This version of the page http://www.business.ua/i534/a17121/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2007-08-07. The original page over time could change.
“Поворотись-ка, сынку!”; БИЗНЕС №15 (534), 14 АПРЕЛЯ 2003 ГОДА; Менеджмент, Маркетинг & Технологии
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№15 (534), 14 АПРЕЛЯ 2003 ГОДА
В НОМЕРЕ
Прежде всего
Государство и экономика
СОБЫТИЯ НЕДЕЛИ
Финансы
Промышленность
Практика предпринимательства
Торговля
АВТОКРАТИЯ
Налоги
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Условия приема рекламы
Рейтинг деловых изданий
Правила подачи оригинал-макетов
Медиапоказатели
Преимущества БИЗНЕСа

 
“Поворотись-ка, сынку!”

Неформальный лидер — ценный ресурс компании. Если научиться правильно его использовать

“Чтобы вести людей за собой — иди за ними”, — советует древнекитайский философ Лао Цзы. Современные теории лидерства менее лаконичны, да и многие руководители пропускают восточную мудрость мимо ушей. Так появляется неформальное лидерство. Одни считают его яблоком раздора в компании, другие — даром Божьим. Но, в любом случае, это понятие окружено большим количеством мифов. Мы написали об этих мифах, а эксперты дополнили нас практическими советами.


Миф 1:
Лидер = руководитель

“Лидерство” и “руководство” на самом деле почти полярные понятия. Руководство (формальное лидерство) имеет отношение к формальной стороне процесса, а лидерство — к субъективной. Неформальная власть обращается к человеку как к личности, формальная — к человеку как к должности. И если при пирамидальной структуре управления лидер и руководитель обычно “уживаются” в одном лице, то в более сложных системах управления эти роли обычно разделяются. За формальным лидерством стоят громоздкие нормы, правила, инструкции и обязанности. Неформальное лидерство растет изнутри группы, появляется стихийно и является своеобразным символом общности. Оно может основываться на компетентности, личной симпатии или на ситуационных факторах (например, умении взять на себя ответственность в экстремальных условиях). Неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе: он может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой руководителя.

Миф 2:
Неформальный лидер —
самозванец

Как правило, сам себя на пост неформального лидера никто не назначает. Власть лидер получает из рук членов неформальной группы. Она не отличается стабильностью, поскольку зависит от отношений с сотрудниками, форм активности и коммуникаций. Именно это и является основным козырем в борьбе против неформального лидерства (если борьба эта необходима). Как правило, неформальными лидерами становятся обладатели неотразимого шарма или кучи теорий, применимых на практике. Самое важное качество лидера — умение заражать идеей. Проблема в том, что идеи бывают как конструктивные, так и разрушающие. Например, “вождь племени” может запросто добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры в борьбе за власть подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, нарушая тем самым внутренний психологический климат и снижая мотивацию сотрудников.

Но чаще неформальные лидеры влияют на организацию положительно. Внутри групп происходят обмен информацией, реализация общих интересов, удовлетворение потребностей в принадлежности и признании, а также адаптация молодых сотрудников. Именно такие группы создают корпоративную культуру.

Миф 3:
Определить неформального лидера
на ранней стадии невозможно

У корпоративных психологов есть специальные инструменты для выявления лидеров, но обычно достаточно интуиции и наблюдательности, чтобы понять, кто есть кто. Коммуникабельность — первый признак того, что человек может быть лидером. Если немного понаблюдать за рабочей атмосферой, нетрудно заметить, кто находится в центре внимания, к кому обращаются за советом и кому делегируют представительские функции. Сомнений нет — это он.

Среди классических методов выявления “неформалов” нередко используют метод социометрии, с помощью которого оценивается степень сплоченности коллектива и выявляются люди, замыкающие на себе максимальное количество контактов. Вопросы анкеты просты: с кем чаще общаются, что обсуждают, с кем бы поехали в отпуск. Потом составляется графическая социограмма: квадратики-стрелочки. К кому идет больше стрелочек — тот неформальный лидер.

