This version of the page http://www.business.ua/i751/a23502/ (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2007-08-06. The original page over time could change.
Долгая дорога в джунглях; БИЗНЕС №24 (751), 11 ИЮНЯ 2007 ГОДА; УПРАВЛЕНИЕ
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Подписка | Форум | Натали |
Новый номер
№24 (751), 11 ИЮНЯ 2007 ГОДА
В НОМЕРЕ
Содержание
ПРЕЖДЕ ВСЕГО
ВЛАСТЬ
ДЕНЬГИ
АЛЬТЕР ЭГО
КОМПАНИИ И РЫНКИ
В портале
TOP публикаций
Бизнес "под ключ"
Обзоры рынков
Поиск в БИЗНЕСе
Архив
Форум
Реклама в портале
Горячая линия
Контактная информация
Маркетинговая информация
Презентация
Портрет аудитории
Профиль читателей
Условия приема рекламы
Рейтинг деловых изданий
Правила подачи оригинал-макетов
Медиапоказатели
Преимущества БИЗНЕСа

Любите книгу 
Долгая дорога в джунглях

Путь собственника: От предпринимателя до председателя совета директоров

Путь собственника: От предпринимателя до председателя
совета директоров
/
Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз; пер. с англ.
Ю.Е. Корнилович; под ред. М.В. Фербера. — М.: Манн, Иванов и Фербер,
2007. — 176 с.

Вместе весело шагать
    Главная идея этой книги очень проста и понятна — как предпринимателю, основавшему свою компанию, оставаться лидером, который необходим компании на каждом этапе ее роста. Проблема в том, что привычки и особенности поведения бизнесмена, обеспечившие ему успех на начальном этапе, могут привести к провалу на следующих этапах развития организации. Как только что-то начало хорошо получаться, оказывается, что именно это делать уже нельзя, говорят авторы. Важно понимать и изучать различия между знаниями и навыками, которые требуются на каждом этапе роста и развития компании.
    Как известно, за начальным этапом (так называемым стартапом) следуют начальный рост компании, быстрый рост, а затем — постоянный рост. О наступлении очередного этапа в развитии свидетельствуют “сигналы-предупреждения о том, что пора менять роли”. Помимо “сигналов” в каждом из трех основных разделов книги вы непременно найдете “новые цели вашей компании”, “ваши роли и основные обязанности”, “необходимые личные изменения” и информацию о том, “от каких привычек необходимо избавиться”.
    Другими словами, авторы не пытаются казаться слишком умными. Они говорят, что делать на каждом этапе, чтобы продолжить путь к успеху, и чего не делать. Оживляют эту довольно однообразную методичку рассказы реальных предпринимателей. Книга не поражает ни изящностью стиля, ни “спрятанными” внутрь идеями или ноу-хау. Подкупает, пожалуй, только одно — убеждение авторов, что предпринимательскую активность можно поставить “на поток” и что движение в верном направлении (независимо от вида деятельности) непременно приведет к успеху.
    Итак, предприниматели начинают с интуитивного стиля управления. “В самом начале работы компании вас будто несет волна. Вы справляетесь с неприятностями по мере их появления и принимаете решения на бегу. Вы работаете в режиме “сделай сам”, совмещая роли исполнителя и руководителя, принимающего решения. Когда же в результате роста компания начинает выходить на следующий этап, вы должны поменять этот стиль на более продуманный подход сознательного роста”, — так авторы обозначают начало пути.

