|
ОТ АВТОРА |
|
Хорошие рабочие (равно как продавцы и работники сферы услуг) нынче нужны всем. Дело за малым — выяснить, где их взять.
Приглашать на работу выпускников специальных учебных заведений?
Директор построенного несколько лет назад завода с дорогим импортным оборудованием по этому поводу сказал: “Рабочему нужны практические навыки, его нужно учить работать на станках. И где я найду учебные заведения, у которых есть современные станки с программным управлением, т.е. такие, как у меня на производстве? Нигде”. (Об обучении в ПТУ см. на стр. 73-76. — Ред.)
Давать в газетах объявления “Требуются...”? Но канули в Лету золотые времена “кадрового переизбытка” середины и конца 90-х, когда, по воспоминаниям директоров заводов, можно было, объявив конкурс на вакантную должность слесаря, выбирать не менее чем из десятка “временно безработных” профессионалов.
Брать прямо с улицы амбициозный молодняк и учить его с нуля? Несколько лет назад многие так и поступали. Но сегодня, в условиях жесточайшей конкуренции, когда на счету каждая минута, каждая копейка, организовывать у себя нечто вроде мини-ПТУ — роскошь непозволительная.
Так где же выход?
Многие руководители нашли его в реанимации рожденного еще в советские времена “наставничества”. Правда, теперь это слово очистили от идеологической шелухи и оставили в нем сугубо прагматический смысл — передача обучаемому знаний и навыков от опытного рабочего (бригадира, мастера) непосредственно на рабочем месте и, как правило, без отрыва от производства.
Понятно, что и здесь остается много вопросов — например, сколько времени и как учить, как выбирать и контролировать наставников, как мотивировать наставников и учеников и т.д. и т.п.? Вот мы и решили задать их руководителям успешных (подчеркиваем — успешных) предприятий, давно практикующих это самое “наставничество” в разных его модификациях.
Оказалось, что при некоторых индивидуальных отличиях алгоритм-то, в принципе, один. Подходит ли он вашему предприятию, решать вам. |
КОГО СТОИТ УЧИТЬ
Начнем с того, что профессиональное обучение “рядового состава” (как с отрывом от производства, так и без оного) отнюдь не является для руководителей отечественных компаний самоцелью. Тут все зависит от трех основных обстоятельств: особенностей бизнеса, выбранной владельцем или топ-менеджером стратегии развития и, наконец, текучести кадров в данной сфере или на данном предприятии.
Например, многолетний мировой опыт ресторанного бизнеса свидетельствует о том, что срок популярности ресторана обычно не превышает 3-5 лет, после чего начинается фаза его постепенного угасания. В то же время планируемый срок жизни промышленного предприятия — десятки лет. И если директор завода обычно заинтересован в том, чтобы “растить кадры на местах” (но, в отличие от середины 90-х годов, не с нуля — см. “Бери ученого!”на стр.69), то владельцу или топ-менеджеру ресторана в большинстве случаев выгоднее просто купить готовых специалистов. Генеральный директор компании “Ресторанный консалтинг“ Ольга Насонова объясняет: “Администрация ресторана не может заставлять шеф-повара готовить из своих поваров будущих “шефов”, да ей это и не нужно. Для администрации главное — сам шеф-повар, на котором очень часто и держится популярность ресторана. Он сам набирает себе команду и, конечно, подтягивает ее до нужного уровня, но у него нет времени быть еще и наставником. Если “шеф” ушел, в подавляющем большинстве случаев его заменяют человеком со стороны. Ситуации, когда шеф-поваром становится его бывший зам, бывают намного реже”.
Нет смысла особо “вкладываться” в обучение рядового персонала и там, где он особо подвержен “кадровой текучке”. Сегодня это касается, в первую очередь, сферы торговли и услуг. Ольга Насонова отметила: “Поскольку официанты — это самый “текучий” контингент, акцент в обучении делается на директоров и старших администраторов, с тем чтобы они впоследствии передали полученные знания своим официантам. При этом подразумевается, что если обученные официанты уволятся и на их место придут новые люди, те же директора и старшие администраторы передадут знания новичкам”.
БЕРИ УЧЕНОГО!
