Мягкий подход

Можно привить навыки, но нельзя научить правильному отношению к работе, уверен Александр Рудницкий, HR-директор компании JTI в Казахстане, Центральной Азии и Монголии. Это утверждение лежит в основе корпоративной политики компании JTI, которая выражается в слогане «We hire for attitude and train for skills» («Мы берем на работу за отношение, а профессиональным навыкам обучаем»). Яркий пример — IT-специалист, который сейчас управляет проектом в сфере HR. «Он долгое время возглавлял глобальную службу IT-поддержки JTI. Сегодня этот специалист возглавляет HR-проект, потому что его человеческие качества, лидерство, умение работать с людьми и мотивировать были просто необходимы в этом проекте», — рассказывает Александр Рудницкий. 

Многие международные компании уже делают акцент на определенных личностных качествах и способностях кандидата. «На этапе выбора среди одинаково подготовленных соискателей работодатель все чаще смотрит на то, сможет ли он работать с этим человеком пять дней в неделю, 365 дней в году, смогут ли они вытерпеть друг друга на длинных совещаниях и в деловых поездках», — отмечает Алексей Долгих, директор киевского офиса компании Pedersen & Partners Executive Search.

В современных теориях менеджмента считается, что иерархические границы в компаниях размываются, а ответственность делегируется от самых высоких руководителей к управленцам среднего звена. Подчиненные, которые вчера выполняли простые задачи, связанные лишь с профессиональными навыками, завтра могут стать кадровым резервом для реализации амбициозных управленческих задач. Это потребует от них совершенно иного сочетания профессиональных и личностных качеств, причем в пользу вторых. 

Лидерские навыки (soft skills) — очень широкое понятие в корпоративной практике, и касается оно личной эффективности и эффективности личности в группе. «Вариаций бесконечное множество. Обычно компании называют это моделями компетенций, и каждая компания разрабатывает их самостоятельно под особенности своей бизнес-стратегии», — говорит Роман Бондарь, партнер компании Talent Advisors. С учетом такой практики само понятие hard и soft skills постепенно приобретает новую трактовку —  профессиональных и лидерских компетенций/навыков.

Методы оценки

Чтобы отсеять ненужных кандидатов исходя из оценки их soft skills, компании, как правило, прибегают сразу к нескольким методам. Они могут применяться в зависимости от того или иного кандидата (с опытом или без, руководящая должность или нет) либо от особенностей корпоративной культуры. «Инвестгазета» выбрала три самых распространенных методики оценки.

Тесты. Самый популярный метод. Можно сказать, главный инструмент оценки личности. Однако у этого подхода есть свои особенности. В частности, он эффективен для соискателей, у которых нет опыта работы — молодых специалистов. Ведь тест преимущественно оценивает параметры личности, а не специфику среды работы кандидата. Наиболее часто используемые типы опросников, упоминаемые компаниями — это «Индикаторы типов Майерс Бригсс» (MBTI) и психологическое тестирование по системе Томаса. Например, последний способ оценки используется в компании «Интерпайп». «Эрнст энд Янг» использует как тесты MBTI, так и систему Томаса. Такое тестирование в компании уже прошло 60% персонала. Сотрудники получили свои индивидуальные профили и прошли ряд тренингов, на которых им рассказали, что можно улучшить в их личностном развитии. Профиль, при условии согласия человека, может стать доступен коллегам, чтобы эффективнее строить взаимоотношения, рассказали в компании «Эрнст энд Янг». 

Интервью. Оценка с помощью интервью больше подходит для того, чтобы собрать максимум данных о профессиональных и лидерских компетенциях кандидата. Основой интервью могут стать вопросы, описанные в книге Ребекки Боуз «Методы проведения интервью. Интервью по компетенциям» («Hiring the Best, Terminating the Rest: A Guide to Accurate Selection»). 

