Менеджмент. Большие перемены.

Большие перемены осуществлять легче, чем малые

Именно Паркинсон первым сформулировал наблюдение, что время, затраченное на обсуждение статьи бюджета, обратно пропорционально сумме, фигурирующей в этой статье. Всем, кто принимал участие в бюджетных совещаниях, знаком этот феномен. На обсуждение сто долларовых статей могут уйти многие часы, тогда как миллионные суммы проходят "на ура". Практически у каждого есть что сказать по поводу небольших статей расхода, но лишь немногие могут сделать действительно умное замечание по поводу солидной суммы.

Как-то исполнительный директор средней по размеру радиоэлектронной компании признался мне, что однажды у него ушел всего один день на полную реорганизацию фирмы, включая упрощение схемы взаимодействия между работниками и удаление нескольких промежуточных уровней менеджмента. В другой раз ему же потребовалось несколько дней для того, чтобы убедить одного работника передвинуть свой стол на несколько метров. Генри Киссинджеру приписывают высказывание, что дискуссии преподавателей в университетах так желчны и продолжительны потому, что им мало платят.

В большинстве случаев, когда мы идем на какие-то перемены, нам рекомендуют делать это постепенно. Как говорится, перед тем как начать ходить, вначале учатся ползать, а перед тем, как побежать, надо пройтись. Достаточно разумный подход; но применительно к человеческим отношениям такой подход может быть не самым лучшим.

В 1991 году "Дженерал Моторс" поразил деловой мир своим решением закрыть двадцать один завод и уволить семьдесят четыре тысячи работников. Несмотря на всю драматичность, этот шаг иллюстрирует эффективность больших перемен. Менеджеры компании были уверены в том, что сокращение производства абсолютно необходимо. Они могли бы закрывать постепенно по одной фабрике, каждый раз дразня общественное мнение и вызывая негодование уволенных рабочих. Но имело смысл закончить все как можно скорее и приступить к восстановлению финансового положения. Естественно, они и выбрали последнее. Успех этого "мгновенного сокращения" не прошел незамеченным, и другие крупные корпорация вскоре предприняли подобные шаги.

"Чиат/Дэй Эдвертайзинг" и "Отикон Корпорейшн" из Стокгольма принадлежат к тем компаниям, которые радикально изменили характер своего, функционирования. Обе корпорации применили комплексную реструктуризацию: благодаря передовым телекоммуникационным технологиям, безбумажному делопроизводству и практике частных офисов они перешли в "виртуальное" состояние. Такие перемены впечатляют, даже если бы они осуществлялись продолжительное время. Но в действительности эти компании совершили необходимые изменения очень быстро, скачком.

Да, большие перемены осуществлять легче, чем малые, но это абсолютно не значит, что следует отказаться от постепенного, запланированного обновления как части генеральной стратегии фирмы. Принятию решений, больших или малых, должен предшествовать тщательный анализ. Но факт остается фактом - люди относятся с уважением к неожиданным действиям и с гораздо большей охотой согласятся с переменами, если они достаточно велики и радикальны, чтобы выдержать любую попытку сопротивления.

Более подробно с этими вопросами можно ознакомиться в книге Ричарда Фарсона "Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства"

Краткое изложение Andrew Black

По всем вопросам размещения рекламы
Email vxv@ukr.net