— Гибкая структура компании подразумевает наличие неких внутренних резервов, чтобы в нужный момент создать ту или иную структуру и также безболезненно, случись что, свернуть ее? — Способность к “регенерации” несомненно присуща гибким структурам. Но если под определенный проект собирается и затем распускается структурное подразделение, речь, скорее, идет о проект-маркетинге. Главная особенность гибких структур в том, что они позволяют компании без создания новых подразделений или расформирования уже существующих оперативно реагировать на какие-либо процессы. Это прежде всего структуры, которые легко модифицировать без ущерба самому процессу, они просты в управлении независимо от происходящих изменений. Чтобы было понятно, приведу пример: производственное предприятие, выпускающее два или три вида продукции. Допустим, конъюнктура рынка легко прогнозируема. При этом производимая продукция скоропортящаяся. Если руководство предприятия в зависимости от прогноза отдела маркетинга может переналаживать производство таким образом, чтобы ассортимент выпускаемой продукции максимально соответствовал потребностям рынка, — значит речь идет о гибких структурах. Так что гибкая структура — это структура, которую можно легко модифицировать и которая может выполнять различные задачи. — Модифицировать — это как? — Например, отдел маркетинга может тесно сотрудничать с производством или выполнять еще какие-либо функции, предположим, самостоятельно проводить маркетинговые исследования. — Вы могли бы привести пример украинской компании с гибкой системой управления? — В качестве примера могу привести компанию — интернет-провайдера, которая с самого начала ориентировалась исключительно на крупных корпоративных клиентов. Как во всякой компании, у них были технический отдел, отдел маркетинга, отдел клиентской службы и производственное подразделение, прокладывавшее новые линии, обслуживавшее серверы и т.д. Когда на горизонте появлялся новый клиент, “под него” каждый раз собиралась группа специалистов из разных отделов. В результате клиент получал оптимальное решение проблемы в максимально сжатые сроки. — Чем данный подход отличается от проектного менеджмента? — В проектном менеджменте каждый новый продукт уникален. Например, в рекламном бизнесе промо-акции для газированных напитков и шоколадных батончиков абсолютно различны. По большому счету, каждый проект рекламистов — это новый законченный продукт. А у компании — интернет-провайдера продукт один и тот же — установка и обслуживание интернета, суть заключается в подходе. — Каким компаниям, по вашему мнению, показаны гибкие структуры? — Самое интересное, что гибкие структуры, в принципе, подходят любым компаниям. Я недавно вернулась из Казахстана, где общалась с представителями крупной транспортной компании. Они внедрили у себя гибкие структуры управления. У них это работает великолепно. В результате транспортники применяют такой подход к бизнесу. Они культивируют это в своих сотрудниках и сообщают о новом подходе своим клиентам. Так что внедрить гибкие структуры может любая компания. Проблема в том, что зачастую к этому процессу подходят формально, считая, что если разработать некую процедуру, можно обеспечить ее выполнение. Вероятно, в некоторых случаях это действительно срабатывает, только не с гибкими структурами. А все потому, что при внедрении гибких систем управления успех во многом зависит от весьма непредсказуемого человеческого фактора. Работа персонала, становится более творческой. Это подразумевает большую, нежели раньше, вовлеченность в процесс и персональную ответственность за результат. Кроме того, работа при внедрении гибких систем строится на принципах командного взаимодействия. Причем команды могут меняться, что требует от персонала способности легко адаптироваться к новым условиям. — В компаниях с гибкой структурой существует четкая процедура принятия решения? — Безусловно. Если мы говорим о стандартной схеме работы фабрики, то инициатором изменений, по большому счету, может быть только директор предприятия. Если речь идет о гибкой системе, то, по идее, информация стекается в службу маркетинга, поэтому теоретически именно она должна принимать решения относительно ассортимента продукции, планирования и т.