Некоторые агентства используют для тестирования методику Томсона. Диагностика проводится по департаментам или командам топ-менеджмента. Вначале определяется профиль идеальной команды, а затем путем личностного анализа из профилей сотрудников составляется образ актуальной команды. Человек, профиль которого наиболее соответствует актуальной команде, — искомый “неформал”.

Миф 4:
Неформальный лидер — непобедим

В случае с конструктивными лидерами все просто. Рецепт таков: холить, лелеять, поощрять, проявлять лояльность и всячески мотивировать. Они — ценнейшие для компании люди. Но и с разрушителями не так все плохо. Нет безвыходных ситуаций, есть бездарные (недоученные?) менеджеры. Конечно, лучше всего решить проблему гуманным путем.

Во-первых, нужно по возможности разрушить цепочку “лидер — последователь” путем перераспределения функций, перевода в другие отделы (идеально — если в группу соперников), изоляции лидера и сокращения коммуникаций. Если “мятежников” по уши загрузить работой, бунтовать будет некогда.

Во-вторых, нужно переориентировать лидера — постараться использовать его способности и авторитет с пользой для организации. По закону Майлса, “угол зрения зависит от занимаемого места”. Поэтому если приблизить неформального лидера к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить его на руководящую должность, строптивец превратится в партнера и посмотрит на распоряжения начальства новыми глазами. В идеале, он станет еще и распространителем идей в коллективе.

Если неформальный лидер стоит в оппозиции к официальному менеджменту, нужно постараться его заинтересовать, заручиться его поддержкой. Ведь проще найти точки соприкосновения идей лидера и компании и преподнести официальную бизнес-стратегию так, чтобы она напрямую не противоречила убеждениям “неформала”, чем наблюдать за развалом организации. В случае лидерства эмоционального стоит устроить “перехват” функций неформального лидера формальным. Здесь уже речь пойдет о реализации потребностей группы. Например: ходят слухи — нужно подробнее проинформировать подчиненных, не хватает общения — устроить корпоративные мероприятия, а главное — постоянно держать обратную связь.

Есть еще два варианта, которые обычно относятся к “запрещенным” приемам, но все же применимы в критических ситуациях. Первый — вежливый, но постоянный подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и глазах коллектива. Второй — крайний метод — увольнение. Такое увольнение по инициативе администрации может не только привести к нарушению законодательства, но и еще больше углубить внутренний деструктивный конфликт. Да и уход неформального лидера лишний раз докажет несостоятельность начальника. Помните, у Ли Якокки есть такая фраза: “Все мероприятия компании объединяются тремя понятиями: люди, продукт, прибыль”. Конечно, незаменимых людей нет. Но стоит подумать о том, не лучше ли сохранить в компании идеи, результаты и ценящийся на вес золота энтузиазм, чем подсчитывать убытки от ухода профессионалов.

Миф 5:
“Неформал” в компании —
кара Божья

Конечно, борьба за власть может быть и камнем преткновения, но все же специалисты считают, что существование неформального лидера — большая удача для компании. Неформальный лидер может быть очень полезен руководителю. Например, он может помочь внедрить в компании инновации. К тому же люди с лидерскими качествами — лучший кадровый резерв. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты.

Опыт “формальных” руководителей

Павло Шеремета (31),
декан Киево-Могилянской бизнес-школы (с 1999 г., 25 чел.):

— Если в компании возникают трения между формальным и одним из неформальных лидеров, руководителю в первую очередь нужно уметь отличить твердую и принципиальную оппозицию от простой критики. Если вас критикуют, стоит поинтересоваться у других сотрудников, насколько они согласны с обвинениями. Мы у себя договорились о критике по системе XYZ, где X значит “мне в тебе не нравится конкретно это”, Y — “это спровоцировало у меня такие эмоции”, а Z — “я предлагаю следующие варианты решения возникшей проблемы”.