Чтобы получить максимальный эффект от такой оценки, сначала стоит определиться, какой человек вам нужен и разработать модель лидерских компетенций. Когда французская группа «Бель» купила завод по производству сыров в Шостке, ей потребовался один из директоров, сильной стороной которого была бы компетенция «лидерство в изменениях». «То есть кандидат на данную позицию должен был уметь менять не только бизнес-процессы, выстраивая их эффективным образом, но и сознание людей,  обучая их новым, более эффективным, способам действия», — объясняет Роман Бондарь. При собеседовании соискателям задавался вопрос: где в своей карьере вы сталкивались с необходимостью изменения бизнес-процессов и сознания людей? К каким результатам привели ваши действия? По ходу задавались наводящие вопросы о том, как именно он это делал, с каким типом сопротивления сталкивался, какую поддержку собственника имел, каким объемом ответственности и свободы действия обладал. 

Кейс/ролевая игра. Это подробное описание ситуации, в которой находится компания и для которой нужно найти решение. Для решения кейса даются исходные данные, ограниченные условия и четкие временные рамки. Например, сколько шариков от настольного тенниса можно поместить в Боинг 747? Результат показывает способность человека находить решения в условиях неопределенности и ограниченной информации, подтверждает способность мыслить категориями бизнеса, находить нестандартные решения. К кейсам прибегали такие компании, как Kraft Foods и Red Bull. Обычно помимо собственных интервью эти компании отправляли потенциального кандидата к тренеру, который предоставлял ему различные кейсы с набором жизненных ситуаций и наблюдал, как человек действует в стрессовой ситуации, насколько уверен в себе, какие предлагает решения, насколько у него развито системное мышление. После этого тренер давал комплексное заключение, где было четко прописано, что данный кандидат, например, хороший оптимизатор, у него творческое мышление, он способен находить интересные идеи, но из-за своей подвижности вряд ли доведет дело до конца, так как ему нравится переключаться с одного проекта на другой. Или наоборот, что человек хороший контролер, последователен, способен поставить задачу, но из-за этого от него нельзя ждать и требовать особой креативности. 

Интерактивный вариант кейса — ролевая игра. Этот метод дает возможность учесть поведенческие особенности кандидата. В некоторых компаниях такой подход применяется только к руководителям высшего звена, стоимость ошибки которых очень высока. Реже — к рядовым сотрудникам с целью убедиться, что ценности и лидерские качества совпадают с приоритетами компании.

В компании «Интерпайп» рассказали, что использовали ролевые игры при массовом подборе специалистов. «Наш опыт показал, что в таких случаях этот метод достаточно эффективен — позволяет за короткий срок оценить реальные, а не декларируемые социальные навыки и способности соискателей, их стиль поведения в команде», — отметила Ирина Заяц, ведущий специалист по найму и адаптации персонала «Интерпайпа». Соискатели были разделены на две команды: одна строила самолет, который должен был летать, другая — высокую устойчивую башню. В качестве инструментов и материалов выступали обычные офисные принадлежности — картон, бумага, ножницы, скотч. «В группах самолетостроителей получались сложные конструкции, причем все летали. Участники рассказывали об истории создания и возможностях использования, — рассказывает Ирина Заяц. — Те, кто строил башню, выкручивались, как могли. Кто-то ставил стул на стол и сверху башню, чтобы она была выше. В общем, участники отнеслись к процессу с интересом и азартом. Нам же в итоге стало очень хорошо видно среди соискателей именно тех инициативных, креативных и эффективных, которых мы искали».

Методы развития

До 1997 года считалось, что развитие лидерских качеств невозможно. Все придерживались теории о том, что они передаются генетически. Но многочисленные исследования изменили мнение. Сегодня считается, что существует фундамент, который закладывают в тебя твои родители, школа, друзья, культурная среда и образование, но есть и другая часть, которая может быть изменена усилием — так называемое эффективное лидерство. Специалисты выделяют три наиболее эффективных инструмента для развития лидерских компетенций — наставничество, менторинг и коучинг. Именно благодаря им компаниям удается вырастить лидеров и управленцев.