|
ЗНАКОМЬТЕСЬ |
|
ТАРАС СКОРИНА, директор ООО “Импресса”
-
Родился — 5 сентября 1974 г.
-
Образование — Киевский государственный университет им.Т.Шевченко, Институт международных отношений.
-
Карьера — 1993-1997 гг. — менеджер ООО “Гарантия”, 1997-2000 гг. — финансовый директор ООО “Импресса”, с декабря 2000 г. по настоящее время — директор ООО “Импресса”.
-
Семейное положение — женат, воспитывает сына.
-
Увлечения — спорт (горные лыжи, теннис), чтение.
-
Количество сотрудников — 70 чел.
-
На рынке — с 1996 г. |
— По меркам юного украинского государства, ваша гостиница — старушка...
— Ну, можно выразиться и так. Нашей “Импрессе” уже семь лет. Если учесть, что украинской рыночной экономике немногим более десяти лет, то возраст действительно немалый.
— Когда семь лет назад вы “придумывали” “Импрессу”, какой вам виделась ее концепция?
— Начнем с того, что семь лет назад никто, как теперь, никаких бизнес-планов особо не писал и “глубоких” концепций не разрабатывал. Украинские бизнесмены в принятии решений руководствовались, как правило, не строгими экономическими расчетами, а собственной интуицией. Разумеется, при работе в таких условиях риски были значительно выше, чем сейчас, зато и прибыль в случае успеха была высока.
Когда мы, как вы выразились, “придумывали” “Импрессу”, в Киеве вообще не было дорогих комфортабельных гостиниц с высоким уровнем сервиса. А вот спрос на них имелся.
— То есть вы изначально ориентировались на получение максимальной прибыли?
— Конечно. Исходили из того, что нашими клиентами будут преимущественно бизнесмены-иностранцы, которые привыкли к высокому уровню сервиса и соответствующей оплате за него.
— Почему именно бизнесмены?
— По двум причинам. Во-первых, туризм в Украине и сейчас не очень-то развит. А тогда, по большому счету, его попросту не было. То есть мы понимали, что тех, кто путешествует ради удовольствия, чтобы “посмотреть мир”, украинским отельерам придется ждать еще долго (этот порочный круг “не едут, потому что нет хороших гостиниц — нет хороших гостиниц, потому что не едут”, по большому счету, не удалось разорвать и по сей день). То есть ориентироваться нужно было на тех, кто в нашей стране делает бизнес.
Во-вторых, бизнесмен — как правило, человек очень занятой. Поэтому ему не нужны многие сопутствующие гостиничному бизнесу услуги. Ему, например, некогда ходить в тренажерный зал или сауну. Соответственно, не нужно вкладывать деньги в строительство дополнительной инфраструктуры. То есть, ориентируясь на эту публику, можно сократить изначально вкладываемый в дело капитал и, таким образом, уже на начальном этапе, проводя правильную ценовую политику, иметь хорошую норму прибыли.
— Раз уж мы подошли вплотную к вопросу о ценовой политике, скажите, какие основные факторы учитывались вами в процессе ценообразования?
— Было два главных фактора. Первый — собственно ситуация на рынке (количество конкурентов, их цены и прочее), второй — спрос на гостиничные услуги.
В то время ситуация была более чем благоприятна. Как я уже сказал, в Киеве тогда просто не было гостиниц, соответствующих классу “люкс”. Спрос же на них был, что называется, “лежал на поверхности”. Поэтому мы оказались в том приятном положении, когда цену можно было диктовать. Тогда, в 1997 году, наш стандартный номер стоил $200 в сутки, люкс — $300.
— То есть, воспользовавшись благоприятной ситуацией на рынке, вы в украинской гостинице установили европейские цены?
— Наши цены были выше европейских!
— И вы ими никого не напугали?
— Ну, они не намного были выше, процентов на десять-пятнадцать. Вы не поверите, ситуация на рынке вполне позволяла нам увеличить их еще больше, ведь мы были в своем роде монополистами!
— Что же вам помешало насладиться триумфом?
— Мы понимали, что рано или поздно на рынок выйдут сильные операторы с нормальными ценами, на уровне европейских. А это вызвало бы у нас массовый отток клиентов. Кроме того, мы хотели, чтобы люди останавливались в “Импрессе” не потому, что им больше некуда деться, а потому, что им у нас нравится. Согласитесь, это единственная причина, по которой человек может захотеть вернуться туда, где он побывал.
“Тех, кто путешествует ради удовольствия, чтобы“посмотреть мир”, украинским отельерам придется ждать еще долго.”
— Пожалуй. Но, как вы и предполагали, со временем на рынке появились сильные операторы. Как это повлияло на ценовую политику гостиницы?
— Действительно, в 2002 году были отреставрированы отель “Днiпро” и “Президент-отель”, кроме того, заработал 5-звездочный “Премьер-палас”. Все они позиционировались в нашем сегменте. Это было довольно тяжелое время для “Импрессы”. Потому что отток клиентов, которого мы старались избежать, все-таки произошел, и весьма ощутимый. После тщательного анализа ситуации мы пришли к выводу, что цены на услуги гостиницы нуждаются в пересмотре. Мы были вынуждены снизить их примерно на четверть, и с тех пор стандартный номер в “Импрессе” стоит $165.
— Вы и сейчас полагаете, что это было единственно правильное решение?
— Да. Мы не прогадали. Клиенты к нам вернулись.
— Выходит, правильная ценовая политика спасла предприятие от краха?
