Интервью
«Я – профессиональный кризис-менеджер и стараюсь из точки А в точку Б дойти с наибольшей скоростью, оптимальным путем, с наилучшим эффектом и минимальными затратами»
Валерий ШАФЕРМАН, коммерческий директор компании STRATEGIX, кризис-менеджер.
Как выяснил PRORetail, после тесного общения с коммерческим директором STRATEGIX и его командой, в 2011 г. новые IT-технологии взяли на вооружение ещё три отечественных ритейлора. В 2012 число тех, кто в эпоху перемен решил оптимизировать управленческие модули, удвоилось.
В их числе: "АТБ", "Новая линия", "Алло", "COMFY", "Евротек". Так же ряд ведущих украинских компаний проводит предварительный аудит совместно с компанией Strategix.
Но речь сейчас пойдет не о возможностях нового софта, «заточенного» под управленческую матрицу конкретного предприятия и не о недочетах, «вскрытых» с помощью консалтинга.
Сегодня Валерий Шаферман, как профессиональный кризис-менеджер, «вылечивший» не один бизнес, расскажет о философии и практике прорыва…
 - Валерий, предлагаю начать интервью с традиционного экскурса в прошлое: как вы начинали?
- Демобилизовавшись после службы в израильской армии, я занимался военной логистикой, складами, потом попал в компанию, которой руководил известный в стране человек, бывший бригадный генерал. Поставив меня заведовать логистикой, он сказал: «У тебя нет права на ошибку», и пообещал, если я не справлюсь, «через три месяца тебя здесь не будет».
Через три месяца я контролировал 18 подразделений компании разбросанных в 10 странах мира, занимал пост Вице-Президента по Операционным вопросам и, наверное, тогда же понял суть антикризисной политики. Надо уметь находить людей и «выкачивать» из них то, что нужно компании по максимуму. Но без принуждения, уравнивая интересы. Так поступил мой шеф. Увидев во мне необходимый бизнесу ресурс, он выстроил наши отношения так, что каждый получил свое. Он – решение задачи, я – должность и навык управления в экстремальной обстановке радикальных перемен, накрывших тогда фирму.
- Как вы полагаете: умение управлять компанией в обстановке кризиса отличается от обычного менеджмента?
- Да. Если провести аналогию с медициной, то ежедневное управление – это терапия. Специалист по кризису больше похож на хирурга, главными инструментами которого являются: диагноз – понимание проблемы и корней ее возникновения, и скальпель – умение «включить» тех, кто может решить проблему.
- Про «включение», пожалуйста, подробнее. Как успешному ТОП-менеджеру, вам, возможно, удалось найти какое-то универсальное решение этой проблемы?
- В работе с людьми нет готовых рецептов. Однако есть общая рекомендация: чтобы человек хорошо работал, его надо замотивировать и раскрыть.
- Тогда определите: мотивация от Валерия Шафермана – это…
- То, что объединяет людей. Когда я «рулю» процессом, это выгодно компании, мне и всем остальным. Что характерно, в «белых» компаниях, где человек видит, где и как он зарабатывает деньги, и где и как теряет, включить коллективную систему мотивации довольно просто. Другое дело отсутствие прозрачности. Но и тут возможны варианты. Если в бизнесе, к примеру, существует нормированный уровень потерь (брака, поломок и т. д.), то эффективной оказывается мотивация персонала по экономии ресурсов, когда при сокращении части потерь, исполнитель получает вознаграждение. При этом, чем менее централизована система, тем лучше. Не возникают панибратство, кумовство, нет оглядки на штатное расписание. Когда мастеру не определена премия больше слесаря только потому, что по иерархии он стоит ступенькой выше, когда она привязана к результатам деятельности - это подстегивает обоих.
- Теперь, пожалуйста, об управлении человеческими ресурсами…
- Люди идут за лидером, если доверяют ему. Но чтобы доверие возникло надо уметь находить общий язык с людьми без оглядки на свои и чужие должности. Однако донести информацию, быть услышанным и понятым – далеко не все. Короля делает свита. Лидер же силен своей командой. Поэтому следующий шаг состоит в том, чтобы сплотить всех вокруг решения проблемы. И опять-таки, без дистанции, без учета званий и регалий.
- Расскажите, хотя бы тезисно, про технологию «сплочения».
