СRM-Навигатор

Пособие по управлению взаимоотношениями с клиентами. -- 336 с.





На протяжении многих лет в весьма авторитетных зарубежных исследованиях
неизменным остается следующий показатель: около 70% СRM-проектов
завершается провалом. Чаще всего объяснения сводятся к стремлению
компаний поставить телегу впереди лошади, иначе говоря -- внедрить
технологические решения, фактически не изменив действующего порядка
взаимодействия с клиентами. К примеру, компания может заиметь отличную
систему отслеживания процедуры выполнения заказа, не реорганизовав сам
бизнес-процесс. И еще один принципиальный момент, на который обращают
внимание многие специалисты: в большинстве компаний нет (и зарубежных в
том числе) всеобъемлющего подхода к управлению взаимоотношениями с
клиентами. И в подтверждение сказанному -- разночтения сути СRM,
которые можно наблюдать чуть ли не повсюду. Спросите нескольких
менеджеров компании, какую задачу призвана решать СRM-система Скорее
всего ответы, к примеру, директоров по маркетингу и продажам окажутся
очень разными. И причина не только в неискоренимом стремлении «тянуть
одеяло на себя» (для первого -- все силы бросить на повышение
лояльности клиентов, для второго -- улучшить показатели продаж, причем
обоих мало заботит «общее дело»). Суть проблемы -- в отсутствии
системного подхода к СRM-вопросу, то есть в компаниях нет комплексной
стратегии, призванной дать ответ на, казалось бы, понятный для всех
вопрос: как мотивировать нужных нам клиентов, чтобы они стремились
иметь дело именно с нашей компанией? И вот тут как раз очень полезной
может оказаться книга Джилл Дише.


Эту книгу отличают конкретность и системность изложения -- рассуждения
о пользе и важности СRM в ней сведены к минимуму. «СRM-НАВИГАТОР»
содержит концептуальные посылы, фактическую информацию и практические
примеры. Структура этой работы такова, что она как бы сама выводит
читателя на тот аспект СRM, который ему наиболее интересен. Концепция
СRM представлена в книге в различных контекстах, каждому из которых
отведена отдельная глава, а именно: маркетинг; обслуживание
клиентов/call-центров; автоматизация работы продавцов; электронный
бизнес; анализ данных. В конце каждой главы дается инструмент,
позволяющий прикинуть, что мы делаем так, а что -- не так. И хотя
никаких откровений «контрольные вопросы» не содержат, они дают
возможность систематизировать «простые проблемы», о которые споткнулась
уже не одна компания. Например, в чем причина того, что автоматизация
работы продавцов в ряде случаев не только не увеличивает, но и,
наоборот, снижает эффективность их труда? Только ли в их нежелании
тратить дополнительное время на обучение и заполнение форм? Ну, а
менеджеры все сделали для того, чтобы приложили мотивировать продавцов
на обучение? Допустим, что нет. Может, потому, что в зарплате
менеджеров никак не учтено, насколько эффективно работают в компании
СRM-системы? А вот в Hewlett-Packard любят повторять: «Скажите мне, как
оценивают работу какого-либо человека, и я скажу, как он себя поведет».
К слову, часть вознаграждения директоров этой компании зависит от
различных СRM-показателей (один из них -- лояльность клиентов).
Бывает, что компания становится жертвой собственной СRM-эффективности.
Так, норвежский Union Bank дал фору конкурентам, внедрив очень быстро и
с относительно малыми затратами системы электронного обслуживания,
которые работали настолько хорошо, что клиенты вообще перестали
общаться с менеджерами банка. Понятно, последним стало весьма сложно
определять, что же у клиентов на уме и чего они на самом деле желают. И
тогда банк взялся за внедрение масштабного проекта, ключевой темой
которого был «анализ клиентской базы данных», а точнее -- выявление
предпочтительного для каждого из ключевых клиентов типа коммуникаций. А
на деле это означало изменить сами подходы к работе 3 тысяч сотрудников
банка. Проект завершился успешно: число прямых контактов клиентов с
банком увеличилось на 70%. Рассказ об этом проекте завершается ответами
на вопросы: что же было самым сложным для руководителей в этом проекте
и что, по их мнению, обусловило его успех? И так в книге выстроены все
практические примеры (конечно, в ряде случаев хотелось бы видеть их в
более развернутом изложении).


Среди других освещаемых в книге вопросов особого внимания заслуживают,
в частности, такие: как подойти к планированию проекта; каков алгоритм
действий при выборе СRM-инструмента -- начиная от определения
технических потребностей компании и заканчивая тактикой ведения
переговоров с продавцом и обсуждением цены. (предлагается даже перечень
вопросов, на которые должен ориентироваться руководитель) В отдельной
главе описаны сложности и проблемы, неминуемо возникающие в процессе
управления внедренными проектами. К слову, авторы вообще предлагают
отказаться от понятия «СRM- проект» (заменив его «СRM-программой»),
подчеркивая тем самым: концепция может принести реальную пользу, если
она «приживется» в компаниях надолго, по сути, навсегда.

«Навигатор» в равной степени представляет интерес как для специалистов,
так и для людей пока еще не искушенных в вопросах СRM. Ну а главное
достоинство этой книги в том, что она может реально помочь и
руководителям, и менеджерам глубже понять суть вопроса, а значит --
разработать комплексную и поэтому по-настоящему действенную
СRM-стратегию для своей компании, при этом, хотя бы частично избежав
ошибок, которые уже совершили другие.