В процессе практической работы с персоналом нередко возникают обстоятельства, нуждающиеся в изменении тех или иных условий трудового договора, обговоренных при приеме на работу. Вместе с тем работодатель имеет право перемещать работников на том же предприятии, в учреждении, организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение в той же местности; поручать работу на другом механизме или агрегате в пределах специальности, квалификации или должности, обусловленной трудовым договором. Какой же порядок перевода/перемещения работников и предусмотрены ли при этом для них какие-то гарантии? Каким образом оформляются соответствующие решения работодателя? Заносятся ли сведения о временном переводе и перемещении к личной карточке работника и его трудовой книжки?

Для руководителей знание поощрительных мотивов поведения людей и их использование при вознаграждении за труд позволяет создать действенную систему премирования. Именно она решает главную задачу стимулирования труда — создание заинтересованности работника в высокопродуктивной деятельности через установление зависимости дополнительного вознаграждения от результатов работы. Каждое торговое предприятие, ссылаясь на общие методологические основы, может решать эту задачу по-своему, а мы вам в этом поможем.

Изменения в нашей жизни происходят ежедневно: в условиях высококонкурентного рынка постоянно приходится искать возможности повышения эффективности работы команды. Именно поэтому некоторые компании вводят в штатное расписание особую должность — специалист по управлению изменениями.

В важности обучения сотрудников для развития бизнеса уже давно никого не нужно убеждать. Но разовые «мероприятия» проблему не решают: как правило, приглашенный тренер не знает внутренних проблем компании, да и не всегда может развить крайне необходимые навыки. Но как выстроить систему обучения, тем более — «с нуля»?

Не все физические лица — субъекты предпринимательской деятельности, использующие труд наемных работников, четко знают и выполняют существующие требования по ведению трудовых книжек работников, исправлению неверных записей или ошибок, внесенных в них, а также о порядке хранения трудовых книжек, которые являются документами строгой отчетности.

В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе — менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каждому члену команды. Между тем человек должен знать, какого поведения ожидают от него руководство и коллеги.

Кто такой инспектор отдела кадров и чем он отличается от менеджера по персоналу, в чем различие профилей этих должностей? Какие задачи входят в сферу ответственности данных специалистов? Как правильно подобрать сотрудника кадровой службы? На такую должность нужно искать, прежде всего, ответственного, скрупулезного, грамотного, исполнительного человека. Как это сделать на практике?

Какие нормативные требования должны соблюдаться при приведении названий должностей работников в соответствие с Классификатором профессий, в частности работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста? Нужно ли отзывать из отпуска таких работников? Кто должен готовить проект приказа об установлении и размере надбавок к должностным окладам: работники бухгалтерии или отдела кадров? Рассмотренные автором примеры принятия управленческих решений помогут работникам кадровых служб в практической работе.

Сотрудничество — это всегда синергия. Мы хотим рассказать об опыте успешного взаимодействия эйчаров нескольких компаний одной сферы, которым удалось реализовать несколько масштабных проектов: создание учебного центра, отраслевое грейдирование, обзор заработных плат и т. д. Надеемся, что наш пример вдохновит коллег-эйчаров к поиску путей объединения усилий для совместного преодоления трудностей и воплощения в жизнь взаимовыгодных решений на основе объединения ресурсов и компетенций.

В Декларации Европейских министров о профессиональном образовании и подготовке и Европейской комиссии, созванной 29 и 30 ноября 2002 года, по поводу расширения сотрудничества в области образования и подготовки (так называемой Копенгагенской декларации) сказано, в частности, следующее: «…переход к экономике, основанной на знаниях, которая может достигнуть значительного роста, расширить и усовершенствовать рынок труда, усилить социальные связи, несет новые задачи по развитию человеческих ресурсов».

Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства — для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.

Кто определяет необходимость и сроки перевода на более легкую работу? Как должен действовать работодатель, если работа, которую выполняет работник, противопоказана ему по состоянию здоровья, но работник отказывается от перевода на более легкую работу или у работодателя отсутствует другая, более легкая работа? Считается ли переводом в другую местность перевод на работу в другой населенный пункт (другое село), если территориальные общины этих сел объединились в одну территориальную общину? Нужно ли выдавать приказ о переводе работника в другую местность вместе с предприятием, если работник продолжает работать на этом же предприятии, на этой самой должности?