This version of the page http://project.mentoors.com/?cat=20 (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2014-01-02. The original page over time could change.
Управление проектами | Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта

400% запас на Черных лебедей

0
2 years
by Антон Витязь in Планирование, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта

Отличная статья про IT проекты “Черные лебеди” вышла у Александра Черникова

Простая метрика на основе статистики черных лебедей для оценки прочности организации перед лицом IT проектов:

«Любая компания, рассматривающая большие технологические проекты, должна спросить себя, достаточно ли она сильна, чтобы в случае необходимости увеличить бюджет проекта на 400%».

Обязательства, задачи и факт

0
2 years
by Антон Витязь in Управление интеграцией проекта, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление коммуникациями проекта

Если мы рассмотрим коммерческие проект – в нем обязательно найдется место следующим вещам - соглашением о том что-то будет сделано (решено, доставлено, проверено) и будут достигнуты определенные результаты. В самом начале проекта это все находится в договоре и приложением с оценками плана работ. В ходе проекта появляются вопросы, проблемы, изменения.

Все это важные составляющие менеджмента проекта и их следует учитывать – можете помнить, можете копаться в десятке различных документов и почте. А я предпочитаю фиксировать это в списке. Это список обязательств. Природа их может быть разная – часть типов обязательств мы упомянули выше. Общее – срок, стоимость, приоритет, статус и прогресс. Наличие прозрачного и понятного списка обязательств с историей их возникновения и необходимым уровнем деталей по их выполнению – не только инструмент управленческого учета и управления ресурсами но и инструмент коммуникаций с заказчиком.

С обязательствами может быть связан перечень задач. Часть это перечня задач может быть видна заказчику, часть – нет. По задачам мы собираем факт затрат – времени сотрудников, компонент, закупок и т.п. Часть затрат получают оценку (по установленным в контракте часовым ставкам, по прайсу), могут быть предоставлены скидки.

Задачи Обязательства Отчет Факт

6 углов проектного менеджера – уже не так железно

0
2 years
by Антон Витязь in Методика, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление качеством проекта, Управление рисками проекта

Развитие концепции железного треугольника управления проектами- стоимость, время и содержание проекта – шестиугольник проектного управления.

В состав шестиугольника входят следующие дополнительные компоненты:

  • Удовлетворенность клиента (Customer Satisfaction)
  • Риск (Risk)
  • Качество (Quality)

С моей точки зрения железный треугольник был действительно железным – меняя одну из составляющих мы неизбежно оказывали влияние на одну из двух других или обе. В случае с шестиугольником это уже не очевидно.

Удовлетворенность клиента – безусловно одна из важнейших составляющих проектного управления. Но в ней есть немало эмоционального контекста – и далеко не всегда она имеет прямые (железные) связи с изменением других компонент.

Аналогично риск. Сама природа риска такова что мы скорее не может полностью покрыть перечень рисков которым подвержен проект. В свою очередь точность измерения рисков также условна. Таким образом трудно утверждать насколько реально повлияло изменение одной из компонент на риск.

качество Методика риск Удовлетворение

Пример EVA анализа

0
2 years
by Антон Витязь in Методика, Мониторинг и управление, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта

Давайте на примере абстрактного проекта проведем EVA анализ.

Исходные данные проекта: 4 месяца длительность, бюджет 100`000 грн. Менеджер проекта отчитывается на конец 3-го месяца проекта. Потрачено 85`000 грн., сделано 50% объема работ. Для упрощения считаем что объем работ был запланирован равномерно – на конец третьего месяца должно было быть выполнено 75% объема работ.

PV (Planned Value, сколько мы планировали выполнить объема работ) = Запланированный процент выполнения x Бюджет проекта = 75% х 100`000 = 75`000 грн.

EV (Earned Value, что фактически сделали, по исходному плану проекта) = Актуальный процент выполнения x Бюджет проекта = 50% х 100`000 = 50`000 грн.

AC (Actual Cost, сколько фактически потратили) = 85`000 грн.

CV (Cost Variance, отклонение по стоимости) = EV- AC = 50`000 – 85`000 = -35`000 грн.

SV (Shedule Variance, отклонение по графику) = EV – PV = 50`000 – 75`000 = -25`000 грн.

После того как мыс посчитали абсолютные отклонения рассчитаем индексы для стоимости (CPI) и графика (SPI) соответственно.

CPI (Cost Performance Index) = EV/AC = 50`000 / 85`000 = 0,59

SPI (Schedule Performance Index) = EV/PV = 50`000 / 75`000 = 0,66

А теперь давайте оценим что нам “светит” в конце проекта

EAC (Estimate at Completion) =  BAC (Budget at Completion, исходный бюджет проект) / CPI = 100`000 / 0,59 = 169,5

А вот и весь EVA анализ в простом виде!

