способ - создание корпоративных "легенд". Во многих крупных компаниях есть рассказы из серии "Ленин и часовой". Это когда Ленин забыл пропуск и часовой не пустил его в Смольный. Причем часового не расстреляли и не наказали, а даже наградили - порцией воблы. Специально выдумывать такие истории не стоит - они будут фальшивыми и им не поверят. Надо просто начать внимательно анализировать все случаи из жизни компании и те которые содержат правильную, как сейчас принято говорить "знаковую" модель - поднимать на щит. То есть рассказывать о ней на каждом корпоративном углу, естественно слегка приукрасив и отбросив в ситуации все лишние для правильной модели детали.

Некоторые ситуации можно и создать искусственно, главное - они должны быть эффектными. Например, в одном из банков Председатель правления несколько дней подряд приезжал на работу в 8-10 и 40 минут здоровался со всеми сотрудниками, причем у тех кто опоздал - спрашивал причину. Эффект от легенды есть до сих пор, хотя за прошедшее время сменились и сотрудники и Председатель правления.

Ещё более эффективно прямое внедрение и поощрение правильных моделей. Например, если в компании были распространены модели индивидуалистичного поведения, а для достижения целей требуется большая групповая сплоченность и коллективная работа, то начать внедрение коллективных моделей можно с шахматного турнира. При условии, что сотрудники интересуются шахматам, а также что турнир закончится общим застольем.

Однако более эффективным методом изменения традиций в данном направлении будет публичная награда нескольких сотрудников за коллективную победу. Например за привлечение нового крупного клиента одновременно и с шумом наградить сотрудников отдела маркетинга (нашли клиента), сотрудников отдела продаж (провели переговоры и заключили выгодный контракт), сотрудников отдела поставок (поддержали лицо компании и уложились в сроки сложной поставки).

Второй вариант является более сложным по реализации так как награждать надо за дело, следовательно перед награждением следует сначала создать возможность для совместной работы. Однако он более эффективен по изменению традиционного восприятия правильных моделей поведения.

Итак изменение традиций - это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также завышение значения таких прецедентов за счет умеренной внутрифирменной рекламы. Например, использования примера в выступлениях на совещаниях, помещение рассказа о них в курс адаптации нового сотрудника. Очень сильный эффект воздействия оказывает упоминание о правильных моделях в имиджевых статьях о компании в центральной прессе. Особенно, если в своем интервью высший руководитель упоминает фамилии отличившихся сотрудников. Естественно, что реклама должна быть умеренной, так как перебор в данном деле вызывает обратный процесс отторжения модели.

Для изменения традиций возможен также метод применения "шокотерапии", т.е. публичного наказания за неадекватные модели поведения. Например, публичные процессы в 30-ые годы в СССР имели одной из целей изменение моделей поведения на уровне традиций и предшествовали драконовским законам "о колоске", "об опоздании" о "прикреплении к заводам". Данный метод может быть совмещен с изгнанием явно не подходящих к новым элементам КК лидеров. Однако при принятии решения об использовании метода шокотерапии всегда необходимо учитывать насколько сам метод сочетается с новыми элементами корпоративной культуры - действительно ли вы хотите построить "полицейскую организацию"?

Изменение норм предполагает в первую очередь работу с реальными лидерами компании, независимо от того являются они формальными или неформальными. Естественно, что предварительно реальные лидеры должны быть выявлены, например методом социометрии. О том как это делать знает каждый психолог, а методика очень проста и эффектна по результатам.

Реальный лидер - человек который пользуется авторитетом у значительной части сотрудников компании. Оценки, которые лидеры дают поступкам сотрудников, служат основным фактором, поддерживающим модели поведения на уровне норм. В зависимости от ситуации и индивидуальных особенностей лидеры могут не занимать официальных руководящих позиций (неформальные лидеры) или являться менеджерами компании (формальные лидеры). Методы работы с лидерами - это тема для большой книги, поэтому мы приведем только основные принципы.

Неформальные лидеры должны стать либо проводниками различных аспектов формируемой корпоративной культуры, либо лишиться лидерства. В качестве средств работы с ними можно использовать методы формирования у них мотивации по внедрению нужных моделей или методы их дискредитации в качестве лидеров. Формирование мотивации надо проводить в личных беседах с высшим руководством. Сам факт уважительной беседы уже хороший мотивирующий фактор, а если в ходе беседы ещё и высказать высокую оценку его авторитета в коллективе, сомнения в успешности изменений и попросить совета и помощи?

