При подборе персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Есть ли какие-то универсальные критерии? Попробуем выяснить.
Who is… Самая мучительная проблема, с которой сталкивается начинающий рекрутер - размытость критериев оценки кандидатов.

Когда специалист только начинает работать в сфере подбора, это приводит к долгим мучительным раздумьям по поводу почти каждого кандидата - <вроде и ничего: но как-то не понравился: а может и ничего:>. Эти мучения обычно проходят ко второму-третьему месяцу плотных занятий рекрутингом, поскольку за это время формируется <интуитивный> стиль подбора, когда <объяснить не могу, но спинным мозгом чувствую - не пойдет>.

Недостатки такого стиля очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки. И значит, нужно опереться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы отчасти формализовать процесс подбора.

Конечно, таковыми критериями могут являться профессиональные навыки. Подбирая некоего специалиста, мы можем предложить ему ряд заданий, успешность выполнения которых позволит более-менее точно судить об уровне его профессионализма, и этим ограничиться. Но успешность деятельности кандидата будет зависеть не только от степени его свободы в профессиональной сфере, но и от целого комплекса свойств, определяемых одним емким словом <характер>. А это значит, что никуда не деться от выяснения особенностей этого самого <характера>.

И тут возникает другая крайность. Менеджер по персоналу <закапывается> в психологические методики, мучает своих кандидатов многофакторными опросниками и, наконец, засыпает, измученный, на ворохе бланков, исчерканых ломаными профилями. Многофакторные опросники дают очень много информации, но неприятный сюрприз, ожидающий <персональщика> в конце этого долгого пути, заключается в том, что большая ее часть оказывается совершенно неприменима для принятия решения о трудоустройстве. Попросту, является лишней.

Таким образом, необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки.

В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик:

• Управляемости
  
• Обучаемости
  
• Адекватности

 
Это и есть те самые три коня подбора, на которых успешные рекрутеры едут в свое светлое будущее.

Конь первый: Управляемость
Управляемость. Зачем это свойство нужно работнику, говорить даже странно. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. При этом, нужно развести понятия <управляемость> и <бесхребетность>. В первом случае имеется в виду способность выполнять поставленные со стороны задачи, во-втором - неспособность отстоять собственное мнение.

Еще один крайне важный момент - требуемая степень управляемости сильно разнится в зависимости от статуса кандидата. От дворника не требуется иметь своего мнения по поводу процесса подметания, он должен тщательно мести там, где скажут. Коммерческий же директор имеет гораздо больше степеней свободы и его действия обычно не определяются простыми приказами генерального, а являются компромиссом, достигаемым в процессе взаимодействия начальника и специалиста.

Но, так или иначе, а начинается собеседование, и рекрутер должен оперативно сделать выводы об управляемости кандидата. Вернее, на собеседовании важно отследить как раз <неуправляемость> и <бесхребетность>, а то, что не относится к этим двум категория и будет требуемой нормой.

Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках <лезть со своим уставом> и <показывать, кто тут главный>. Неуправляемый кандидат с порога высказывает свое недовольство длинной дорогой до места собеседования (варианты - плохим объяснением дороги, теснотой офиса, душностью переговорной комнаты, поведением охраны и т.д). Он любит садиться на место рекрутера, если ему повезет войти в комнату первым и искренне недоумевает, почему нужно пересесть. Он не желает разговаривать с рекрутером, а желает, чтобы его сразу <вели к специалистом>, потому как <о чем я с вами буду говорить, вы все равно ничего не понимаете>. Разговор он начинает с выдвижения условий и требований (<я сразу говорю, если начальник - баба, работы у нас не получится!>), любит сообщить, что ему должны быть страшно благодарны уже за сам факт визита <в вашу контору>. Предыдущие начальники у него, как правило, <ничего не понимали>, и <хороших советов слушать не хотели>. И еще обычно он не прочь немного поругаться с рекрутером, в ответ на попытки последнего ввести беседу в конструктивное русло.

Впрочем, сказанное относится ко вполне распространенной, но, все же, крайней степени неуправляемости, когда она органично сочетается с природным хамством. В случаях, когда кандидат корректен и осторожен, в его высказываниях может насторожить частое употребление местоимения <я>, противопоставляемого <им> (<я предлагал, а они не согласились, я настаивал, а они не дали> и т.д.), особенно сочетаемое с перекладыванием ответственности за неудачи на других.

В общем, при собеседовании именно рекрутер является формальным <начальником> в этой ситуации и способность к управляемости у кандидата будет проявляться в том, насколько он будет готов принимать такое положение дел, либо попытается <взять верх> и <показать, чьи в лесу шишки>.

(Ремарка - отказ от заполнения анкеты не может однозначно трактоваться как неуправляемость. Действительно, если у человека есть подробное резюме, предложение еще раз переписать его от руки может восприниматься как издевательство!)

Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. <Факторами риска> являются: предшествовавшие трудоустройству работа <свободным художником> (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занимание должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше <дураков-начальников>, нежели имел прежде. Иногда подобная ситуация может стать большой внутренней проблемой для кандидата.

Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. Но не всегда. В некоторых случаях для руководства бывает психологически важно, чтобы в коллективе был такой шумный буян, на которого где сядешь, там и слезешь. Это заставляет тихого руководителя мучаться от боли в ущемленном самолюбии, но позволяет не страдать от неспособности самому выступить в роли харизматического лидера.

В отличие от неуправляемости, <бесхребетность> является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна <несгибаемость> кандидата, его умение отстаивать интересы компании и <не поддаваться на провокации>. В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Однако, для успешной адаптации в коллективе эти свойства могут стать препятствием.

Конь второй: Обучаемость
Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его <медленный> коллега.

Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы (и добивается при этом успехов!), получает второе высшее образование и пр., то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы!).

В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д. Если в качестве проблемы называются сложности с освоением новой информации (<трудно было освоить ассортимент>, <до сих пор путаюсь в артикулах> и пр.) - есть повод задуматься.

Конь №3: Адекватность
Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Проявляется адекватность и в особенностях самопрезентации. <Рекламщики> обычно одеваются более ярко и неформально, а финансовые специалисты - более строго. И это тоже проявление адекватности ситуации. При этом, если <креативщик> приходит на собеседование в концептуальном рванье и с ярким узором на лице, он, все-таки, нарушает рамки адекватного поведения, принятого для <свободных> профессий.

Важность адекватности также очевидна. Адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял. Он реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней. Он более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Поехали!
Вот мы и запрягли. Ответ на вопрос о степени управляемости/обучаемости/адекватности кандидата является мощным фильтром на этапе первичного собеседования. С кандидатами, получившими достаточную оценку по этим трем факторам будет еще проводиться оценка профессиональных навыков, исследование мотивации и пр, но это уже совсем другая песня.

Андрей Коновалов, 2004

Инсточник 
HR-journal.ru - электронный журнал про управление персоналом.