Взаимопонимание с точки зрения менеджера

Менеджер не может быть полностью отстранен от процесса работы. Это не должен быть простой робот, который форвардит письма туда-сюда. Менеджер должен быть вовлечен в процесс и выполнять достаточно простой, но важный набор функций.

1. Менеджер фильтрует информацию от клиента

Менеджер должен правильно анализировать: что нужно дизайнеру, что не нужно, а что только запутает его.

Вопросы (которые должен задавать себе менеджер):

• нужно ли это дизайнеру?
• не противоречит ли это другой части задачи?

Проблема:
Заказчик любит лирические отступления при постановке задач. В следствие этого письма от заказчика несут в себе информации на один абзац, но состоят при этом из 5 абзацев. При этом заказчик шлет их частями.

Хороший менеджер должен понимать, где информация по сути, а где — просто «вода». На выходе от менеджера к дизайнеру должна поступать только концентрированная, переработанная информация, а вся «водичка» должна оставаться в почте менеджера.

2. Менеджер фильтрует эмоции клиента

«Художника обидеть легко» — это нужно помнить. Дизайнеру не всегда полезно знать, что заказчик матерился и говорил, что дизайнер бездарность, если есть вполне конкретные комментарии к результату. Лучше просто дать комментарии.

Вопросы:

• важно ли это для работы?
• не затронет ли это чувства исполнителя?

Пример:
Заказчик в целом нормальный, но «за словом в карман не полезет» и без труда выдает жесткие комментарии к работе. Или же обладает жестким чувством юмора, которое не всем понятно, и может пропустить несколько острых слов в сторону выполненной работы.

Менеджер должен держать такого заказчика на расстоянии от исполнителя, чтобы колкости и жесткие замечания клиента не доходили до исполнителя и не расстраивали его. А ведь как известно, плохой настрой дизайнера плохо отображается на его профессиональном творчестве.

3. Менеджер фильтрует трафик писем

Клиенты зачастую не просто шлют письма, а буквально заваливают ими почту (или обрывают телефон). Поток информации, который раздроблен на мелкие части, — раздражает, сбивает с толку и иногда наносит непосредственный ущерб рабочему процессу: вначале просили одно, потом уточнили и попросили другое, а работа уже сделана. Менеджер, зная клиента, должен быть неким буфером между клиентом и исполнителем. Хорошая практика: собрать все письма и звонки от клиента, обработать их и выдать одно цельное задание дизайнеру.

Вопросы:

• стоит ли высылать задание исполнителю, или лучше еще подождать досылок от клиента?
• какую информацию из уже высланной можно исключить, а какую объединить?

Проблема:
Клиент постоянно высылает задание не одним письмом, а частями. В худшем случае что-то шлет на почту, что-то — в скайп, а что-то говорит голосом по телефону.

Менеджер в большинстве случаев (кроме первого опыта общения) знает, что клиент ведет себя именно таким образом чаще всего. В таком случае после поступления очередной задачи менеджер обязан уточнить: все ли это или будет что-то еще, — и обязательно должен подождать какое-то разумное время перед тем как отдавать задание в работу исполнителю (обычно это от «получаса» до «на следующий день»).
Кроме того, если информация поступила несколько раз и, особенно, по разным каналам — менеджер просто обязан собрать всю информацию целиком в кучу, и:

• выслать одним общим письмом клиенту на подтверждение;
• выслать задачу одним общим письмом исполнителю после того, как клиент подтвердит, что все записано верно.

4. Менеджер контролирует наличие материалов

Бывает, что задание есть, а материалов нет, или их забыли, или они есть, но доступы к ним не выданы и т.д. В большинстве случаев уже сам менеджер может увидеть, что чего-то нехватает. Хороший и активный менеджер может сразу запросить у клиента все, что необходимо, и передать дизайнеру сразу весь объем информации. В худшем случае информация передается дизайнеру в несколько этапов, начинаются выяснения, где доступы и т.д. То, что решается одним письмом и 5 минутами времени менеджера — начинает решаться минимум двумя людьми и минимум 3 дополнительными письмами.

Вопросы:

• достаточно ли высланных материалов для выполнения задания?
• все ли материалы доступны для работы с ними (имеются ли доступы? соответствуют ли форматы файлов необходимым?)