Это безболезненный подход. Человек редко бывает абсолютно не прав или абсолютно прав. Лучше спокойно разобраться в конфликте, чем осознанно его усугублять. Неформальное лидерство в большинстве случаев идет на пользу организации, хотя, конечно, многое зависит от сферы деятельности компании и от конкретной ситуации.

Можно провести две хорошие музыкальные аналогии: модель “дирижер с оркестром” и модель “джаз-банд”. В условиях обыкновенной рутинной работы без эксцессов подходит джазовая модель, при которой каждый музыкант играет свою партию, придерживаясь только определенного ритма и гармонии. Но если бы авиакомпания, банк или больница заявили, что они “играют джаз”, мы бы просто перестали им доверять. Это области, где больше подходит модель дирижера с оркестром. А что если оркестранту не понравится дирижер? Ответ простой: пускай ищет другой оркестр.

Татьяна Василенко,
директор РА “Provid/BBDO” (с 1994 г.; 120 чел.):

— Лидером становятся тогда, когда оказываются в нужное время на своем, нужном месте. Рекламный бизнес — идеальная среда для совпадения формального и неформального лидера в одном лице.

Над проектом работает группа специалистов из разных подразделений, поэтому руководителю нужно хорошо знать и чувствовать свой коллектив. Именно он должен определить “температуру” и решить, чем ему воспользоваться для улучшения климата — кондиционером или обогревателем.

Как правило, формальный лидер руководит согласно должностным обязанностям, но к неформальному прислушиваются больше, он задает настроение. Конфликт между ними — скорее исключение, чем правило. Это уже ЧП. Неформального лидера можно продвинуть по службе, дать ему полномочия, ну а если “фитотерапия” не спасает и необходимо срочное хирургическое вмешательство, то это должна сделать третья сторона.

Это может быть владелец компании, а в случае акционерного общества с рассеянной собственностью в игру вступает совет директоров. Но все же лучший выбор — это консультант, незаинтересованное лицо. Нужно выслушать обе стороны и решить, кто из соперников более важен для бизнеса. Но если начальник не может самостоятельно справиться с неформальным лидером, зачем нужен такой начальник?

Анна Подгорная (31),
HR-менеджер компании Golden Telecom (с 1996 г., 350 чел.):

— Я бы вообще не делила лидеров на формальных и неформальных. Лидерство — это энергетика, способность вдохновлять, убеждать, мотивировать, и неважно, есть ли у лидера при этом должностные полномочия или нет. Отсутствие должностных полномочий сполна компенсируется личной властью над людьми. Лидер грамотно строит коммуникации, он компетентен. Его власть основывается на доверии, стремлении людей следовать за ним. Хорошо это для компании или плохо — зависит от того, куда направлены его действия: на интересы дела или на реализацию собственных амбиций.

Вопросы неформального лидерства могут решаться по-разному. Одним из решений может быть расширение обязанностей, полномочий неформального лидера. Например, в одном из отделов компании руководитель придерживается авторитарного стиля управления. В отделе появляется неформальный лидер. “Неформал”, обладая доверием команды, критикует манеру поведения и распоряжения начальника. Мнения в команде разделяются, нормальный рабочий процесс нарушается, в коллективе формируется агрессивная атмосфера. После того как в отделе происходит смена руководства, новый руководитель, приверженец более демократичного стиля, находит выход из сложившейся ситуации — он поручает “неформалу” наиболее ответственный участок работы, наделяет большими полномочиями и ответственностью, превращая его таким образом в союзника и партнера.

Советы консультантов

Как использовать “неформала”

Александр Буданцов (45),
директор консалтинговой компании “Медиа-Ключ” (г.Одесса):

— Неформальный лидер в организации на самом деле — один из тех ключевых ресурсов организации, благодаря которым она может развиваться.