Понятно, что все вышесказанное отнюдь не означает, что там, где жизненный цикл бизнеса относительно невелик, рядовой персонал оставляют “необученным”. Во-первых, в тех же ресторанах раз в месяц-два, как правило, проводятся тренинги по психологии общения (а то и по актерскому мастерству), а во-вторых, тут просто берут на работу людей уже с определенной степенью профессиональной подготовки. Ольга Насонова: “Как подать, принести, с какой стороны зайти, как разложить приборы, каждый официант уже должен знать, устраиваясь на работу. Людей “с нуля“ в ресторан серьезного уровня уже никто не берет. Как правило, такой соискатель имеет за плечами какие-то курсы, техникум. Желательно, чтобы он изучил какую-нибудь литературу по специальности. Наконец, желая работать в ресторане высокого класса, он может пройти бесплатную стажировку в заведении более низкого уровня”.
В промышленном производстве новичков без стажа работы или обучения сегодня тоже не особо жалуют. Например, директор компании “Раннила Киев” Ирина Иванчик хочет, чтобы рабочие, которые прошли у них на заводе все этапы обучения, работали там же по 25-30 лет. Но тем не менее замечает: “Предпочтение при приеме на работу мы всегда будем отдавать человеку, который имеет определенные навыки. Да и брать на производство человека “с нуля“ просто опасно. Мы не можем себе позволить, чтобы квалифицированный рабочий-наставник тратил большую часть своего времени не на выполнение производственных заданий, а на то, чтобы следить за каждым шагом нового работника, ничего не умеющего делать”.
Но и у “абсолютных новичков” есть шанс. Высота “порога вхождения” на завод для разных рабочих профессий, естественно, различна, и чем лучше человек зарекомендовал себя на месте, не требующем больших специальных знаний, тем выше вероятность, что ему предложат обучаться более престижной и высокооплачиваемой специальности. Ирина Иванчик: “У нас на производстве есть участки, требующие не столько специальных знаний, сколько желания хорошо работать. Это комплектация, упаковка и погрузка заказов, где нужны не просто грузчики, а люди, хорошо изучившие ассортимент и умеющие укомплектовать заказ, упаковать его и погрузить. Часто новички проверяются именно на этом этапе. И если мы видим, что человек не имеет навыков, но проявляет сообразительность, самоотдачу и готовность работать, то мы его уже обучаем с нуля работе на станках и “передвигаем” на место оператора производственной линии. А найти замену на освободившееся место комплектовщика-грузчика несложно”.
|
Ольга Насонова, генеральный директор компании “Ресторанный консалтинг“: |
|
— Конечно, возможный карьерный рост — это один из элементов мотивации стремления персонала к обучению. Особенно это касается сети ресторанов, где новый директор обычно планируется из числа старших администраторов уже работающих заведений. Но директор ресторана, к примеру, не обязан воспитывать из официанта будущего администратора. Если у подчиненного есть амбиции, он должен проявлять себя сам. И только тогда директор, увидев, что он может “перегрузить” на сотрудника часть своих забот, начнет его обучать. Очень хорошей проверкой профессионального роста официанта бывает поручение ему обязанностей администратора зала на каком-то мероприятии, например, большом банкете.
Но опыт показывает, что на самом деле активных людей не так много. |
|
Сергей Блощаневич (52), председатель совета ЗАО “Оболонь” , директор по персоналу : |
|
— Прогнозы потребности предприятия в обучении по тем или иным специальностям (долгосрочный — на год, краткосрочный — на месяц) определяет у нас группа подготовки кадров отдела кадров. В конце каждого года составляется план обучения рабочих на следующий год в соответствии с планами производства (установка нового оборудования, расширение производства, создание новой продукции). Каждый руководитель подразделения получает бланк заявки на обучение персонала на будущий год и указывает в нем тематику обучения и категорию персонала, которому нужно повысить квалификацию или получить новую профессию. Заявка согласовывается с директором по направлению данного подразделения. После этого все заявки сдают в группу по подготовке кадров, которая согласовывает их с начальником отдела кадров и директором по персоналу.
|
ВСЕХ ЛИ НОВИЧКОВ ОБУЧАТЬ
Новичков, что называется, “от сохи”, к производству без первоначального обучения допускать нельзя. А если речь идет о более-менее квалифицированных рабочих? Наши собеседники считают, что и они должны пройти через некий испытательный срок и адаптацию.
