Составление бюджета HR-департамента, как и любого другого, подчиняется общим правилам. Тем не менее, в каждой организации действуют свои частные механизмы, свойственные этому процессу. Рассмотрим их на примере двух российских компаний - ЗАО “Верофарм” и Apple IMC.

ЗАО “Верофарм”
О бюджете дирекции по персоналу невозможно говорить в отрыве
от бюджета компании в целом, от ее внутреннего устройства. В
компании “Верофарм”, производителе лекарственных средств,
действует матричная структура управления бизнес-процессами.
Она означает наличие бизнес-единиц и функциональных дирекций.
Бизнес-единицы управляют своими портфелями лекарственных
препаратов, а функциональные подразделения являются для них
чем-то вроде сервис-центров. Эффективность деятельности
функциональных дирекций, в том числе дирекции по персоналу,
оценивается по отношению затрат к качеству и количеству
оказываемых услуг. Поэтому функциональные подразделения
самостоятельно ищут способы снижения затрат при сохранении
уровня сервиса.

Дирекция по персоналу компании “Верофарм” является одним из
функциональных подразделений компании. Она предоставляет
услуги по подбору персонала, его адаптации, мотивации,
аттестации, обучению, организационному развитию и построению
корпоративной культуры, а также осуществляет административную
кадровую деятельность.

Основными статьями расходов дирекции являются расходы на
оплату труда персонала (зарплаты, премиальные выплаты, налоги,
обязательное страхование) и предоставляемые компанией льготы.
“Дирекция по персоналу активно вовлечена в формирование
компенсационной политики компании. Наша задача - понимать, что
происходит на рынках труда регионов, в которых компания
осуществляет свою деятельность. Важно видеть, какое место мы
на занимаем на них”, - отмечает Ольга Алтунина, директор по
персоналу “Верофарма”.

Отдельную статью в бюджете дирекции по персоналу составляют
инвестиции в обучение и развитие персонала. Структура статьи
такова: 80% расходов приходится на плановые нужды по обучению
и развитию, а 20% - на внеплановые.

Плановое обучение формируется по программам первичного
образования для новых сотрудников, периодическим курсам, а
также индивидуальным планам развития по итогам ежегодной
аттестации. Внеплановые расходы предусматривают возможность
обучения по заявкам руководителей подразделений в связи с
возникающей производственной необходимостью (например,
появление новых проектов). Бюджет на обучение и развитие
складывается из стоимости внешнего обучения, разработки и
проведения внутренних обучающих программ и семинаров,
оснащения собственного учебного центра.

Следующей статьей расходов дирекции по персоналу компании
“Верофарм” являются затраты на подбор сотрудников. Для того
чтобы составить годовой бюджет по этой статье, дирекция по
персоналу анализирует планы развития подразделений,
организационную структуру компании, ее штатное расписание и
совместно с руководителями подразделений составляет прогноз
количества вакансий на будущий период. При этом также
принимается во внимание уровень естественной текучести кадров.
Затем специалисты дирекции определяют, какие из вакансий
потребуют привлечения специализированных кадровых агентств и
какова стоимость их услуг. Практика показывает, что таких
позиций не более 2-3%. То есть, остальные 97-98% вакансий
будут закрываться собственными силами, а значит, потребуются
деньги.

Отдельные статьи расходов дирекции по персоналу составляют
затраты на собственные нужды. То есть на командировки,
подписку на специализированные издания, канцелярские
принадлежности, литературу, транспорт, мобильную связь,
поддержку информационных баз, статистическую обработку данных,
составление компенсационных обзоров рынка труда,
информационно-консультационные услуги.
К консультационным услугам относится сотрудничество с внешними
провайдерами, которые могут привлекаться на этапе разработки и
внедрения новых проектов (например, проведение
ассесмент-центров для руководителей, составление анкеты для
изучения степени удовлетворенности персонала и т.д.).

Расходы на проведение корпоративных мероприятий, за которые в
компании “Верофарм” отвечает дирекция по персоналу, также
находят свое отражение в отдельной статье бюджета.

Составление бюджета дирекции по персоналу проводится по
каскадному принципу. Начинается он с этапа, на котором
менеджеры по направлениям оценивают затраты в своих областях
(т.е. в области подбора персонала, его обучения, мотивации и
т.д.). Проходит первичное обоснование статей бюджета, и
полученные данные объединяются директором по персоналу в
единый документ. На следующем этапе бюджет постатейно
обсуждается с финансовым директором, а затем представляется
генеральному директору компании. Именно в этот период может
произойти его серьезное изменение. Окончательно бюджет
утверждается советом директоров. По словам Ольги Алтуниной,
финальная цифра бюджета, как правило, близка к реальным
потребностям дирекции по персоналу, так как еще на этапе
составления бюджета учитываются как потребности, так и
возможности компании.
Если в течение года оказывается, что расходы по одной из
статей начинают превышать запланированные (например, появился
новый проект, изменилась стоимость внешних услуг), то во время
корректировки бюджета на второе полугодие появляется
возможность внести в него необходимые изменения. Однако
серьезного увеличения бюджета быть не может, поэтому
приходится изыскивать ресурсы путем перераспределения средств
между другими статьями при условии согласования всех действий
с руководством. Такая практика преследует две цели:
стабильность инвестиционной деятельности компании вне
зависимости от спонтанно возникающих потребностей и изначально
правильное планирование бюджета.