— Правильно выбранная ценовая политика очень помогла нам. Но не только она. Помимо удовлетворительной цены мы дали нашим клиентам то, что им было нужно, — индивидуальный подход. Поскольку “Импресса” — гостиница небольшая, мы можем себе это позволить. Нашим постоянным клиентам нравится, что в гостинице помнят, как их зовут, помнят их привычки и предпочтения.
— Давайте детально рассмотрим, из чего складывается цена номера в вашей гостинице.
— Давайте. Поскольку помещение гостиницы арендованное, значительную долю в стоимости номера занимает выплата аренды. Если прибавить к ней затраты на коммунальные услуги, получится 20-25% стоимости номера. Почти такую же долю составляют налоги — до 20%. Зарплата персонала — 12-14%, затраты на текущий ремонт — 5%. Прочие затраты я бы выделил в графу “другое” — это около 10%. Все остальное — прибыль. Теоретически.
— А как снижение цен повлияло на норму прибыли гостиницы?
— Безусловно, снижение цен на ней не могло не сказаться. Норма прибыли снизилась примерно на 10%. Но, должен заметить, в украинском гостиничном бизнесе она все равно выше, чем, например, в европейском. Опять же, теоретически (смеется).
— Как получилось, что цена снизилась на 25%, а норма прибыли только на 10%?
— Пришлось провести небольшое сокращение штатов. Кроме того, мы оптимизировали некоторые свои расходы, связанные, например, с закупками бытовой химии.
— Когда вы называли составляющие цены номера, вы не упомянули затраты на рекламу. Почему?
— Видите ли, по моему глубокому убеждению, гостиничный бизнес — тот бизнес, в котором нужно быть скорее интровертом, чем экстравертом. Иными словами, реклама работает на привлечение нового клиента. Но она не может стимулировать этого клиента остановиться в гостинице еще раз или, скажем, порекомендовать ее своим знакомым. Поэтому деньги на рекламу мы практически не тратим.
— А почему так велики затраты на текущий ремонт — 5% выручки?
— Это насущнейшая потребность для гостиницы! Поймите, каким бы вежливым клиент ни был, он все равно не будет относиться к гостиничной мебели, как к своей родной. Не говоря уже о том, что всякая вещь, постоянно находящаяся в эксплуатации, даже при очень бережливом к ней отношении, со временем неизбежно портится. Поэтому что-то ремонтировать приходится постоянно. Например, в новогодний период, когда клиентов практически нет, у нас всегда вместо праздника ремонт.
— Известно, что гостиничный бизнес подвержен сезонным колебаниям. Что происходит с ценами в этот период?
— Действительно, два раза в год на рынке происходит ощутимый спад. У нас он наиболее заметен зимой, в период новогодних праздников, и летом, в августе. В это время мы предоставляем гостям скидки. Но и в “мертвый сезон” на рекламу мы денег не тратим. Предпочитаем действовать иначе: обзваниваем туристические агентства и сообщаем им о ценовых изменениях. Практика показывает, что такие меры гораздо эффективнее.
— Ваше предприятие получает доход только от цены за проживание в гостиничных номерах?
— Не совсем. В структуре наших доходов цена за проживание действительно велика. Она составляет примерно 90%. Остальные 10% — доход от услуг химчистки, прачечной, международные телефонные переговоры и т.д.
— Если их доля в структуре доходов так мала, стоит ли предприятию тратить на них время?
— Стоит. Объясню, почему. Это только на первый взгляд “мелочи”. На самом деле они во многом обеспечивают поступление тех 90% за проживание, о которых я говорил. Это же немаловажная составляющая предоставляемого нами сервиса! Не будь его, нам пришлось бы пересматривать ценовую политику — номера в гостинице не могли бы столько стоить.
“Гостиничный бизнес — тот бизнес, в котором нужно быть скорее интровертом, чем экстравертом.”
— Убедили. А как же ресторан? Почему в структуре доходов нет его?
— Действительно, как и в любой гостинице, у нас есть свой ресторан. Но доходы от него идут преимущественно на покрытие затрат на него же. Кстати, это свойственно подавляющему большинству “гостиничных” ресторанов. Такова ситуация не только в Украине, но и за ее пределами.
— Вы хотите сказать, что ресторан “в нулях”?
— В общем, да. Правда, недавно мы взяли на работу нового управляющего. Возможно, ситуация через несколько месяцев как-то изменится. Но и при самом благоприятном ее развитии рентабельность 10% для ресторана будет большой победой. Дело в том, что в ресторанном бизнесе очень велики издержки — это его характерная особенность. В цене блюда стоимость только его ингредиентов может достигать 40%! В то же время наличие ресторана в гостинице — совершенно необходимая составляющая сервиса, о важности которого я уже говорил. Тем более что стоимость завтрака мы включаем в цену номера.
— С 1 января 2004 г. вступит в силу принятый Верховной Радой Закон, отменяющий гостиничный сбор (подробнее см. БИЗНЕС №12 от 24 марта 2003 г. — Ред.). Как, по вашему мнению, это отразится на ценовой политике гостиниц, структуре их доходов и на состоянии рынка в целом?
— Я уверен, все украинские отельеры ждут этого события с большим нетерпением. Гостиничный сбор следовало отменить давно — он всегда был барьером на пути развития национального гостиничного бизнеса. С его отменой, думаю, наш рынок заметно оживится. Вполне возможно, это привлечет новых инвесторов. Тем более что сейчас очень перспективной, по моему мнению, стала ниша гостиниц уровня “три звезды” с ценой за номер $50-60 в сутки. Спрос на них уже активно формируется, а удовлетворить его пока некому. Словом, я уверен, что это долгожданное событие заметно оживит и разнообразит ситуацию на украинском рынке гостиничных услуг. И в выигрыше от этого будут все: и отельеры, и потребители, и государство. |