И потребитель к тебе потянется

— Как эта концепция реально воплощается в предметах бытовой техники?

— У Philips есть кофеварка Senseo. Вы с ней знакомы? Ах да, мы же не продаем ее в России. В Европе было продано двадцать миллионов экземпляров за пять лет. Мы руководствовались тем принципом, что люди хотят пить лучший кофе, какой только можно получить, нажав на одну кнопку. То есть устройство должно быть максимально простым в использовании. На тот момент ни одна кофеварка на рынке не отвечала этим требованиям. Senseo стоит совсем недорого, а качество кофе очень высокое — мы разработали ее совместно с ведущими брендами кофе в Нидерландах.

 

Мы добились большого успеха и с соковыжималками. Когда мы выводили их на рынок, мы рассказывали не о мощности или о потреблении энергии, как это обычно делают производители. Мы говорили о том, что соковыжималки — это возможность более здорового питания. А люди по всему миру все больше хотят вести здоровый образ жизни, а не гнаться за более мощными механизмами. Акцент же мы делали на том, что в нашу соковыжималку можно закладывать фрукты целиком. Благодаря широкой трубе нет необходимости резать их на кусочки — это значительно упрощает приготовление соков. Хотя за такой кажущейся простотой стоят очень сложные технологии, которые позволяют перерабатывать цельные плоды. У меня дома тоже есть такая соковыжималка, и моя семилетняя дочка с удовольствием ею пользуется. Вы знаете, как трудно заставить детей есть сырые фрукты и овощи, а тут они получают вкусный сок — и проблема решена.

Еще один пример того, как мы применяем принцип простоты использования при сложности самой техники — наши медицинские товары Sonicare. Скажем, электрические зубные щетки под этой маркой — самые продвинутые на рынке, но при этом — самые простые в использовании. Достаточно поднести щетку к зубам, и они будут быстро очищены. В традиционном понимании — чистить зубы не надо. То же самое касается и новых электрических мужских бритв, которые скоро появятся в продаже. Мы знаем, что труднее всего брить шею. Наша бритва приспособлена как раз для этой части тела.

— Значит, при продвижении бытовой техники важнее маркетинг, а не техническое совершенство продукта?

— Одно от другого трудно отделить. Но что действительно имеет значение — так это как дать потребителю то, что он понастоящему хочет. Я знаю, это звучит банально, но производители на самом деле терпят большие убытки, совершая ошибки при определении истинных потребностей своих потенциальных покупателей. Высокотехнологичные компании часто сталкиваются с этой проблемой, поскольку они постоянно вбрасывают новые технологии на рынок. Потребителям же не всегда нужны последние модели. Самое новое — не обязательно самое лучшее. Так, новейшая техника часто не опробована в быту, нестабильна и не включена, так сказать, в общую экосистему.

— Какой маркетинговой концепции вы придерживались до этого?

— Еще три года назад у нас был слоган: «Изменим мир к лучшему». Но он не давал нам особого конкурентного преимущества. Любой человек может сделать что-то лучше или хотя бы попытаться. Мы же хотели быть впереди всех. Нам был нужен такой девиз, который стал бы движущей силой предстоящей трансформации Philips. И мы этого добились с помощью концепции «Разумно и просто». Мы и теперь стремимся к тому, чтобы делать совершенную технику. Разница состоит в том, что сегодня мы технологии «прячем» от потребителя. Ему совсем необязательно их видеть.

— Как вы можете подтвердить эффективность нового подхода?

— Ценность бренда Philips выросла. В начале 2000-х в рейтинге самых сильных глобальных брендов Interbrand бренд Philips резко откатился. В 2004 году он занимал аж шестьдесят пятое место. Такая слабость была вызвана тем, что в течение 90-х годов корпорация Philips находилась в состоянии реструктуризации. Существенно изменился набор производимых товаров, мы пытались выйти на новую маркетинговую стратегию, и бренду не уделялось достаточно внимания. Его важность для компании была недооценена. После того как мы начали реализовывать новую концепцию, бренд Philips поднялся в рейтинге Interbrand — в 2006 году мы заняли уже сорок восьмое место. Показательно и то, что оборот корпорации сегодня растет на 5–6% в год.

— Как происходила смена концепции внутри компании?

— О, это было непросто. (Смеется.) Я приступил к работе в Philips в 2003 году и был первым директором по маркетингу. До этого такой позиции в компании просто не существовало. Через три месяца стало понятно, что нужно что-то делать с брендом, и я предложил концепцию простоты управления. В компании, которая всю жизнь делала упор на технологии, на инновации, мое предложение вызвало шок. Поначалу было трудно убедить коллег в необходимости инвестировать в бренд. После года переговоров внутри компании преимущества нового подхода стали очевидны, и мою программу восприняли с энтузиазмом.

Мы стремились упростить не только наши продукты, но и бизнес-процессы внутри Philips. Мы решили, что не можем продвигать лозунг «Разумно и просто» на рынке, если не можем реализовать его внутри корпорации. Это было незаметно со стороны, но мы приложили огромные усилия, чтобы компания начала развиваться быстрее.