Во-первых, испытательный срок нужен не только для профобучения, но и для “проверки на вшивость”, т.е. на соблюдение новичком трудовой и производственной дисциплины. На одном из заводов, с руководителем которого мы общались, из 120 кандидатов в работники две трети по “деловым и человеческим качествам” отсеялись. Один из наших собеседников сказал: “Как правило, то, что человек не очень добросовестно работает, видно по первой неделе. Если он умеет притворяться, мы это увидим через два месяца. Ну а если изменения произошли позже, тут нужно смотреть — может быть, у человека появились какие-то проблемы, которые не связаны с работой”.
Во-вторых, даже квалифицированный рабочий нуждается в адаптации его знаний к условиям данного конкретного производства. Председатель совета ЗАО “Оболонь”, директор по персоналу Сергей Блощаневич сравнил эту ситуацию с обучением вождению: “Если человек умеет водить автомобиль и просто пересел с одной марки на другую, надо ведь все равно обязательно показать ему, чем они друг от друга отличаются.
Например, задний ход включается движением рычага не вперед, как он привык, а назад, и т.д. У нас есть возможность набирать квалифицированных рабочих. Тем не менее все те, кто только приступает к работе на нашем предприятии по технологическим и техническим специальностям, проходят переподготовку. За ними закрепляются преподаватель теоретического обучения и инструктор обучения производственного. Все это делается для обучения работе именно на нашем оборудовании и с нашими технологиями, а также для повышения разряда или подтверждения уже присвоенного”.
КАК И ГДЕ УЧАТ
Учат, в основном, на том самом месте, где обучаемый будет трудиться после окончания учебы. Сергей Блощаневич:“Профессиональное обучение новых работников и тех рабочих, которые меняют профессию ввиду производственной необходимости, происходит, в основном, без отрыва от производства на рабочих местах и в индивидуальной форме. Теоретический курс рабочие изучают самостоятельно и путем получения консультаций от преподавателя-консультанта теоретического обучения. Профессиональные навыки рабочие приобретают под контролем не освобожденных от основной работы специалистов — инструкторов производственного обучения. Поскольку мы принимаем на вакантную в данной бригаде должность специалиста, который работал на аналогичных должностях, то он сразу приступает к своим обязанностям, но под контролем инструктора производственного обучения, который адаптирует его знания к специфике нашей работы”.
Там, где речь идет о специальности, обладатель которой должен иметь при себе соответствующий государственный документ (газосварщик или водитель электрокара), учебы на предприятии недостаточно. Необходимо дополнительно обучаться в специально лицензированном учебном заведении, например, в так называемых учебно-курсовых комбинатах. Занятия там проводятся, как правило, по вечерам, т.е. совмещаются с частичной работой обучаемого на производстве.
Нынешние производственные предприятия таких комбинатов в своем составе не имеют — в отличие от советских времен, когда некоторые заводы-гиганты могли позволить себе такую роскошь. Есть, правда, исключения из правил. Например, существует лицензированная школа обучения на базе сети ресторанов “ХХI век”.
Иногда обучение “на стороне” осуществляется, что называется, в массовом порядке. Генеральный директор ЗАО “Лакма” Александр Новиков сказал: “Мы никак не могли найти людей, которые работали бы в цеху аппаратчиками или грузчиками и имели бы при этом удостоверение на право управления автопогрузчиком. В итоге, сразу обучили на специальных городских курсах 20 человек, и эту проблему решили”.
Еще один вариант решения этой же проблемы — приглашение преподавателя на производство. Сергей Блощаневич: “Если есть потребность обучить персонал для работ с повышенной опасностью, то мы, как правило, приглашаем преподавателя из учебно-курсового комбината. Для этого у нас есть специально оборудованный учебный класс, где и происходит обучение”. Ольга Насонова: “Тренер-психолог приглашается в ресторан раз в месяц или раз в два месяца и проводит одно или два занятия по психологии общения по два-три часа”.
|
Александр Новиков (56), генеральный директор ЗАО “Лакма” (г.Киев; производство лакокрасочных материалов; с 1925 г.; 350 чел.; годовой оборот за 2002 г. — 52,3 млн грн. без НДС): |
|
— Современный завод — это система, которая построена так, что если из нее выходит кто-то из участников, она все равно продолжает работать за счет того, что многие функции тут же перекладываются на смежные участки или процессы, и у нас есть время для подбора нового специалиста. Кроме того, у тех наших ключевых фигур на производстве, отсутствие которых может повлиять на эффективность работы (начальник цеха, механик, мастер), есть как минимум один потенциальный заместитель, который, в случае необходимости, займет эту должность.
