В 2000 году в руки Майгарду попалась статья, в которой речь шла о том, на чем сделали свое состояние почти 1 млн. человек по всему миру с 1995 по 2000 год — на IT и разработке программного обеспечения. Тогда Майгард понял, с чем дальше будет связана его жизнь. Два года ушло на то, чтобы завязать с продажей компьютеров и начать строить компанию по разработке ПО. В 2002-м появилась Ciklum, обороты которой последние два года растут рекордными для Украины темпами — 70-80% в год против среднего показателя в отрасли 30-40%. 

Знаток психологии

«Я не люблю программировать, зато люблю наблюдать за бизнес-процессами», — говорит 42-летний Торбен Майгард, стоя возле панорамного окна в своем кабинете на 19-м этаже бизнес-центра Horizon Park. Именно наблюдательность помогла Майгарду создать компанию без специальных знаний в программировании и без большого капитала — на продаже б/у компьютеров состояние он не сколотил. 

Майгард сосредоточился на том, что же может сделать без первого и без второго: искал компании, которым нужны программисты, и программистов, которым была нужна работа, решив стать для них хедхантером и посредником в одном лице.  

За клиентами поехал на родину, в Данию. Первого клиента нужно было уговорить на предоплату, чтобы было за что заплатить за компьютеры и аренду офиса. Отослав 500 писем с предложением об услугах, получил два ответа. Один из ответивших согласился заплатить аванс в $5 тыс., поверив Майгарду на слово.  

Круг поиска программистов был куда шире — Литва, где Майгард тогда жил, Россия, в которой часто бывал по работе, другие страны СНГ. Но он выбрал Украину. В отличие от Литвы, здесь было больше потенциальных сотрудников, чей труд уже тогда стоил дешевле, чем труд россиян, да и жили они компактнее, чем на просторах всей России. Вскоре Майгард окончательно осел в Киеве. У него жена-украинка, двое маленьких сыновей, которые говорят сразу на трех языках — русском, датском и английском, и новая огромная квартира в одной из модных столичных высоток. 

Но сразу было тяжело. Майгард не хотел брать кредиты или привлекать партнера. Платил себе $300 зарплаты и напополам с другом снимал квартиру, остальные доходы отдавал на нужды молодой компании. Тягаться приходилось с более зрелыми конкурентами — компаниями SoftServe, «Миратех». 

А также с индийскими аутсорсинговыми компаниями — основными поставщиками дешевых программистов для Европы. На что надеялся Майгард, ввязываясь в бой? 

Долгосрочная модель

В прошлом году Ciklum праздновала десятилетие совместной работы с тремя самыми первыми клиентами — среди них и тот смельчак, который дал Майгарду первый заказ. Сейчас у компании около 150 заказчиков. В их числе разработчики онлайн-игр Playtech и Betsson, портал старейшей датской газеты Berlingske, австрийский банк Bawag.

Майгард с самого начала делал ставку на «длинные» отношения. Он быстро понял, что каждый раз искать новых клиентов дороже и утомительнее, поэтому сразу выбирал тех, кому услуги разработчиков будут нужны постоянно. Он предпочитает сотрудничать с небольшими клиентами из Западной Европы, тогда как основные игроки — GlobalLogiс, Luxoft и EPAM — с крупными заказчиками и не столько в Европе, сколько в США. Датчанин говорит, что работать лучше с теми, с кем можно организовать встречу за полдня. Такой подход он называет ниршорингом (от nearshoring — аутсорсинг в страны, распложенные близко от заказчика). «Работать с Украиной куда удобнее, чем с азиатскими IT-компаниями, именно из-за ее расположения», — подтверждает Торбен Ландберг, CIO газеты Berlingske, для которой Ciklum разрабатывает мобильные приложения и системы управления веб-контентом. Работа у Майгарда построена так, что Ciklum по сути выступает рекрутером и технической площадкой для совместной работы клиента и разработчика, таким себе мини-технопарком.

Традиционно компании по разработке ПО проповедуют проектный подход. Клиент передает аутсорсинговой компании проект, и та по своему усмотрению решает, сколько, каких сотрудников будут над ним работать и сколько они за это получат. Сам клиент зачастую ничего не знает о разработчиках. Главная проблема такого подхода, считает Майгард, — отсутствие общения между заказчиком и непосредственным исполнителем, что плохо влияет на финальный продукт. Он решил устранить этот дефект и заменил аутсорсинг на аутстаффинг. 

Ядро Ciklum — группа рекрутеров (сейчас их 250 человек), которые подбирают программистов под определенную задачу клиента. Но собрав команду и дав ей технические возможности для работы в Украине — офис, оборудование, — Ciklum отходит в сторону. 

Заказчики Майгарда сами собеседуют каждого программиста, проверяют его квалификацию и озвучивают зарплату. «Мы выбрали Ciklum из-за их очень прозрачной системы работы», — говорит датчанин Харальд Риис Томсен, глава и основатель CC-Interactive, которая работает с Ciklum с 2006 года и разрабатывает ПО для интерактивного общения банков с клиентами. 

По правилам Майгарда, программист никогда не работает сразу на две компании и знает, что его дальнейшая карьера и заработок зависят от продуктивности и качества. При этом у сотрудника есть такое же право выбора, с кем работать, как и у заказчика. «Мы адвокаты и консультанты для обеих сторон», — говорит Майгард. 