EVA оценка Пример

Критичность закрытия фаз/итераций. Пример из практики

0
2 years
by Антон Витязь in Анализ, Завершающие, Инициация, Исполнение, Мониторинг и управление, Планирование, Процессы, Управление интеграцией проекта, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление качеством проекта, Управление человеческими ресурсами проекта, Управление коммуникациями проекта, Управление рисками проекта, Управление поставками проекта

Очень важно в крупных корпоративных проектах закрывать фазы (этапа, итерации) согласованием пакета закрывающих документов.

 

Сам факт закрытия фазы позволяет:

  • показать промежуточный результат в проекте
  • согласовать с заказчиком понимание где сейчас находится проект
  • отметить срез ключевых показателей проекта – по срокам, стоимости и объему работ
  • определить легитимную основу для дальнейших действий
  • снизить риски разногласий, проблем в понимании достигнутых договоренностей и результатов
  • приучить заказчика к умению закрывать проект – приучать к этому нужно с ранних этапов, делать это системно по четко определенной процедуре
  • выстраивать логическую связь от достигнутых результатов к запланированном на следующем этапе

Из практики отечественных проектов встречались ситуации когда в проекте на этапе зависли на согласовании несколько аналитических документов. Казалось бы согласованным в документах было около 80%. Команда проекта решила что необходимо двигаться к разработке и по ходе решить оставшиеся 20% требований. Однако в течении нескольких последующих месяцев это привело к тому что

  • аналитический документ и зменился более чем на половину
  • объем работ вырос в полтора раза
  • было потеряно около трети времени на разработку в следствии кардинального изменения
  • существенно изменились сроки проекта
  • поставщик понес убытки на потерянном объеме работ
  • клиент был недоволен что “его по-прежнему не пониманию и делают всякую ерунду”
  • клиент наблюдая податливость в протягивании согласования аналитического документа позволял себе “пропихивать” новые изменения и расширять рамки проекта
Закрытие Практика

У каждого свое понимание конца

0
2 years
by Антон Витязь in Завершающие, Мониторинг и управление, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта

Можно смело утверждать что у клиента и у подрядчика есть свое понимание конца проекта. И именно это является одной из причин затягивания сдачи проекта.

Чтобы избежать этого – надо в самом начале проекта зафиксировать как можно четче что является результатом проекта, как и кто определяет на основании чего качество результатов (продуктов) проекта.

По ходу проекта надо управлять изменениями и при необходимости обновлять не только структуру работ, сроки и стоимость – но и условия приема проекта.

Закрытие Приемочный тест

Снижение качества продукта в проекте

0
3 years
by Антон Витязь in Менеджмент, Управление интеграцией проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление качеством проекта, Управление человеческими ресурсами проекта, Управление коммуникациями проекта, Управление поставками проекта

Хотите снизить качество продукта в проекте?

  • Безбожно давите на сроки, поставьте их нереальными и прессуйте
  • Снижайте стоимость, давите поставщиков до истощения
  • Вовлекайте ваших сотрудников в 5 проектов одновременно
  • Не в коему случае не доверяйте людям в проекте
  • Увеличьте бюрократию в проекте
  • Людей их проекта рассадите в разных комнатах в пяти корпусах.
  • Писать требования? Зачем! Это бумагомарательство. И завтра все равно мы что-то переделаем. А принимать будем когда более-менее будет готово.
  • Ни в коем случае не тратьтесь на тестировщиков. Разве и так не понятно что это должно работать?

Кросс-пост.

качество Продукт

Осторожно – fixed price

0
3 years
by Антон Витязь in Управление стоимостью проекта

Стоит обратить внимамние на статью в блоге Дениса Журавлева “Fixed-price со скрытым конфликтом” – http://pm.by/toc/fixed-price-so-skrytym-konfliktom/. В статье озвучена проблема в проектах где зафиксирована цена. Решение не предложено. Какие ваши соображения?

оценка

Области знаний PMBoK

0
3 years
by Антон Витязь in Методика, Области знаний, Управление интеграцией проекта, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление качеством проекта, Управление человеческими ресурсами проекта, Управление коммуникациями проекта, Управление рисками проекта, Управление поставками проекта
  • Управление интеграцией проекта
  • Управление содержанием проекта
  • Управление сроками проекта
  • Управление стоимостью проекта
  • Управление качеством проекта
  • Управление человеческими ресурсами проекта
  • Управление коммуникациями проекта
  • Управление рисками проекта
  • Управление поставками проекта
Go to Top