Проблема:
Клиент, общаясь с менеджером, пишет буквально следующее: «задание — во вложении, материалы выложены у вас на ФТП». Менеджер пересылает письмо исполнителю: новенькому дизайнеру, который о доступе ФТП для этого клиента ничего не знает. Логичное продолжение такой переписки: вначале поиски доступа у себя, потом вопрос менеджеру, где взять доступы, и далее уже менеджер ищет опять эти доступы у себя. В худшем случае менеджер «отфутболивает» запрос кому-то из сотрудников и ждет, пока доступы найдут за него.

В этом случае менеджеру следовало бы сразу подумать о том, что дизайнер может быть не в курсе о доступе на ФТП, и позаботиться о том, чтобы дать ему доступ сразу.

Ремарка:
я очень скрупулезно отношусь к организации писем в почте. Доступы к каким-то данным, которые используются постоянно, — это важная информация, которая должна быть доступна по быстрому запросу. Очевидный запрос — поиск по ключевому слову. Поэтому для организации личной работы имеет смысл заморочиться тем, чтобы письмо с пересылаемыми данными имело соответствующее название и не было в куче других писем, которые не имеют отношение к этому вопросу. Это занимает дополнительные 15 секунд при отправке, но экономит несколько минут времени при поиске доступа каждый раз, когда его запрашивают.

5. Менеджер контролирует полноту материалов для клиента

Бывает, что дизайнер что-то забыл, или не учел, или где-то какую-то гадость на макете написал. Менеджер, знающий клиента, должен понимать, как это все может отразиться на восприятии результатов работы. В этом плане менеджер должен просматривать то, что планируется передавать клиенту: сверяться с тем, какую задачу он ставил, и либо просить вносить коррективы, либо передавать на рассмотрение заказчику.

Вопросы:

• все ли пункты задания выполнены?
• соответствует ли информация на макете действительности?
• если нет утвержденной информации — соответствует ли информация на макете рамкам приличия, приемлемым для клиента?
• есть ли в результатах работы что-либо, что может задеть какие-то чувства клиента?

Пример:
Делаем эскиз для строительной компании, которая работает с крупными предприятиями: производителями сигарет, пива, минеральной воды и т.д. Эскиз хороший, но на эскизе вместо информации о компании-заказчике фигурируют тексты из детской книжки. Заказчик видит эскизы, и информационное наполнение «рыбы» его сразу отталкивает, поскольку несет в себе детский, несерьезный смысл, который моментально потрит впечатление о всей работе в целом.

Чтобы такого не случилось, следует проверять, что именно дизайнер готовит для клиента, бегло вычитывать и отдавать вносить правки, если в них есть необходимость.

6. Менеджер вдохновляет исполнителя

Бывает, что процесс идет нормально: заказчик доволен и работа выполняется, но видно, что дизайнеру не хватает «искры» и энтузиазма, или попросту в этот день у него плохое настроение. Менеджер должен понимать, что дизайнер — человек, и не всегда денежного вознаграждения достаточно. В таких случаях хороший менеджер должен привносить эмоциональную составляющую в работу: похвалить дизайнера или разрядить обстановку, если в этом есть необходимость. И т.д.

Вопросы:

• «в порядке» ли исполнитель?
• можно ли как-то поощрить исполнителя без ущерба другим делам?

Проблема:
Проект затянулся и дизайнеру уже тошно от него, но нужно сделать последний рывок и доработать макет.

Пусть даже это не будет соответствовать действительности, но подать постановку очередной задачи под соусом «извинения» заказчика, или какого-то комплимента от заказчика или нечто подобное, что сможет воодушевить исполнителя и побудить его к работе по данному проекту.

7. Менеджер достает информацию от клиента

Клиент не обязан быть понимающим человеком и совсем необязательно должен уметь выражать свои мысли. Задача менеджера в данном случае понять, что нужно клиенту, узнать все, что может знать клиент, и предложить ему то, о чем он не может подозревать. В этом случае станет возможным понимание проблем клиента.

Вопросы:

• какие у клиента имеются проблемы?
• какие варианты решений он мог бы хотеть использовать?
• какие варианты решений существуют, но клиент их не учитывает?

Проблема:
Клиент чувствует, что хочет, но не может выразить это словами.

В этом случае менеджер обязан задавать клиенту вопросы, показывать примеры и делать предложения по способам реализации, пока клиент не увидит то, что и сам хотел сказать, но не смог.

