ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» консультирует Европейский Союз по предоставлению макрофинансовой помощи Украине в размере 1 млрд евро

ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» рада сообщить о том, что мы выступили в качестве единственного юридического консультанта Европейского Союза в вопросе предоставления макрофинансовой помощи Украине.

В мае 2014 года Украина подписала меморандум о взаимопонимании и соглашение о займе в качестве заемщика. При этом Национальный банк Украины выступил агентом заемщика, а Европейский Союз – кредитором в отношении кредита на общую сумму 1 млрд. евро. Оба вышеупомянутых документа были ратифицированы Верховной Радой 20 мая 2014 года. Первый взнос макрофинансовой помощи был переведен государству Украина 17 июня. Ожидается, что остальная часть кредита будет предоставлена в течение 2014 года.

ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» консультировала Европейскую Комиссию, представлявшую Европейский Союз, по вопросам украинского и международного права, связанным с данной сделкой. В частности адвокаты принимали активное участие в составлении документов по сделке, контролировали выполнение предварительных условий для ее завершения и издали юридическое заключение в пользу кредитора.

Команда ВКП во главе с партнерами фирмы Юлией Кирпой и Денисом Лысенко включала юристов практики банковского и финансового права Дениса Кульгавого и Елену Николенко.

«Мы приветствуем предоставление макрофинансовой помощи как конкретное проявление европейской солидарности с украинским народом в период, когда страна переживает одну из самых значительных трансформаций в своем развитии, и гордимся тем, что способствуем данному процессу», – прокомментировала Юлия Кирпа, партнер, руководитель практики банковского права и финансов ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры».

Обзор компании EY «Финансовая и кадровая функции: партнерство как залог роста»

На пути к росту компании во всем мире сталкиваются с двумя наибольшими препятствиями: недостаток финансирования и дефицит высококвалифицированных кадров. В течение последних трех лет внешние и внутренние факторы побудили финансовых директоров и директоров по работе с персоналом к более тесному сотрудничеству. Среди 550 опрошенных CFO и CHRO 80 % утверждают, что их сотрудничество стало более интенсивным. Особенно эта тенденция касается руководителей с глобальными полномочиями, а также работающих в крупных компаниях с годовым доходом более 10 млрд. долл. США.

Ольга Горбановская, партнер, руководитель практики Human Capital EY в Украине, комментирует: «Наблюдается повышение важности роли финансовых и HR-директоров в рамках корпоративной иерархии. Для них стало традиционным отчитываться напрямую руководителю компании и взаимодействовать на одном корпоративном уровне. Одновременно происходит расширение полномочий как финансовых директоров, так и директоров по работе с персоналом в направлении взаимодействия по стратегическим и коммерческим вопросам, в противовес обособленности и узкой специализации».

Трансформация операционных моделей служб по работе с персоналом и финансовых служб путем создания совместных центров обслуживания и центров обмена передовым опытом ускорила эти изменения. Во многих компаниях финансовые функции и функции по работе с персоналом находятся на разных этапах такой интеграции. Компании, успешно завершившие трансформационный процесс, сняли административное бремя с этих служб, освободив время для стратегических задач.

Константин Невядомский, партнер, руководитель отдела консультационных услуг EY в Украине, комментирует: «Общим центрам обслуживания и центрам передового опыта необходимо объединяться для обеспечения компаний важной информацией, в частности по заработной плате, социальным выплатам, общим принципам поощрения и управления кадровым потенциалом. Глобальный контроль над ключевой информацией – следующий шаг для компаний, способный обеспечить руководителей в сфере финансов и человеческих ресурсов необходимыми знаниями для успеха компании на рынке».

В исследовании EY раскрываются четыре фактора, стимулирующие сотрудничество финансовых директоров и директоров по работе с персоналом.

1. Недостаток талантливых специалистов и рост стоимости оплаты труда

Компании во всем мире пытаются привлечь, удержать и развить талантливых специалистов. Эти задачи являются чрезвычайно актуальными для быстро развивающихся рынков, поскольку именно там компании сосредотачиваются на увеличении производства, что приводит к быстрому росту трудозатрат.

Поскольку мировая экономика восстанавливается, уровень безработицы уменьшается, а конкуренты направляют усилия на поиск наиболее квалифицированных кадров, эти вопросы приобретут актуальность и на развитых рынках. Недостаток талантливых специалистов и рост трудозатрат приведут к текучести кадров, что дорого обойдется компаниям и может повлиять на рентабельность инвестиций. Сочетание этих тенденций требует от компаний более эффективного подхода к управлению затратами, связанными с человеческими ресурсами. Компании нуждаются в лучшем понимании взаимосвязи между стоимостью и результативностью.

2. Усиление роли службы по работе с персоналом в корпоративной иерархии

Поскольку служба по работе с персоналом традиционно играла роль вспомогательной функции, часто она оставалась в стороне от процесса принятия стратегических решений. С усилением роли HR-функции в корпоративной иерархии ситуация существенно меняется. Высокоэффективные компании отличаются большей степенью интеграции HR-стратегии и корпоративной стратегии.

3. Изменения в стратегии и создание новых продуктов и услуг

Мировая бизнес-среда быстро меняется и требует от каждой компании постоянной адаптации стратегии. Чтобы оставаться конкурентоспособными, необходимо предлагать новые продукты и услуги. Чем активнее компании принимают такие решения, тем больше конкурентных преимуществ они приобретают на рынке.

Привлекая к принятию стратегических решений финансовых директоров и директоров по работе с персоналом, компании обеспечивают охват как финансовых, так и кадровых вопросов, что способствует достижению лучших результатов и помогает избежать ошибок. Тесное сотрудничество между финансовыми директорами и директорами по работе с персоналом повышает конкурентоспособность и динамичность компании.