Если рабочий хочет в будущем стать мастером и у него есть как минимум среднетехническое образование, мы смотрим, действительно ли он обладает качествами организатора производства, готовим теоретически, учим “на мастера”. Во время отпуска мастера мы можем поставить такого рабочего на это место, т.е. таким образом мы его “обкатываем”. |
|
Михаил Фадеев (43), генеральный директор компании “Удача” (г.Киев; производство и сервис деревообрабатывающего инструмента): |
|
— Специальных прогнозов потребности предприятия в новых рабочих специальностях мы не составляем. Основным критерием является загрузка участков. Если где-то “напряг“ по производству, это сигнал к тому, что необходимо задуматься о пополнении рабочей силы. Решение принимает начальник участка. Обучение происходит на месте и индивидуально — мастерство ведь передается только через непосредственный рабочий процесс, в том числе и ошибки, брак. “Ученик” может подойти с возникшей проблемой к любому специалисту, и ему все объяснят — просто потому, что чем раньше человек научится хорошо работать, тем быстрее уменьшится нагрузка на каждого работника на участке.
Аттестаций мы не проводим. Мотивация для успешного обучения — прежде всего материальные стимулы (человек начинает получать больше) плюс моральное удовлетворение от работы, стабильность и прочие сопутствующие факторы. Практика показывает, что человек становится нормальным специалистом минимум через год-полтора. |
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ УЧАТ
Учат по-разному. От двух недель (стажировка в ресторанах) до 3-6 месяцев на разных промышленных предприятиях. Это официальный срок, по окончании которого, как правило, следуют некие практические и теоретические экзамены.
На малых и средних предприятиях все это может происходить в так называемом “ручном режиме”. По рассказу одного из наших собеседников, сначала обучаемый просто стоит рядом. Как долго стоит, зависит от того, насколько он быстро схватывает знания и навыки, а также от ранее приобретенного опыта. А потом наставник и мастер цеха решают, можно ли этого рабочего допускать к самостоятельной работе.
На больших заводах эта же процедура выстроена по строгим стандартам. Сергей Блощаневич: “Руку на пульсе обучаемого держит инструктор, контролирует процесс обучения начальник подразделения, а результаты этого обучения по специально разработанным программам определяет квалификационная комиссия”. Александр Новиков: “После окончания обучения практические экзамены сдают в цеху, а затем начальник цеха рекомендует соискателя комиссии, которой он сдает теоретический курс. В комиссию входят технический директор (председатель) и представители отделов управления персоналом, техники безопасности, служб главного механика и главного энергетика”.
Но вообще-то, по замечанию Ирины Иванчик, “для того чтобы сотрудник и душой и телом на 100% стал членом механизма под названием “компания”, нужен как минимум год”.
А УЧИТ КТО?
На ЗАО “Оболонь”, например, учителя регламентированы четко. Преподавателями-консультантами теоретического обучения могут быть бригадир, мастер смены, начальник подразделения, а инструкторами производственного обучения — опытные работники, которых назначают руководители цехов.
Аналогично построено обучение и на ЗАО “Лакма”. Сначала обучаемого “прикрепляют” к рабочему высшей категории, который рассказывает “подшефному” об особенностях технологии, а затем — к мастеру, который дает ученику полное понимание всего производственного процесса. Одновременно специалисты читают новичкам теоретический курс.
О том, что преподаватель должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и определенными педагогическими способностями, говорили все наши собеседники. Один из них сформулировал это так: “Есть люди — хорошие специалисты, но, что называется, бирюки. Они не только не любят делиться знаниями, с ними и общаться-то тяжело. И есть люди открытые, которые свои новые знания не только могут передать другому, но и делают это с удовольствием”.
ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ И КОНТРОЛЬ
На небольших предприятиях специальные программы обучения, как правило, не составляются. Каждый наставник обычно действует по удобному для себя (но с учетом кадровых потребностей производства) алгоритму. Контролирует “процесс” руководитель производственной единицы, например, начальник цеха.