Расщепление ролей
    Сильные стороны предпринимателя — прочное основание, необходимое на любом этапе развития компании. Это, в частности, умение находить возможности там, где другие их не видят, постоянный поиск новых возможностей и постановка интересных задач, упорное стремление достигать высоких результатов, нестандартное мышление, умение уверенно управлять рисками, решать проблемы и руководствоваться ощущением срочности действий.
    Тем не менее вот пример, как следует изменять поведение. Очень гибкий, ориентированный на продажи стиль работы позволяет компании добиться первоначального успеха. Но дальше этот стиль применять нельзя, и “если вы сознательно не избавитесь от характерных для начинающих предпринимателей привычек (необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы), то в вашем стиле работы и дальше будут преобладать реакции, а не инициатива. А что еще хуже, вы можете привести компанию к краху”, — пугают авторы.
Чтобы стать превосходным предпринимателем, стоящим во главе стремительно растущей компании, кроме всего прочего, необходимо научиться планировать. В том числе находить правильное соотношение краткосрочных и долгосрочных целей на всех участках работы; строить команду, улаживать конфликты, извлекать уроки из своих успехов и неудач и учиться у наставников и других успешных предпринимателей.
    У каждой компании своя культура, которая или мотивирует, или демотивирует сотрудников. Важно сформировать ее таким образом, чтобы она поддерживала желательную для вас модель развития.
    “Корпоративную культуру нужно прочувствовать, а не просто услышать о ней. Ее создание нельзя делегировать. Это неотъемлемая обязанность CEO”, — уверяют авторы.
    В основном предприниматели признают важность культуры, но она кажется им такой абстрактной, что они затрудняются определить необходимые компоненты и конкретные действия для ее создания и пускают процесс на самотек. В этом случае культура может стать противоречивой, хаотичной и вредной. Чтобы избежать такой ошибки, авторы предлагают положить в основу построения культуры свои ценности и заранее создать процессы, которые будут по­следовательно поддерживать и развивать каждый из жизненно важных признаков культуры (см. “Создание...”).

Текст: Татьяна Николаева,
nikolaeva@business.ua

Оцените эту статью
Читайте также
Ходят слухи по домам
Как заразить потребителя желанием рассказывать о бренде своим друзьям и знакомым
Untitled Document
В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ
точно будет
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
     Борьба за клиента, обремененного выбором в эпоху изобилия, часто выходит за отраслевые рамки, принимая формы непрямой конкуренции и являя собой определенного рода опасность для компании на пути ее развития. БИЗНЕС изучал, можно ли предугадать эту опасность и просчитать ее последствия.
 
СТРАХОВОЙ РЫНОК
     За последние годы в Украину пришло множество крупных иностранных страховщиков, занимающих лидирующие позиции
на международных финансовых рынках. В частности, дочерними страховыми компаниями в Украине обзавелись такие финансовые
монстры, как AIG, PZU SA, QBE, UNIQA, Wiener Staedtische, Allianz, Generali Group, Fortis и др. Следует отметить, что доля иностранного капитала в страховом секторе увеличивается. Если по итогам 2005 г. СК с иностранным капиталом насчитывалось 58, то по итогам 2006 г. таких компаний было уже 66. БИЗНЕС решил разобраться, как приход международных страховых корпораций отразился на местном страховом рынке.
 
ТЕНДЕНЦИИ
     Дефицита листового строительного стекла, который имел место в 2006 г., в текущем году удалось избежать, так как темпы роста украинского стекольного рынка в первом полугодии 2007 г. снизились в 2 раза. Чтобы конкурировать с китайской продукцией, производители и продавцы даже идут на снижение цен на товар.
 
РЫНОК ЦЕЛЬНОМОЛОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ
     Для реализации цельномолочной продукции украинские компании используют смешанную систему дистрибуции. Несмотря на затратность собственной дистрибуции, некоторые крупные молочники, тем не менее, в последнее время тяготеют к развитию прямых продаж.
 
НА СТРАЖЕ ЗАКРОМОВ
   Виктор Кириченко, председатель Государственного комитета по материальному резерву, в интервью БИЗНЕСу рассказал о дальнейших перспективах работы комитета, планах по "выколачиванию" долгов, а также поделился соображениями по поводу недостатков Закона "О госзакупках".
 
`
| Бухгалтерия | Вакансии | Прайс-листы | Строительство и ремонт | Подписка | Форум | Женский журнал НАТАЛИ |
автокресла детские кроватки отпугиватели фильтр nerox (нэрокс) кондитер
© Copyright 2001 Закрытое акционерное общество "Издательство "Блиц-Информ"
Горячая линия (38 044) 251-81-90, 461-83-47
Интернет-магазин Эгоистка Скалолазный портал Украины