- Нельзя говорить человеку, что он плох и уж тем более в чём он плох. Лучше от этого он не станет. Скорее всего обидится и хуже того – озлобится. Надо найти, чем человек хорош и, дав ему возможность проявить себя, использовать это качество. Конечно, от балласта следует избавляться. Но, если время и ситуация позволяют, стоит поискать сильные стороны каждого.
Что касается «игроков» высокого уровня, то им надо создавать оптимальные условия для получения максимального результата. Тогда и компания будет в выигрыше и персонал. Причем часто при таком подходе людям даже не приходится платить. Им достает морального удовольствия и удовлетворения от самого процесса работы.
Следующий момент: уничтожение административных барьеров. Люди на местах знают многое и хотят улучшить ситуацию, поэтому каждый работник должен иметь возможность донести нужную информацию до нужного специалиста.
Но самое главное: не казнить за ошибки. Не пытаясь, невозможно сделать. Не ошибаясь, невозможно сделать правильно. Все кто пытаются, всегда ошибаются. Не ошибаются те, кто ничего не делают. На ошибках учатся. Это базовые истины кризис-менеджмента. Поэтому, будучи руководителем производственных и прочих предприятий, я никогда не допускал даже обсуждения темы «стрелочников» и поиска виноватых.
Важным фактором является и личный пример. Когда люди знают, что директор в курсе происходящего, что шеф либо даст по голове, либо подставит плечо, но обязательно будет там, где нужно в любом случае - они начинают работать по-другому, более ответственно и с большей отдачей.
«Низкое качество планирования приводит к огромных потерям, поэтому вопрос оптимизации постоянно находится в сфере моих интересов.»
- Если обобщить все сказанное в рекомендацию… - Я бы посоветовал руководителям компаний: дай и получишь. Иди вперед и не бойся. Чтобы все удалось – создай условия для своих людей. Те, кто хочет делать дело, должны иметь такую возможность. Тогда те, у кого пытливый ум, смелый характер и бурная инициатива смогут реализовать себя на благо компании. - На чем, по вашему мнению, в момент кризиса следует сконцентрировать внимание в первую очередь? - Обычно я разбиваю цель на цепочку шагов, последовательность которых определяется мерой досягаемости. Когда результаты появляются быстро, людей проще воодушевить на решение более сложных задач. - Теперь, пожалуйста, пример из вашей практики. - Я стал исполнительным директором Израильской Государственной Корпорации по производству стрелкового оружия (www.israel-weapon.com), в момент, когда предприятие было приватизировано. Ситуация была, мягко говоря, катастрофической: огромная задолженность перед поставщиками и, соответственно, дефицит необходимых для производства материалов; Министерство Обороны обрезало сервера, мы остались без базы данных, без ERP и не знали чего и сколько у нас есть, а чего нет. Существовала еще одна трудность: предприятие работало под жестким профсоюзным контролем. Это значит, мы не имели права никого уволить или наказать. Любые репрессии в отношении персонала вызвали бы административные санкции против завода. Мало того при увольнении люди имели право на огромную компенсацию. Поэтому персонал чувствовал себя в полной безопасности. Патовым было положение и на финансовом фронте. В силу многих причин инвестиции были решительно невозможны. Однако нам следовало произвести и реализовать больший объем продукции в минимальные сроки. В продаже оружием нет понятия «завтра». Не успел – платишь огромную пеню. Международные коридоры на транспортировку выдаются на считанные минуты, поэтому логистика чрезвычайно трудна. Не получилось – прощай репутация. Не сделал, что следовало и плодами твоих рук воспользуются конкуренты. И мы победили. Буквально за полгода оборот и заказы компании выросли на 400 %, а операционные расходы сократились более чем на 40 %. Что же было сделано? Первым шагом стал скрупулезный анализ бизнес-процессов и исполнителей за них отвечающих. Я стоял возле каждого, записывал все действия. Потом ко мне присоединились менеджеры среднего звена. Они решили: раз директор стоит, значит и им нужно. Мы стояли днями и ночами, и вылавливали ахиллесовы пяты и «бутылочные горлышки». Оных было так много, что казалось все производство только и состоит из узких мест. - Сколько же рабочих мест требовало аудита? - Все. У меня было 260 человек в подчинении, и я приезжал домой два раза в неделю, чтобы помыться. Остальное время проводил на заводе. Скажу прямо расширять узкие места «приказом по партии» – бесполезное занятие. Никого эта партия и ее приказы не интересуют. Но даже те, кто давно и основательно махнул на все рукой, если к ним подойти правильно: то есть, не обещая