4. Изменения в операционной модели компании

Компании продолжают трансформировать ключевые бизнес-функции, в том числе финансовую, кадровую и ИТ. Как видно из нашего исследования «Компании будущего возникают сегодня» (Delivering tomorrow's companies today), идет процесс поиска наиболее приемлемых путей достижения эффективности, стандартизации и масштабирования для улучшения процесса предоставления услуг и увеличения прибыльности.

В этом сложном вопросе компании должны взвесить преимущества и недостатки оншоринга и офшоринга, быть готовыми управлять все более сложными матричными структурами и менять свои операционные модели для использования возможностей географического роста. Многие компании уже повысили эффективность и производительность путем перевода своих производственных мощностей в низкозатратные локации или аутсорсинга. Логичным следующим шагом для многих компаний должен стать переход к функциональной, глобальной модели бизнес-услуг.

Такая трансформация имеет существенные последствия для финансовой и кадровой функций, а следовательно, требует тесного сотрудничества между финансовой службой и службой по работе с персоналом.

Общие характеристики сотрудничества между финансовыми директорами и директорами по работе с персоналом в компаниях с высокими показателями, отличающие их от коллег из других опрошенных компаний:

1. Более высокое качество организационной структуры и операционной модели

Компании с высокими показателями в нашем обзоре традиционно демонстрируют качество трансформации своих финансовых и кадровых функций. Это означает, что обе функции отличаются интегрированностью процессов и имеют эффективные центры обслуживания. Их модели управления также более качественные. Как правило, финансовые директора и директора по работе с персоналом взаимодействуют на одном уровне в рамках высшего управленческого звена и отчитываются напрямую руководству. Финансовые директора и директора по работе с персоналом в компаниях с высокими показателями также теснее общаются, проводя больше времени в дискуссиях, - как официальных (в рамках управленческих встреч), так и неофициальных (в личных беседах).

• Финансовые директора и директора по работе с персоналом в эффективных компаниях уделяют больше времени сотрудничеству

• Финансовые директора и HR-директора взаимодействуют на одном уровне

2. Большая вовлеченность в стратегическое планирование и принятие решений

Финансовые директора и HR-директора в динамических компаниях играют существенную роль в стратегическом планировании и принятии решений по сравнению с их коллегами в других компаниях. Они тесно сотрудничают в решении деловых вопросов и участвуют в разработке стратегии, используя коммерческую информацию и обстоятельный анализ, а не просто реагируют на поставленный план. Финансовые директора в таких компаниях также привлечены к разработке кадровой стратегии, помогая в исследовании возможных сценариев и прогнозируя влияние новых тенденций на человеческие ресурсы и производительность.

• Финансовые директора и HR-директора в компаниях с высокими показателями задействованы в процессе формирования стратегии

• Финансовые директора и HR-директора тесно взаимодействуют для поиска более взвешенного подхода, определяя новые возможности и решения, способные помочь лучше использовать имеющийся кадровый и финансовый потенциал компании

3. Более активное применение аналитики

Аналитика обеспечивает прочную платформу для сотрудничества между финансовой и кадровой функциями. Когда данные являются надежными и понятными в рамках обоих направлений, их руководители имеют возможность принимать конструктивные решения. Это помогает им определять новые возможности и риски и лучше понимать факторы результативности компании. В частности, сосредоточение на прогнозной аналитике может быть особенно мощным конкурентным преимуществом, поскольку большинство компаний ориентируются только на итоговые исторические показатели, в частности текучесть кадров.

Заранее оценив влияние новых бизнес-требований на знания и навыки персонала и наличие соответствующих кадров на рынке, компании могут лучше подготовиться к изменениям и определять рентабельность инвестиционных решений, а также прогнозировать любые возможные кадровые трудности.

Такой процесс прогнозирования, к которому компании все чаще прибегают в последние годы, способствует лучшему взаимодействию между финансовым и кадровой функциями.

• Финансовые директора и HR-директора в компаниях с высокими показателями эффективности используют аналитику для лучшего понимания кадровых вопросов

• Финансовые директора и HR-директора в компаниях с высокими показателями эффективности используют фактические данные в процессе принятия решений

4. Внимательная оценка кадров

Совместная информационно-аналитическая платформа для финансовой и кадровой функций обеспечивает поиск комплексного подхода к выбору и контролю ключевых показателей оценки персонала, в том числе оценки производительности работы. Это означает, что компании могут выбрать систему показателей, действительно охватывающую существенные для бизнеса аспекты. Компании с высокими показателями эффективности понимают это и придирчиво подходят к выбору системы показателей оценки, позволящей контролировать результативность.

• Финансовые директора и директора по работе с персоналом в компаниях с высокими показателями точно оценивают именно те показатели, которые важны для компании

• Финансовые директора и HR-директора используют комплексную систему показателей для отслеживания общего состояния компании, а не только ее финансов.

Краткая информация о компании EY

EY является международным лидером в области налогообложения, сопровождения сделок, консультирования и аудита. Наши знания и качество услуг помогают повышать доверие к рынкам капитала и национальной экономике разных стран. Мы воспитываем выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом.

Мы помогаем компаниям в странах СНГ достигать поставленных целей. В настоящее время в 21 офисе нашей компании в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Тольятти, Владивостоке, Южно-Сахалинске, Ростове-на-Дону, Алматы, Астане, Атырау, Бишкеке, Баку, Киеве, Донецке, Ташкенте, Тбилиси, Ереване и Минске работают 4800 специалистов.

Название EY относится к глобальной организации и может касаться одной или нескольких компаний, входящих в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited ? юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам.