Пролог Семь лет назад Петр Батумов учредил небольшую фирму, организовывавшую деловые мероприятия и выставки в городе N. Бизнес начинался с чужих денег, собственных связей и домашнего компьютера. В ту пору идея бизнесмена пришлась и к месту, и ко времени — независимые выставки входили в моду. Петр лично набирал команду специалистов, с которыми предстояло работать. Так как ни опыта работы на руководящей должности, ни глубокого понимания новой сферы деятельности у Батумова не было (было только огромное желание этим заниматься), при отборе кандидатов он руководствовался исключительно интуицией и собственным пониманием основных законов бизнеса. “Я сразу решил не брать на работу друзей и родственников. На приходящих кандидатов смотрел как на будущих профессионалов, но, пожалуй, брал тех, кто просто пришелся по душе”, — вспоминает управленец. Первое время сотрудники молодой фирмы получали крайне мало, работали “за идею”, однако горели работой, и заказы на новые выставки шли один за другим. Приблизительно через полтора года, когда дела на фирме, в том числе и финансовые, наладились, Батумов заметил первые признаки кризиса. Он понял, что время покорения первых вершин прошло и одной заработной платы для мотивации персонала уже не хватает. Людей нужно было заставлять, направлять, но Петр не мог жестко управлять коллективом, ведь сотрудники стали его близкими друзьями.

Любит не любит Светочка Соловина была менеджером по рекламе, всеобщей любимицей и дамой сердца Николая Мирошниченко, коммерческого директора, заместителя Батумова. У Светочки был день рождения — ей исполнилось двадцать пять лет. На столах — цветы, шампанское, вино, конфеты, в офисе — праздничная суета. На следующий день фирма должна была организовывать важное мероприятие. Петр Батумов утром, запыхавшись (возвращался-де из командировки), забежал в офис и попытался на ходу отсканировать документы для выставки. Оказалось, сделать это невозможно — пропал сканер. “Ты извини, но наличных в кассе не было, а мне так хотелось Светочке сделать подарок… — промурлыкал коммерческий директор. — Поэтому я отнес сканер в ломбард. Но завтра верну!”… Вернул. Но на этом происки друзей-соратников не закончились. На следующий день после проведения мероприятия, а соответственно, и завершавшего его фуршета часть персонала не вышла на работу. “Они искренне считали, что можно не пойти. Мол, Петя все поймет. Вчера же вместе пили, и он видел, чем дело закончилось, так что простит”, — изумлялся Батумов. И подобных ситуаций, по его рассказам, была масса… Что делать? Управленец решил ужесточить контроль за исполнением служебных обязанностей: наконец-то прописал должностные инструкции и ввел обязательный еженедельный отчет о проделанной работе. Однако коллеги восприняли нововведение как шутку. “Два года я с ними боролся: то пытался наказывать, то все прощал. Мне было тяжело, потому что я действительно не мог требовать что-то от друзей, если у них, например, были личные неприятности”, — сетовал Петр. В конце концов он решил ввести на фирме систему штрафов. “Что после этого началось, описать страшно!” — делился руководитель. Сотрудники не понимали, почему вдруг их лишают заработка, ведь раньше аналогичные проступки или просчеты сходили с рук. Каждый конкретный штраф воспринимался как личное оскорбление. “Они всем кагалом то игнорировали меня, то бойкотировали, то бурно обсуждали мою личную жизнь, решив, что проблема именно в ней”, — сокрушался Петр. Все обдумав, он твердо решил уехать на работу в столицу, оставив управление компанией на заместителя. Передал дела и договорился с Мирошниченко, что тот со временем выкупит у него оборудование. Но после отъезда Батумова фирма быстро развалилась: несколько мероприятий сорвались, деньги закончились, а оборудование сотрудники разобрали по домам в уплату долга по заработной плате. По уверениям Батумова, он им и это простил. Друзья ведь… Что с них взять?