Возможность же использования этого экзотического ресурса зависит от того, какую именно позицию занимает неформальный лидер в организации. Их может быть четыре: участник, наблюдатель, плут, шпильбрехер (буквально — “ломающий игру”).

Конструктивный вариант — “участник”. В этом случае неформальный лидер хоть и находится в оппозиции, но тем не менее деятельность и выживаемость организации являются для него ценностью (политики этот вариант называют “конструктивной оппозицией” и мечтают о том, чтобы она была...).

Почти конструктивный вариант — “наблюдатель”, но для этого “неформала” нужно сделать “участником”.

Вариант “плут” — самый изматывающий для формального лидера организации. “Плут” на самом деле не является неформальным лидером. Его лидерство — не более чем способ выживания через привлечение внимания формального лидера к своей особе в расчете на некие блага.

Последний вариант — “шпиль-брехер” — ключевой в смысле доступа к зеркальному управленческому ресурсу. Что это такое? “Шпильбрехер”, как правило, видит и предъявляет окружающим логику той или иной управленческой ситуации в перевернутом виде. Именно это и есть то, что я называю “зеркальным управленческим ресурсом”. Важно только не спутать эту позицию с предыдущей — они очень схожи на поведенческом уровне, но принципиально разнятся на смысловом.

Почему появляются “неформалы”

Валерия Кирпичникова (28),
директор консалтинговой компании M.I.P.Ukraine (с 1993 г.; 5 чел.):

— Есть две основные причины появления неформального лидерства. Первая — формальный лидер упускает какие-либо функции и неформальный берет на себя их выполнение. Часто упускаются функции управления персоналом: мотивации, контактов с сотрудниками, обратной связи. Персоналу необходима забота о том, что его тревожит, чего ему не хватает, что ему мешает. Коллектив нуждается в четкой структуре, распределении полномочий, общении за пределами офиса, в существовании человека, способного выслушать и посоветовать. Если эти функции не выполняются, — это проблема, которую руководитель должен решать сам или делегировать кому-либо. Иначе рано или поздно реализатор появится и без его санкции. И тут нельзя однозначно сказать, что лучше — “провал” функции или наличие человека, самостоятельно взявшего на себя решение организационных проблем.

Вторая причина рождения “неформалов” — несоответствие формального руководителя и команды. Причем возможно как “отставание” команды от лидера, так и наоборот. Но в обоих случаях будет нарушен процесс нормальной коммуникации между лидером и командой, что для самой команды равнозначно отсутствию лидера как такового, а следовательно, появляется необходимость в лидере неформальном.

Но если неформальный лидер действительно появился и его цели не противоречат корпоративным ориентирам, то почему бы не наделить его необходимыми полномочиями? Основная причина, мешающая реализовывать это на практике, — страх формального руководителя потерять авторитет. Но увольнение неформального лидера без устранения причины его возникновения еще никому уважения со стороны коллектива не прибавило. Не забывайте, что в такой ситуации для сотрудников неформальный лидер — незаслуженно потерпевший, а руководитель — деспот, боящийся конкурентов.

Один из наших партнеров — компания, которая за шесть лет из коллектива в несколько человек выросла до лидера на рынке. В этой компании неформальный лидер взял на себя невостребованную в последнее время официальным руководителем функцию мотивации персонала, за что и был уволен. Толчком послужило то, что во внерабочее время им был организован выезд на природу наиболее дружной части коллектива, что было воспринято руководством как прямая угроза своему авторитету. Никому не удалось убедить собственника в том, что, уволив талантливого организатора, он только потеряет. Проблема не была решена по существу. Менеджмент не сделал выводов и по-прежнему не обращал внимания на внутренний корпоративный климат. Авторитаризм руководителя и запуганность персонала карательными мерами привели к тому, что после увольнения “неформала” в течение года больше половины ключевого персонала подали заявления об уходе. При этом компания потеряла отличного менеджера, большую часть персонала, и, как следствие, — ведущую позицию на рынке.