д. На практике прежде всего определяются центры ответственности в компании, после чего, собственно, расписывается, кто за что отвечает и какие решения входят в его компетенцию. Такие общеизвестные понятия, как центры контроля затрат и центры прибыли, между прочим, являются разновидностями гибких систем. Поскольку в данном случае значительная часть полномочий, ответственности и свободы в принятии решений делегируется соответствующим подразделениям, и у них появляется возможность вовремя реагировать на изменения. — Возрастают ли затраты компании, скажем, на персонал, в связи с внедрением гибких систем управления? — Да, поскольку успех данного предприятия зависит именно от персонала. Поэтому при внедрении гибких структур крайне важна прозрачная и аргументированная система оплаты труда и премирования. Проблема заключается в том, что рассчитать премиальные в зависимости от результативности каждого сложно. Оценивать работу человека нужно по ряду качеств и по общему результату. Если критерии оценки четко не определены, люди всегда будут сомневаться в объективности руководителя. Для того чтобы этого не происходило, разрабатывается система оценки качеств работы сотрудников, исходя из требований для каждого проекта. Например, в каком-то из проектов одним из показателей может быть количество рацпредложений. Кроме того, гибкие структуры подразумевают затраты на обучение и на формирование системы лояльности. Кстати, нужно понимать, что, обучив сотрудника и не создав действенной системы мотивации, вы выбрасываете деньги на ветер — он вполне может поменять вас на конкурента. Хотя гибкие структуры в компании сами по себе являются неким мотивирующим фактором — людям интересно работать в меняющейся организации, выполнять новые задания и т.д. — Как диагностировать, стоит ли компании внедрять гибкие структуры? — Прежде всего стоит оценить возможные проблемы, с которыми предстоит столкнуться компании при переходе на гибкую систему управления. Пожалуй, первая их них — это оценка стоимости внедрения подобного новшества. Если вы взяли сотрудника на ставку, то теоретически оплаченные восемь часов его рабочего времени закладываются в себестоимость продукции. Что же происходит в гибких системах? Как подсчитать стоимость затрат при ненормированной работе, весьма условных требованиях и т.д.? Ведь выставляя счет клиенту, вы делаете всего лишь предположение относительно стоимости выполнения того или иного проекта. А стоило ли оно на самом деле столько или обошлось вам в гораздо большую сумму? Для того чтобы подсчитать стоимость затрат, нужно реформировать не только систему финансов, но и системы планирования, контроллинга и т.д. Без этого, собственно говоря, успешно внедрить гибкие структуры в компании вряд ли получится, поскольку вы не будет знать, сколько денег это приносит и сколько вы на это тратите. — Вы приводили в качестве примера небольшую компанию, которая вряд ли внедряла систему контроллинга. — Они изначально выстраивали системы учета и контроля под гибкие структуры. Когда на предприятии возникает потребность внедрять такие системы — это должно быть комплексное решение. Это всегда изменения в оргструктуре, в бизнес-процессах, в системе учета и контроля плюс человеческий фактор. По-другому такие системы просто не работают. Яркий пример тому — стандартизация многих украинских компаний по ISO. Среди них только единицы реально работают, руководствуясь данным стандартом. — Каким предприятиям особенно необходимы гибкие структуры? — Можно выделить три-четыре категории таких предприятий. Первая категория — гибкие структуры необходимы тем компаниям, сутью бизнеса которых являются проекты — реклама, разработка уникальных софтверных продуктов под заказ, строительство. По сути, проектный бизнес — это частный случай гибких структур управления. Вторая категория — предприятия, ориентированные на крупных, корпоративных клиентов. Это важно для аудиторских и консалтинговых компаний, которые, впрочем, так или иначе в настоящее время являются гибкими структурами. Можно утверждать, что гибкие системы важны для производственных предприятий (третья категория). Поскольку подобная организация процесса позволяет экономить на складских затратах. Яркий пример тому — компания “Бенеттон”. Революционность решения этой компании заключалась в том, что рисунок на вещи наносился после того, как из розницы поступали данные о предпочтениях потребителей в данном сезоне. Еще один пример. В Турции на фабрике керамики в Измире, входящей в один из крупнейших мировых холдингов по производству стройматериалов, производят более 150 моделей плитки без учета цветовых решений по каждому виду. Производство тех или иных видов продукции планируется по результатам отчетов структурных подразделений, отвечающих за розничные продажи. Если заказ на тот или иной вид был слишком незначителен, он откладывался до следующего раза.
Беседовала Екатерина Куцаченко Фото: Геннадий Минченко |