На больших предприятиях контроль осуществляется отделом управления персоналом. Этим же отделом составляются программы обучения. Разрабатывают их на основании уже существующих учебно-методических сборников по подготовке и повышению квалификации рабочих тех или иных специальностей, но с обязательной адаптацией и корректировкой “под” требования данного предприятия и с учетом пожеланий специалистов, работающих на этом предприятии.
|
Ирина Иванчик, директор компании “Раннила Киев” (г.Киев; производство металлочерепицы, профнастила, строительные услуги; 136чел.; оборот за 2002 г. — 64,53 млн грн.): |
|
— Даже выпускники хороших институтов и бывшие сотрудники серьезных киевских заводов, как правило, не имеют опыта работы с высокоточным оборудованием с программным управлением, которое установлено у нас на предприятии. Кроме того, у нас нет штатного технолога, и рабочий должен уметь самостоятельно составить технологическую карту по изготовлению детали на основании чертежа. Поэтому и требования к квалификации очень высокие.
Каждый новый рабочий прикрепляется к наставнику и работает вместе с ним 1-4 недели в зависимости от того, какой сложности работу он будет потом выполнять. Его обучают работать на станке, выполнять регламентные работы и производить только качественный продукт. Кроме того, он проходит обучение по технике безопасности. Затем обучаемый сдает экзамен мастеру цеха.
Причем речь идет буквально обо всем: начиная с того, что работать нужно в перчатках, и заканчивая тем, какое технологическое обслуживание нужно станку каждый день, какое — каждую неделю и какое — каждый месяц.
И только после этого новый работник может самостоятельно выходить на смену. Но все равно наставник какое-то время “пасет” его и учит тем рабочим навыкам, которые невозможно прописать в должностной инструкции или в инструкции по работе на конкретном оборудовании. |
|
Артем Соковнин (37), директор яхтостроительного предприятия “Орияна Шип Ярд” (г.Киев; яхтостроение; 25 чел.): |
|
— Для нашего предприятия подбор и обучение рабочих — дело очень непростое. В технологическом цикле серийной постройки яхт участвуют рабочие трех основных специальностей: формовщики стеклопластиковых конструкций, столяры, сборщики-отделочники. Сложность заключается в том, что каждый рабочий помимо своей основной работы должен владеть приемами работы смежников и хорошо представлять себе весь цикл постройки яхты, так как он участвует в производственном процессе многократно, на разных этапах и в разное время.
Например, столяр, завершив изготовление переборок и мебели, самостоятельно устанавливает ее фрагменты в корпус и при закреплении использует методы ручной формовки. Это важно для контроля качества и рациональной загрузки оснастки.
Соответственно, при подборе персонала мы смотрим не только на профессионализм, но и на обучаемость кандидата — ведь, по сути, необходимо “вживание” рабочего в весь технологический процесс постройки яхты.
Поэтому и обучение у нас проходит в несколько этапов. Вначале — участие в какой-то одной технологической операции, далее — участие в определенном законченном технологическом процессе, потом — работа на стыке технологических процессов.
Наставниками являются самые опытные рабочие, но контроль за всем процессом обучения возложен на заведующего производством. |
МОТИВАЦИЯ УЧЕНИКОВ И УЧИТЕЛЕЙ
Диапазон оплаты работы периода ученичества самый широкий — от бесплатной стажировки (рестораны) до 100%-ной почасово-тарифной рабочей ставки. Мотивация прилежной учебы гривней работает в любом из этих случаев. Там, где ученик получает лишь часть ставки, он после успешного окончания обучения наконец-то выходит на полноценную оплату. Там, где ставка ученика равна 100%, успешная сдача экзамена часто означает повышение разряда и, соответственно, зарплаты.
Но все же самая могучая “ученическая” мотивация — это, естественно, получение вожделенных рабочего места, новой профессии, более высокого разряда.
Учителя, как правило, получают за наставничество материальное вознаграждение (например, 10% ставки за каждого обучаемого). Но не везде. Один из наших собеседников сказал: “Оплата каждой должности производится у нас в пределах “вилки” “от” и “до”. Те, кто выступает в роли преподавателей, получают зарплату на уровне “до”. При этом подразумевается, что наставничество является одной из их профессиональных обязанностей”.
Кроме того, при коллективной (бригада, участок) форме организации труда в том, чтобы принятый на вакантное место новичок стал профессионалом, заинтересован весь коллектив.(см. мнение Михаила Фадеева). А это значит, что потери личного рабочего времени наставника на обучение новичка (особенно в условиях современного автоматизированного производства) не так уж существенны.