Другой вариант той же проблемы:
клиент чувствует, что хочет, но донести этого не может и понять его никак не удается.

Такие случаи менеджер должен уметь распознавать (чаще всего они характеризуются фразой: клиент не знает, чего хочет) и принимать решение: либо отказываться от клиента вообще (потому что принятие работы может стать бесконечным или вообще не состояться), либо попытаться воздействовать на клиента и предложить ему отказаться от своей идеи и «продать» ему что-то принципиально другое. В любом случае компромисс в таких ситуациях чаще всего приводит к краху.

8. Менеджер планирует работу эффективно

У каждого проекта есть сроки, которые время от времени поджимают. Менеджер должен понимать, что «удары кнутом» дизайнера на эффективности работы вряд ли скажутся. С другой стороны давление угнетает и накаляет обстановку, из-за чего эффективность труда падает. Поэтому менеджер должен уметь с одной стороны четко понимать сроки и обеспечивать их клиенту, с другой стороны — мобилизировать дизайнеров, но не выкручивать им руки.

Вопросы:

• можно ли выполнить сроки, избегая давления на исполнителей?
• как можно воздействовать на исполнителей, чтобы ускорить работу, но не давить при этом?
• как можно перераспределить работу так, чтобы повысить эффективность без давления на исполнителей?
• можно ли привлечь дополнительные ресурсы?

9. Менеджер смягчает напор клиента

Менеджер должен понимать, что «горячка» клиента в большинстве случаев не более чем субъективное желание поскорее получить результат. В таких ситуациях важно четко распознать соответствующий «режим» спешки, чтобы и исполнителя не обидеть, и клиента не потерять. Клиент должен чувствовать, что его желание и проблему понимают. Если сроки растянуть нельзя — то придется работать в спешке (см. пред. пункт). Если сроки субъективны — тогда менеджер может пустить в ход хитрости, чтобы растянуть время.

Способы решения подобных ситуаций всегда выбираются в зависимости от контекста сложившейся ситуации, от характера клиента и от важности соблюдения запрашиваемых сроков.

Вопросы:

• что объективно важно клиенту?
• как можно ускорить процесс, не напрягая исполнителей?
• как можно оттянуть процесс окончательной сдачи или перераспределить сдачу на другие этапы?
• как соотносятся важность соблюдения сроков и проблема излишней нагрузки исполнителей?

10. Менеджер ставит задачу исполнителю

Для эффективной работы менеджер должен ставить задачу дизайнеру так, чтобы тот понял с первого раза, что от него хотят, и не нужно было задавать вопросы, которые можно заранее предугадать.

Вопросы:

• четко ли поставлена задача? Нет ли двусмысленных трактовок?
• обозначены ли сроки выполнения?
• обозначено ли, где брать материалы для выпонения?
• обозначено ли ответственное контактное лицо для согласования вопросов?
• указаны ли необходимые доступы для получения материалов?
• указаны ли сферы ответственности исполнителей?
• поставлены ли в известность все участники процесса?

Проблема:
Менеджер поставил задачу, но в задании оставил двусмысленность или не до конца четкие инструкции.

Менеджеру было лень или он решил сэкономить время или вообще попросту был невнимателен, когда ставил задачу, и не подумал о том, что еще может понадобиться исполнителю для решения задачи.

Проблема:
Менеджер писал письмо двум людям, но текст письма достаточно длинный, а первый человек упоминается в начале письма в то время как второй — в середине. В результате второй пропустил письмо мимо — не заметил, что оно адресовано и ему тоже.

В таких случаях следует указывать в начале письма, кому оно адресовано, или выделять по тексту заметным выделением (полужирным шрифтом, например) обращения к одному и ко второму человеку.

Проблема:
Менеджер поставил задачу но без конкретного указания, кому она адресована, а переписка велась с двумя исполнителями. Кому браться за выполнение работы — неизвестно.

В худшем случае такая задача вообще сразу отправится в архив и не будет выполняться никем, поскольку каждый будет думать, что задачу сделает другой. В лучшем случае по крайней мере один из исполнителей переспросит: нужно ли что-то делать и кому. Проблема связана с тем, что менеджер сам себе что-то думал, но не подумал: исполнители не могут читать его мысли.

Читайте также:

— О взаимопонимании в работе

— Взаимопонимание с точки зрения дизайнера