Привлечение на свою сторону неформальных лидеров очень повышает успешность изменений - лучше воспользоваться уже готовым авторитетом. Если же договориться не удалось есть много способов снижения этого самого авторитета в глазах у сотрудников. Например, перевод в другое подразделение, посылка на обучение или дискредитация. Дискредитацию нельзя путать с клеветой и распусканием слухов! Дискредитация или снижение авторитета в глазах окружающих более надежно осуществляется путем создания прецедентов, в которых лидеры проявляют свои "плохие" с точки зрения большинства сотрудников качества. Например, можно "помочь" ему завалить работу и подвести коллег под снижение заработка. А ещё можно назначить неформального лидера одним из менеджеров проекта по реорганизации компании, объяснив новые "правила игры": если вытянет - станет своим, не вытянет - начнет терять статус лидера.

Формальные лидеры (менеджеры компании) должны стать самыми активными проводниками новых элементов корпоративной культуры. Основное внимание во внедрении новых элементов должно быть уделено изменению поведения менеджеров. Для этого менеджеров всех уровней необходимо: во-первых, привлекать к разработке новых элементов, во-вторых, объяснять им новые правила и нормы максимально подробно, в-третьих, менять их типовые модели поведения путем проведения специальных тренингов отношений или бесед, наконец, проводить для них тренинг менеджерских навыков. Хорошее владение основными навыками управления всегда повышает авторитет человека и делает его реальным лидером в коллективе.

Основная часть работы с сотрудниками по изменению норм поведения проводится их непосредственными руководителями (линейными менеджерами и менеджерами среднего звена). Главное чтобы менеджеры хотели и умели давать постоянную обратную связь подчиненным. Однако при изменении корпоративной культуры целесообразно проводить тренинги специальных навыков, по тем моделям, которые внедряются в настоящее время. Например, приема заказов, размещения товаров на складе, проведения совещаний, планирования и т.п.

Правила - это модели поведения, которые регламентируются официальными документами, например приказами, инструкциями, положениями и т.п. Естественно, что при переходе от Личного энтузиазма к Регулярному менеджменту новые модели поведения нельзя детально задать на уровне одного - двух документов. Даже таких модных как "Корпоративный кодекс" или "Положение о работе с персоналом". Необходимо отметить, что при серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все регламентирующие документы компании и даже принципиально изменен подход к Документационному Обеспечению Управления (ДОУ). Состав регламентирующих документов и требования к их содержанию, качеству и последовательности разработки - это очень большая тема. Частично мы писали о ней в предыдущей статье (№ 19) и возможно ещё вернёмся, но в рамках статьи про изменение корпоративной культуры будет целесообразнее рассказать про правила внедрения документов.

Внедрение документов - это интенсивная работа с руководителями среднего и нижнего звена. Вопиющей ошибкой является простая передача им утвержденных документов с новыми требованиями к моделями деятельности. Менеджеры должны стать активными проводниками и эталонными образцами выполнения этих моделей. Поэтому с ними необходимо провести серьезную работу, вплоть до проведения семинаров, обсуждения новых документов, индивидуальных бесед и т.п. Как проводить семинары и организовывать обсуждения новых документов?

Самый простой вариант - просто зачитать новый документ (приказ или инструкцию) и сказать несколько банальных слов о необходимости ее выполнения и санкциях за невыполнение, а в ходе обсуждения спросить есть ли вопросы. Такое обучение и обсуждение не увеличит понимание и не создаст реально действующих мотивов .

Любой новый документ - это не просто сухие формулировки, это описание требуемых организацией моделей поведения. Поэтому при проведении семинара или индивидуальной беседы необходимо показать следующие аспекты нового документа: почему вносятся изменения; какие именно действия будут вознаграждаться или наказываться, к каким последствиям может привести несоблюдение новых моделей всю компанию (крах, стагнация) и конкретного сотрудника (деньги, карьера). В чем изменится работа и обязанности сотрудников (как правило в сторону усиления эксплуатации) и какие преимущества принесет компании и каждому лично. Естественно что в ходе семинара или беседы возникают дополнительные вопросы и даже диспуты - их нужно уметь направлять в конструктивное русло.

