Менеджмент. Учимся на своих успехах

Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках

Точно так же нас завораживают успехи других. Мы считаем, что в состоянии извлечь из них какой-то урок для себя. Мы платим большие деньги за книги, лекции и семинары тех, чей самый большой успех состоит, по существу, в том, что они умеют продавать себя в качестве образцов успеха. Результата нам это не приносит никакого, но мы продолжаем искать новые и новые рецепты.

Эти поиски следует прекратить немедленно. Большинство психологов склоняют нас к мысли, что единственный способ научиться чему-то хорошему - почаще вспоминать о своих успехах. Когда наши усилия по достижению цели завершаются успешно, данная модель поведения закрепляется - иными словами, "заучивается". Если успех приходит более или менее регулярно, то скорость нашего обучения увеличивается. Но постойте! А разве жизнь не напоминает бейсбол - в том смысле, что состоит в основном из неудач? Разве не промахиваемся мы несравненно чаще, чем попадаем в цель? Несомненно. Но это отнюдь не означает, что мы учимся на своих ошибках в большей степени, чем игрок, промазавший по мячу. Промахи будут происходить постоянно.

Тем не менее неудачи очень важны для нас. Нам необходимо часто ошибаться. Если мы не ошибаемся, то это означает, что мы не испытываем свои возможности. Теннисисты, которые никогда не проигрывают два сета подряд, играют слишком осторожно. Лыжники, которые никогда не падают, не ездят на лыжах в полную силу своих ног. На таких ошибках мы не учимся ничему.

Если мы учимся на своих успехах, то это напоминает ситуацию, когда спортсмен находится в форме, все складывается для него удачно, все кажется возможным и его стимулируют собственные же достижения. Когда мы совершаем подряд несколько правильных действий, это придает нам силу и уверенность и мы продолжаем двигаться в том же направлении. В результате мы приходим к еще большему успеху. С другой стороны, серия неудач может просто деморализовать нас.

Принято считать, что стимул приходит, когда мы Слышим об успехах других людей. Хотите верьте, хотите нет, но ничто так не воодушевляет и не придает уверенности в себе, как ошибки других, особенно если эти ошибки совершает человек опытный. Но есть и более серьезные основания для того, чтобы учиться на чужих ошибках, чем простое знание, что специалисты тоже ошибаются. Истинная причина этого феномена заключается в нашей чисто человеческой способности относиться к другим людям лучше, когда те испытают неудачи, чем когда они достигают успеха, - и при этом мы накапливаем определенный опыт.

Немногие из нас способны воспринимать чужие успехи с той же искренностью, как мы воспринимаем чужие неудачи. И очень немногие из нас честно согласятся с Гором Видалом, который сказал: "Каждый раз, когда я слышу об успехе друга, - словно камень на душу ложится". Но здесь кроется нечто большее. Реакция на чужие неудач видимо, несет для нас нечто полезное. Мы вовсе не хотим, чтобы другие люди страдали, просто нам легче найти общий язык с тем, кто испытывает неудачи, чем с тем, у кого на лице написан успех. Мы можем аплодировать и желать всего наилучшего счастливцу, но все равно разделить с другим человеком переживание от его неудачи для нас гораздо легче, чем разделить переживание успеха.

Вот почему сплетни являются такой объединяющей силой. Мы всячески стараемся умалить значение сплетничания, и тем не менее именно оно наиболее сильно связывает нас с другими членами нашей группы. Сплетни редко касаются описания чужих успехов, потому что объединяют нас истории о чужих неудачах.

В нашем обществе принято связывать успехи и неудачи с личным поведением. Нам очень нравится персонализация, и, соответственно, исходя из этого, мы разработали систему оценки. Но большинство наших успехов и неудач происходят в силу причин, которые находятся вне нашего контроля. В других странах, например в Японии, понимают это намного лучше.

В то время как мы выделяем отдельных людей, японцы в большей степени стремятся приписывать честь успеха всей группе в целом, потому что они знают - успех редко приходит как результат индиэидуальных достижений. Так они стимулируют членов группы к сотрудничеству.

Иногда успех приходит как результат чистого везения. Организации, переживающие период финансового благоденствия, часто приписывают его успешному менеджменту, тогда как оно может просто являться результатом удачной ситуации на рынке. Если бы Министерство юстиции не возбудило против IBM антимонопольного дела, которое выбросило компанию из любимого бизнеса - производства перфокарт, вряд ли она стала бы лидером в производстве компьютеров. Роль везения в нашей жизни очень часто недооценивается, но не стоит говорить об этом своему начальнику. Как сказал Е.Б.Уайт: "Не стоит упоминать такое слово, как "удача", в присутствии человека, который считает, что он всем обязан лишь самому себе".

Мне часто вспоминается фраза, сказанная мне известным создателем поливакцины Джонасом Салком, уже в преклонных летах. Мы сидели за столом, и он печально произнес: "Я восстанавливаю свою жизнь из пепла успехов". Успех и неудача очень тесно взаимосвязаны. Эта связь подобна той, которая существует между вершинами и низинами в горах. Они определяют друг друга. Одно без другого невозможно. Иногда то, что нам кажется успехом, в действительности является его противоположностью. Или же одно приводит к другому. И если причина успеха, хотя бы частично, может состоять в чистом везении, то причиной неудач может быть целиком невезение. Вот почему такие понятия, как "успех" и "неудача", нельзя использовать для оценки как собственных, так и чужих достижений.

Предположение, что мы учимся на собственных неудачах, основывается на том, что мы учимся на собственном опыте, что опыт - это лучший учитель. В некотором смысле, это правда, потому что опыт - это действительно все, что у нас есть. Но учиться на собственном опыте означает, что мы должны обрабатывать его каким-то образом, чтобы он становился доступен дальнейшему использованию. Мы должны анализировать его. И большинство из нас, по тем или иным причинам, не делают этого. Мы не хотим тратить на это времени и сил, мы не хотим знать неприятные аспекты этого опыта, мы не хотим взглянуть более глубоко на собственные неудачи. Опыт может быть лучшим учителем, но он редко таковым является. Бизнес-консультант крупных организаций Роберт Танненбаум говорит, что ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз.

Более подробно с этими вопросами можно ознакомиться в книге Ричарда Фарсона "Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства"

Краткое изложение Andrew Black

По всем вопросам размещения рекламы
Email vxv@ukr.net