денег, которых нет, и, не угрожая уволить, будут конструктивно сотрудничать. Я считаю, что возможно подобрать ключик к каждому человеку. И каждой ситуации. Надо лишь понять, почему совершалась ошибка и проявить настойчивость. Приведу пример из другой истории. Я работал в компании ВИТМАРК, один из основных заводов которой размещался в селе Степановка. Новые цеха, как водится, сдали с недочетами, в результате налаживать оборудование приходилось во время рабочего процесса. Особенно досаждал воздушный транспортер. На нем вечно образовывались заторы из бутылок. Разбивали их так называемые «мартышечники». Они прыгали по воздушному транспортёру (на некоторых участках высота достигала более 2.5 метров) и палками раздвигали застрявшие бутылки. "Мартышечников" катастрофически не хватало, т.к. штатным расписанием подобная позиция не была предусмотрена. Чтобы избавиться от «ноу-хау», я привез в Степановку служащих офиса (плановый отдел, отдел закупок, особенно много было финансовых аналитиков, которые подсчитывали производительность труда де-юре и никогда этим трудом де факто не занимавшихся) и поручил "активно принять участие" в производственном процессе. Причем под контролем. Не удивительно, что после трудовой терапии понимание и оценка производственных процессов существенно изменилась. - Решительные у вас методы. - Можно включить мотивацию и за счет налаженной системы отчетности. На оружейном заводе мы так и поступили. Создали так называемые центры затрат и закрепили вокруг каждого группу работников, связанных друг с другом производственным процессом. Каждый центр затрат получал дополнительную систему мотивации, и таким образом, если кто-то из работников тормозил процесс, остальные начинали сами на него давить. При этом каждый видел успехи и промахи другого и понимал, за что тот награждается или наказывается. В итоге, система заработала и все стали толкать друг друга, чтобы делать больше, лучше и совершать меньше промахов. При этом автоматически стали включаться моменты, когда инициатива снизу стала первичным двигателем развития предприятия. - А как вы «затачивали» сбыт? - Основная масса компаний страдает от неточности сбытового прогноза, поскольку прогноз приблизителен, не соответствует реалиям и зачастую носит целевой характер. Следствием чего становятся гиперстоки или аутстоки, то есть замороженные средства. Поэтому первой задачей эффективного сбыта является корректировка прогноза продаж, то есть учет фактических возможностей компании и отказ от моментов, когда желаемое выдается за действительное. Подобная практика слишком дорого обходится. Ведь операционка, производство, закупка, логистика и т.д. подстраиваются под директивные указания, а не определяются реальным потенциалом. - Наверное, насмотревшись на огрехи административного управления, вы и пришли в компанию STRATEGIX, которая предлагает управленческий консалтинг и соответствующее программное обеспечение? - Можно сказать и так. Низкое качество планирования приводит к огромных потерям, поэтому вопрос оптимизации постоянно находится в сфере моих интересов. Что касается «включения» сейл-менеджмента, то по сему поводу существует масса литературы. Но я не считаю нужным подгонять свой сбыт под чужую теорию. Лучше подогнать теорию под себя. Бизнес делают живые люди, которые привносят в систему свою энергию, инициативу, меру ответственности и учесть и обобщить эти субъективные факторы не в силах ни одна наука. - Ну и напоследок…По работе вы сталкиваетесь со многими украинскими компаниями. Как бы вы оценили качество управления? - Оценивать – не моя прерогатива. Я – профессиональный кризис-менеджер и стараюсь из точки А в точку Б дойти с наибольшей скоростью, оптимальным путем, с наилучшим эффектом и минимальными затратами. Другие предпочитают иные варианты. Но об одном скажу. Оказавшись в ВИТМАРКЕ, я некоторое время искал квартиру, чтобы перевезти в Одессу семью и везде видел валяющуюся на земле, асфальте, лестницах мелочь, которую никто, к моему удивлению, не подбирал. Я не поленился и собрал в первый день 17 гривен, во второй – 14. Потом понял: это система. Некоторые из моих новых знакомых жили в коммуналках, но ездили на Порше Кайенах. Другие едва сводили концы с концами. Однако для одних было неловко поднять мелочь с земли, другие просто ленились. Поэтому я полагаю так: когда топ-менеджеры в Украине будут утруждаться поднятием копеечек (и в фигуральном, и в реальном смыслах), тогда не понадобится оценивать качество управления…
Валерий Шаферман, 41 год. Управленческий стаж 18 лет. Выходец военно-промышленного комплекса, в прошлом исполнительный директор Израильской Государственной Корпорации по производству стрелкового оружия.