Ну и, конечно, для подавляющего большинства наставников важна “моральная сторона” мотивации. Сергей Блощаневич: “Как правило, работники охотно делятся своими знаниями. Ведь обучение новичка — это прежде всего признание опыта и мастерства учителя”.
ПЕРЕОБУЧЕНИЕ
На ЗАО “Оболонь” для переобучения разработана специальная процедура. Сергей Блощаневич: “Если наш работник хочет пройти обучение и перейти на другую специальность, мы, прежде всего, рассматриваем его заявку с той точки зрения, насколько эта специальность нам нужна. Затем советуемся с непосредственными руководителями этого работника и выясняем, насколько он, по их мнению, обучаем, и не будут ли они возражать, если он, получив новую специальность, перейдет в другой цех. Как правило, мы достигаем консенсуса. И если определяем, что данная специальность “Оболони” нужна и начальник не против возможного перехода своего работника, подавший заявление проходит обучение. В том числе, если нужно, и в учебно-курсовом комбинате”.
На ЗАО “Лакма” в свое время вопрос переобучения пришлось решать в массовом порядке. Александр Новиков: “У нас было производство, которое работало на ограниченный рынок, но, в силу специфики, какое-то время должно было оставаться непрерывным. Две недели оно работало, две стояло. Понятно, что мы не могли уволить простаивавших работников, поэтому переобучили их для работы на время простоя в другом цехе, где была потребность в персонале. Занимался всем этим наш отдел по управлению персоналом, а переобучение происходило прямо на новых рабочих местах, где людей закрепляли за высококвалифицированными рабочими или за мастерами. Вот так они несколько лет и работали: две недели — в одном цехе, две — в другом. Что касается заработной платы, то мы шли им навстречу: если на прежнем рабочем месте заработная плата была выше, то мы сохраняли ее”.
Ну а на предприятиях, не столь масштабных, к переобучению рабочих относятся сугубо практически: нет вакансий — нет смысла переобучаться. Важное исключение составляют случаи, когда работа бригады (участка) построена по принципу взаимозаменяемости рабочих смежных специальностей.
ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Первая (и не самая важная) проблема — психологическая: наставник вполне может считать, что обучает своего потенциального, а то и реального конкурента. Наши собеседники эту проблему признают, но считают, что она решаема. Сергей Блощаневич: “Если инструктор производственного обучения (по-вашему — наставник) работает в здоровом коллективе с нормальными условиями труда, он понимает, что работник обучается им не для того, чтобы выжить кого-то уже работающего, а на вакантную должность, заполнить которую необходимо для пользы всей бригады, в которой работает и сам наставник”. Ирина Иванчик: “Если предприятие растет, то наставник не боится конкуренции, поскольку знает, что у каждого из них — у него и у обучаемого — будет своя ниша. Ведь не собирается же наставник сам в три смены работать”.
Вторая проблема (признаваемая нашими собеседниками самой “болевой”) — уход (или “увод”) обученного сотрудника с предприятия. Тут все соглашаются, что, в принципе, никаких полноценных законодательных рычагов, чтобы удержать на месте “намылившегося перебежчика”, у них нет. В качестве же противоядия уповают на создание на предприятии единой корпоративной культуры (атмосферы) и приобщении к ней всех работающих. Создает же эту атмосферу, в первую очередь, по мнению наших собеседников (и это отрадно, ибо все они топ-менеджеры предприятий), “человеческое отношение” к персоналу: достойная зарплата, компенсационные пакеты, внимание к социальной сфере. Как сказал по этому поводу один из наших собеседников: “В стабильной экономике конкретная квалификация стоит совершенно конкретные деньги, и эта “вилка” может изменяться очень незначительно. У нас же все ситуативно. Человек, который не имеет работы, пойдет и на минимум, а моим рабочим и ... долларов (названную цифру на всякий случай указывать не будем. — Ред.) будет мало. А помимо этого им нужна раздевалка, место для принятия пищи, спецодежда, за которую платит фирма, гарантированная и вовремя выплачиваемая зарплата, гарантированный отпуск, премия, которую платят за хорошую работу. Они уже привыкли ко всем этим вещам, и не пойдут к конкурентам до тех пор, пока не появятся такие, которые предложат то же самое. Да, такая опасность есть, но за несколько лет только один действительно ценный сотрудник с нашего производства ушел к конкуренту и проработал у него недолго, потому что тамошняя система “выжимания соков” привела его в больницу”. |