Компания Apple IMC.
“Накануне нового финансового года руководители практически
всех служб и подразделений компании меняют профессию - все как
один становятся финансистами. И только сами финансисты
остаются верными своему делу, с интересом следя за усилиями
новоявленных коллег”, - рассказывает Ольга Рыбакова, директор
по персоналу компании Apple IMC, официального представителя
Apple Computer в России и ряде стран СНГ. Руководитель Службы
персонала - как и руководители других отделов - должен не
только сформировать бюджет на следующий финансовый год с
поквартальной разбивкой, но и детализировать предстоящие
расходы с точностью практически до рубля. Это является, по
мнению Ольги Рыбаковой, наиболее сложным моментом при
формировании бюджета.

Бюджет Службы персонала компании Apple IMC состоит из трех
основных частей: средства, необходимые для решения задач по
подбору кадров; средства, выделяемые на обучение и развитие
персонала, и деньги на то, что не подпадает под сферу действия
двух первых статей - корпоративные мероприятия, нематериальную
мотивацию и т.п. Средства на “классическую” мотивацию
сотрудников - бонусы, премии и другие выплаты - закладываются
в бюджет каждого из подразделений компании и относятся к зоне
ответственности руководителей отделов. Именно поэтому
НR-менеджеру приходится иметь дело с гораздо меньшим
количеством цифр, чем это могло бы быть.

Прежде чем приступить к планированию НR-бюджета компании на
следующий год, руководителю Службы персонала необходимо понять
стратегическое направление развития организации. От выбора
пути, по которому пойдет компания, будет зависеть список
возможных вакансий и требуемых специалистов, специфика
обучения действующих сотрудников и т.д. Для решения этого
вопроса проводится ряд встреч и совещаний с генеральным
директором и топ-менеджерами компании.

Когда становится окончательно ясно, какие цели и задачи
ставятся перед компанией на следующий год, и какими средствами
она располагает, наступает следующий этап - планирование
деталей бюджета. На этом этапе выбирается то или иное кадровое
агентство для подбора кандидатов на интересующие компанию
позиции с учетом соотношения цена/качество. “Я заранее могу
занести в строку бюджета конкретную цифру расходов, потому
что, работая с определенными агентствами достаточно давно, я
точно знаю, во сколько обойдется закрытие той или иной
вакансии”, - комментирует Ольга Рыбакова.

Аналогичная процедура сопутствует заполнению графы расходов на
обучение и развитие персонала. При этом к анализируемым
сведениям добавляется аналитическая информация, полученная в
результате аттестации сотрудников. По ее итогам определяется,
кого и чему компания планирует учить, какие качества и навыки
развивать, какими способами это делать и какие внешние ресурсы
использовать. Многообразие тренинговых компаний на рынке,
постоянное расширение списка предлагаемых ими программ
усложняют процедуру заполнения расходной статьи бюджета.
Поэтому трудно со стопроцентной вероятностью детально
рассчитать, сколько будет стоить тот или иной тренинг. Через
полгода он может, например, существенно подорожать, или на
рынке появится более интересное предложение.

Что касается третьей части HR-бюджета компании, то размер и
детальное объяснение предстоящих расходов довольно прозрачны:
традиционные корпоративные мероприятия, связанные с
празднованием любимых всеми дат - Нового года, 23 февраля и 8
марта, летнего праздника, - а так же средства, необходимые для
награждения победителей в различных конкурсах, связанных с
производственной деятельностью.

После того как руководитель службы персонала, как, впрочем, и
руководитель любого другого подразделения, сверстает бюджет
так, как видится ему, он приступает к процедуре, которая в
Apple IMC называется “защита бюджета”. Она включает в себя
обоснование бюджетных цифр перед генеральным директором
компании. Поскольку с самого начала понятно, что цели у двух
сторон разные (одна сторона хочет получить как можно больше
денег, чтобы провести максимум мероприятий, а вторая должна
учитывать интересы акционеров, склонных к сокращению расходной
части), оптимальным является вариант, когда обе стороны идут
на разумные уступки.

Но на этом работа над бюджетом не заканчивается: после того
как бюджеты отделов утверждены и сведены в единый бюджет
компании, генеральный директор защищает его перед руководством
холдинга. А это, увы, может привести к новому витку сокращения
расходных статей.

Конечно, в течение финансового года возникают непредвиденные
ситуации и появляются незапланированные проекты. Для того
чтобы найти средства на их реализацию, вопрос о поиске
источников финансирования выносится на заседание бюджетного
комитета холдинга. Если руководителю службы персонала удается
убедить членов комитета в необходимости предполагаемых трат,
то проект будет реализован, если же нет - то ему остается
только пройти курс “Искусство убеждать”. Но за собственные
деньги - ведь в бюджете эта статья не была предусмотрена.

Автор: Михаил Мурашов
Источник: “Кадровый менеджмент”

В подготовке использовались материалы сайта www.hrm.ru

{mos_smf_discuss}