Информация о компании: Strategix International
Год создания: 2001
Вид деятельности компании: стратегический консалтинг, сертифицированный партнёр JDA
Ключевые клиенты: более 250 клиентов в мире - крупные ретейлеры, производители, дистрибюторы. Среди них: Ahold, Auchan, Brico, Coca-Cola, Dixy, Globus Warenhäuser, Feneberg, Heineken, Lenta, Nestlè, POLOmarket, Reemtsma, Tesco, Unilever, WaWa, Wallgreen‘s, MARS, Coca-Cola, Orange, Black&Decker, X5 Retail Group и т.д.
Клиенты в Украине: "АТБ", "Новая Линия", "АЛЛО", "Сomfy", "Евротек". Так же целый ряд ведущих украинских компаний проводят предварительный аудит совместно с компанией Strategix. Руководители компании: Ханусек Ян, Идо Аон
Сайт компании: www.strategix.de/ru _____________________________________________________________________________ STRATEGIX в Украине: г. Киев, REGUS PODIL business centre, ул. Сагайдачного 25-Б +380 44 498 5154 fax. +380 44 498 5100
mob.: +38 050 070 72 26, valeri.shaferman@strategix.eu
PRORetail.info, беседовала: Елена МУРАВЬЁВА , фото: Владимир БОРОДАЙ
|
|
|
|
Валерий ШАФЕРМАН, коммерческий директор компании STRATEGIX, кризис-менеджер.
|
|
«Я – профессиональный кризис-менеджер и стараюсь из точки А в точку Б дойти с наибольшей скоростью, оптимальным путем, с наилучшим эффектом и минимальными затратами»
|
|
|
|
Борис Колесников, вице-премьер-министр Украины по вопросам Евро-2012
|
|
«Бизнесу нужно приучить себя к мысли, что НДС — это не его деньги»
|
|
|
|
Николай Присяжнюк, глава Министерства аграрной политики Украины
|
|
Сегодня каждый инвестор, которой находится в перерабатывающей отрасли, четко понимает, что ему нужно вертикально интегрироваться вниз - к выращиванию, к логистике
|
|
|
|
Жан-Пьер Жермен, генеральный директор «Ашан Россия»
|
|
Мы надеялись на первое полугодие 2010 года, но темпы восстановления оказались хуже наших прогнозов
|
|
|
|
Валерий Мазур. Председатель наблюдательного совета ОАО «Киевский центральный универмаг».
|
|
Здания у государства не было.
|
|
|
|
Валерий Маковецкий, соучредитель группы компаний «ФОКСТРОТ», председатель наблюдательного совета «Фокстрот. Техника для дома», участник АПБТЭ
|
|
«Кризис заставил по-новому посмотреть на стратегические ориентиры сетей»
|
|
|
|
Сергей Тигипко, председатель наблюдательного совета АО «Сведбанк»
|
|
«На реструктуризацию отрасли я бы шел эмиссионными деньгами»
|
|
|
|
Андрій Близнюк, екс-заступник міністра економіки України
|
|
«Представники рітейлу ще не до кінця усвідомили важливість роботи над законопроектом про торгівлю»
|
|
|
|
Олег Шандар, председатель правления ЗАО «Новая Линия» — о переориентации торговой сети на закупки товара у местных производителей
|
|
«Местных производителей ищем чуть ли не на каждую товарную позицию»
|
|
|
|
Виталий Панченко, коммерческий директор компании «SystemGroup Украина»
|
|
«Мы не инвестируем в то, что не приносит деньги»
|
|
|
|
Игорь Баленко, президент Украинской торговой ассоциации,
председатель наблюдательного совета ЗАО «Фуршет»
|
|
«Розница может сдержать падение ВВП»
|
|
|
|
Игорь Кишко, генеральный директор Украинской торговой ассоциации
|
|
«О торговле сейчас вспоминают в пожарном порядке»
|
|
|
|
Ольга Шевченко, директор департамента продаж компаний «Руш» и «Омега»
|
|
«Мы закрыли лишь те магазины, которые не давали чистой прибыли»
|
|
|