Плохой полицейский Сейчас Петр Батумов исполняет обязанности генерального директора в одной из столичных компаний. Памятуя о своем неудачном опыте, он решил кардинально изменить стиль управления. “Я подумал, что авторитарным управленцам живется легче, они активнее продвигаются по карьерной лестнице. Кстати, буквально на днях австралийские ученые это подтвердили”, — заявил руководитель. Поэтому на новом месте Батумов ввел к себе обращение только на “вы”, хотя до этого в коллективе преобладало “тыканье”. Отказался от присутствия на пятничных вечеринках, также не “выходит в народ” по корпоративным праздникам, дням рождения и т.д., оставляя прерогативу “быть хорошим полицейским” одному из владельцев. “Мы с ним об этом договорились заранее. Я посчитал, что для моего имиджа так будет лучше. А он с коллективом всегда был накоротке, поэтому одного “доброго царя” на фирме хватит с головой”, — объяснял Батумов. По его словам, собственники его работой очень довольны — компания выбралась из стагнации благодаря новой стратегии продвижения товара, а также предпринятой им кадровой чистке. В первую очередь Батумов уволил заместителя бывшего директора и неформального лидера коллектива, директора по маркетингу. Мол, тормозили процесс развития. В общем, все хорошо. Но… коллектив нового начальника “в свои” не принял. Коллеги часто жалуются на него собственникам, а бывает, и намеренно саботируют проекты. В результате сейчас Петру Батумову снова как-то не по себе…
 |
|
 |
| |
Эксперты о правиле золотой середины
Владимир Бузмаков, президент консалтинговой компании “Супремум” (г.Киев; консалтинговые услуги; с 1997 г.; 10 чел.):
— Думаю, что в подобной ситуации оказывались многие. Побывал в ней и я. Разница лишь в том, что в моей компании сотрудники-друзья в конце концов ушли, вместо них пришли другие. А фирма не развалилась, потому что я не ушел. Вообще, я уверен, что и друзей можно брать на работу, руководить ими. Но только в том случае, если и они, и ты сам сумеете провести черту: это работа, а это личная жизнь. Тогда проблем не возникает. Но, конечно, бывает всякое. Друзей приходится поддерживать, выручать. Если этого не будет, кто тогда поддержит меня при случае?!.. В нашем бизнесе многое зависит от дружеских отношений. Хотя постепенно эта ситуация меняется. И, в конце концов, мы приходим к прагматичной модели бизнеса, где основой являются деловые отношения. Просто находится золотая середина между панибратством и делом.
Альберт Церковный, заведующий кафедрой психологии Харьковской государственной академии культуры:
— Сразу скажу: универсального рецепта, как правильно действовать и строить отношения с подчиненными, нет. Хотя о стилях управления — демократическом, авторитарном, либеральном — написаны тома хороших книг. Можно вывести некоторые закономерности. Например, в экстремальных ситуациях больше работает авторитарный стиль, для генерации идей и творчества — демократический или либеральный. Однако даже эти закономерности действительны не всегда. Почему? Огромное значение имеет личностная уникальность самого управленца. Вашему руководителю стоит самому для начала определиться, какая роль в отношениях с подчиненными ему больше подходит, что более естественно для его характера. Кроме того, нужно понимать, что для компаний, находящихся на разных этапах развития, подходит разный стиль управления. И, в зависимости от периода роста компании, стиль управления должен меняться. Пока фирма маленькая и ей приходится выживать на рынке, дружеские отношения между всеми сотрудниками, в том числе и с руководителем, только в помощь. Когда проходит этот период, дружба начинает вредить. У руководителя может не хватить внутренних рычагов для проведения грани между собой просто хорошим человеком и бизнесменом. В этом случае может помочь делегирование некоторых управленческих функций другим людям и переподчинение им друзей. Ведь если ответственность за происходящее несет другой человек, то руководитель вправе отказать в чем-то другу или заставить его что-то сделать. Например, приходит друг и просит в чем-то поблажку. Руководитель говорит: “Да, я могу это сделать. Но сейчас этим проектом занимается тот-то, он несет и ответственность. В таком случае пострадает он. Ты готов к этому?”. Конечно, это уловка. Но после ряда обращений товарищу придется самому решать, кто он — друг или манипулятор. |
|
 |
|
 |
Текст: Белла Морина, anna@business.ua Рисунок: Галина Хромова |