Что делать с “неформалом”

Сергей Химченко (40),
директор тренинго-консалтинговой компании КМК (с 1993 г.; 9 чел.):

— Лидер — человек, который обладает четырьмя авторитетами: моральным, иерархическим, профессиональным и харизматическим.

Харизмой называют способность влиять на видение и восприятие ведомыми действительности, ценностей. Чтобы стать лидером, необходимы определенные задатки, которые со временем развиваются. Врожденное лидерство соотносится с приобретенным как 50:50. “Мы вечно в погоне за теми, кто рядом” — это не только жизненная аксиома, но и принцип бизнеса.

Неформальное лидерство появляется тогда, когда в компании кто-то за кем-то не поспевает. Неформальный лидер — хорошее дополнение формального руководителя, и это на руку компании. “Неформалу”, как цветку, нужно создать максимально комфортные условия: освободить от рутины, обеспечить дополнительными возможностями, “очистить” его время. Ведь он не случайно стал лидером. Не всем лидерам нужно продвижение по службе.

Лидерство и амбиции — это разные понятия. Как правило, люди стремятся быть лучшими в своем деле, а не “держать власть”.

Оцените эту статью
Читайте также
Не говори “халва”...
Конкурс ДМ-проектов показал, что лучшие агентства перешли от разговоров об оригинальности проектов к реализации нестандартных идей
Разведка боем
Как выбрать тренинговую компанию и тренера
Фабрика картинок
Фотоцентр от тыс.
Мировые новости
Новости компаний
Новости связи
Untitled Document
В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ
точно будет
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
     Борьба за клиента, обремененного выбором в эпоху изобилия, часто выходит за отраслевые рамки, принимая формы непрямой конкуренции и являя собой определенного рода опасность для компании на пути ее развития. БИЗНЕС изучал, можно ли предугадать эту опасность и просчитать ее последствия.
 
СТРАХОВОЙ РЫНОК
     За последние годы в Украину пришло множество крупных иностранных страховщиков, занимающих лидирующие позиции
на международных финансовых рынках. В частности, дочерними страховыми компаниями в Украине обзавелись такие финансовые
монстры, как AIG, PZU SA, QBE, UNIQA, Wiener Staedtische, Allianz, Generali Group, Fortis и др. Следует отметить, что доля иностранного капитала в страховом секторе увеличивается. Если по итогам 2005 г. СК с иностранным капиталом насчитывалось 58, то по итогам 2006 г. таких компаний было уже 66. БИЗНЕС решил разобраться, как приход международных страховых корпораций отразился на местном страховом рынке.
 
ТЕНДЕНЦИИ
     Дефицита листового строительного стекла, который имел место в 2006 г., в текущем году удалось избежать, так как темпы роста украинского стекольного рынка в первом полугодии 2007 г. снизились в 2 раза. Чтобы конкурировать с китайской продукцией, производители и продавцы даже идут на снижение цен на товар.
 
РЫНОК ЦЕЛЬНОМОЛОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ
     Для реализации цельномолочной продукции украинские компании используют смешанную систему дистрибуции. Несмотря на затратность собственной дистрибуции, некоторые крупные молочники, тем не менее, в последнее время тяготеют к развитию прямых продаж.
 
НА СТРАЖЕ ЗАКРОМОВ
   Виктор Кириченко, председатель Государственного комитета по материальному резерву, в интервью БИЗНЕСу рассказал о дальнейших перспективах работы комитета, планах по "выколачиванию" долгов, а также поделился соображениями по поводу недостатков Закона "О госзакупках".
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
автокресла детские кроватки отпугиватели фильтр nerox (нэрокс) кондитер
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47
Интернет-магазин Эгоистка Скалолазный портал Украины