Еще больший эффект дает "управляемая дискуссия" в ходе которой участники (менеджеры или исполнители) сами понимают ответы на все вопросы перечисленные в предыдущем абзаце. Применение управляемой дискуссии требует не только специальных навыков со стороны проводящего, но и понимания сотрудниками компании. Поэтому данный метод следует использовать с осторожностью.

После начала работы по новым документам наступает очень ответственный этап внедрения - детальный мониторинг их работы. В принципе хорошие регламентирующие документы можно сравнить с автопилотом - нажал кнопку и отдыхай пока внештатная ситуация не случится. Так вот, когда вы испытываете новый "автопилот" отдыхать некогда. Включив его, надо некоторое время детально контролировать каждое действие. Потому что как бы мы ни старались всё промоделировать заранее, есть вероятность, что чего-то упустили.

На практике это означает, что несколько циклов действия каждого регламентирующего документа должна идти их оперативная настройка. Каждое нарушение должно отдельно анализироваться, выявляться причина и приниматься корректирующие воздействия. Вообще-то причин сбоев в регламентирующих документах может быть три типа: не хотят выполнять, хотят но не умеют и не могут выполнить из-за недостатка документа. Соответственно и корректирующие воздействия должны применяться трех типов. Если не хотят - надо наказывать. Если не умеют - учить. Если не могут объективно - адаптировать документ. Помните слова абсолютного властителя из произведения Антуана Экзюпери "Маленький принц": "Если я прикажу моему генералу порхать бабочкой вокруг цветка и он не выполнит моего приказания, кто в этом будет виноват - я или мой генерал?"

Что делать с теми "лихими казаками этапа Личного энтузиазма", которые не могут ходить строем по объективным причинам?

Главной особенностью этапа личного энтузиазма является наличие сильных норм и традиций. Именно они довели коммерческую организацию до рубежа, когда постановка регулярного менеджмента становится объективной необходимостью. К сожалению нормы и традиции на этапе личного энтузиазма можно обобщить одной фразой - "Все отвечают за всё". Когда появляется "дырка", все тут же дружно набрасываются ее "латать". В результате такая система позволяет сформировать особую группу "быстрого реагирования" - специалистов сверхвысокой квалификации, настолько высокой, что они не могут выполнять скучную рутинную работу. Кроме того, такая система очень хорошо растит специалистов. Указанные преимущества при переходе к регулярному менеджменту могут очень легко потеряться.

Пример. На средних размеров промышленном предприятии консультантами была разработана новая схема учета эффективности производства и стимулирования сотрудников. Благодаря жесткому стимулированию (не справился - "на вылет") загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она смогла только изменив содержание деятельности этих самых ключевых специалистов.

Указанный пример хорошо иллюстрирует основные страхи, не дающие руководителям перейти к регулярному менеджменту. Но и из этой ситуации есть выход.

Прежде всего, от работы "никто ни за что не отвечает" придется перейти к работе "я отвечаю только за это, остальное меня по большому счету не интересует". Другими словами, идеальным сотрудником будет не тот, который принесет то, не знаю что к сроку - вчера а сотрудник, который четко знает свои обязанности и качественно их выполняет. А это сильно демотивирует тех сотрудников, которые постоянно "вытягивали" и "разруливали" все проблемные ситуации. Поэтому их необходимо сначала выделить. После этого им можно дать функцию советников Руководства. Более того, они на самом деле могут выявлять проблемные места в функционировании организации и выступать в роли "сигнализаторов".

Иногда из таких людей организуют службы по развитию или внутренних консультантов. Если участие данных сотрудников все же не исключить из технологии работы организации, то эти люди должны работать в проектном формате и бизнес-процессы для них должны отличаться меньшей жесткостью и быть жесткими только там, где они пересекаются с другими исполнителями.

В том случае, если организация доросла до стадии делегирования полномочий они могут возглавить новые направления, ведь регламентированность процедур по новым направлениям еще достаточно низка и они сильно напоминают личный энтузиазм. Таким образом, в идеале мы получаем картину, когда "островки" личного энтузиазма позволяют растить кадры, которые выключаются из непосредственного процесса производства продуктов. В последствии они формируют новые направления, которые также должны переходить к регулярному менеджменту.