За содействие Ciklum берет комиссионные уровня компании средней руки — они куда ниже, чем у ближайших по объемам работ конкурентов. В прошлом году один из тяжеловесов украинского IT-аутсорсинга компания GlobalLogic проиграла Ciklum несколько крупных тендеров, не выдержав ценовой конкуренции.

А в марте этого года генеральный директор GlobalLogic Роман Хмиль перешел в Ciklum на должность СОО (операционного директора). «Я считаю, что у Ciklum очень интересная бизнес-модель, с помощью которой можно «порвать» рынок», — говорит Хмиль. 

В отличие от многих конкурентов, Ciklum открыто называет стоимость своих услуг — в среднем $1450 за работу одного программиста. В эту сумму не входят затраты на бенч (когда программист сидит без работы в ожидании нового проекта) или тренинг для разработчиков. 

Именно за это программисты часто укоряют Ciklum — из-за отсутствия бенча они чувствуют себя незащищенными. «Ciklum не предоставляет гарантии для сотрудников, чей проект завершился, — говорит один из рекрутеров, работающий на Майгарда. — С момента, когда контракт между клиентом и компанией заканчивается, клиент оплачивает сотрудникам только месяц работы, в течение которого они должны найти себе новую». 

Сам Майгард считает проблему надуманной. «У нас постоянно открыто в среднем 250 вакансий. Если программист заканчивает работать на одного клиента, он может сразу перейти на работу к другому», — говорит бизнесмен. И даже если ни одна вакансия не подходит, ценных сотрудников могут временно перебросить в специальный отдел — проектный офис, который занимается небольшими заказами, например, мобильными приложениями. Майгард так и говорит: на таких проектах много не заработаешь, но так можно удержать ценных программистов. Схема работает — в прошлом году численность сотрудников компании выросла на треть — до 1800 человек. По итогам 2011 года отраслевой портал DOU назвал Ciklum лучшим работодателем среди крупнейших украинских IT-аутсорсинговых компаний. 

Становится тесно

В прошлом году оборот IT-аутсорсинга в Украине составил $1,5 млрд., говорит Игорь Лисицкий, вице-президент ассоциации IT Ukraine. Из них на Ciklum пришлось $60 млн. Но даже при таких показателях компания Майгарда — рекордсмен. В прошлом году ее оборот вырос на 80% — до $60 млн., планы на нынешний — еще 70% роста (до $100 млн. оборота) и увеличение штата до 2600 человек. Роман Хмиль считает, что в ближайшие пять лет Ciklum может стать лидером рынка, нарастив штат до 5-10 тыс. человек. У Luxoft, компании №1 в Украине, по данным developers.org.ua (DOU), сейчас 2130 сотрудников. 

Развиваться Майгард собирается не только за счет новых клиентов, но и предлагая уже имеющимся новые сервисы. Например, в феврале Ciklum открыла офис в России, который вместо услуг программирования предоставляет услуги sales- и маркетинг-менеджеров. «Наш клиент, который, например, разработал прорывную систему для банков и уже хорошо продает ее где-нибудь в Скандинавии, с нашей помощью сможет продавать ее и русским или украинским банкам», — объясняет свою стратегию датчанин. В этом подразделении уже 20 специалистов, к концу года их будет 60-70. Кроме России, Ciklum представлена в Беларуси и Пакистане, но там пока только программистами.

Вместе с тем Майгард не прочь развиваться и вне Ciklum. Несколько лет назад он начал инвестировать в стартапы, в том числе в проекты по разработке мобильных приложений. «Я потратил на Ciklum 20 лет своей жизни, — говорит он. — Первые десять лет учился на других проектах, чтобы вторые десять создавать и развивать Ciklum. И, думаю, сейчас — самое время для того, чтобы инвестировать в другие проекты». 

Майгард даже готов нарушить свое же правило, которому следовал последние 10 лет — развивать бизнес только на собственные средства. Он решил продать 20% акций Ciklum. По данным «ИГ», покупатель — фонд Horizon Capital. В самом фонде комментировать факт переговоров отказались. Возможную сумму сделки Майгард не называет. Месяц назад его более крупного конкурента — компанию EPAM, которая вышла на Нью-Йоркскую биржу, инвесторы оценили в $0,5 млрд. 

Сам Майгард даже после продажи пакета намерен продолжать руководить Ciklum, хотя и надеется, что приход инвестора позволит снизить зависимость компании от него как от руководителя. 

«Всплеск приобретений в IT-отрасли прошел»

 Юрий Ландграф, VP Delivery, GlobalLogic

Кто – основные конкуренты украинских IT-аутсорсинговых компаний – их украинские коллеги или же иностранные компании?

Конкуренция с индийскими компаниями намного жестче. Прежде всего, потому что они крупнее и располагают большими ресурсами и возможностями. Но нам регулярно приходится сталкиваться в борьбе за клиента и с другими украинскими компаниями - это неизбежно, если клиент целенаправленно хочет работать с Украиной и рассматривает возможные варианты.

Насколько активно IT-аутсорсинговые компании используют такой метод развития, как покупка конкурентов в Украине? Прибегала ли Ваша компания к таким действиям?

В Украине всплеск приобретений компаний в нашей отрасли пришелся на 2005-2010 годы, но в последнее время активность заметно упала - на рынке осталось не так много компаний, которые имеет смысл покупать. Сейчас такой шаг может заинтересовать главным образом те компании, которые только планируют заходить на украинский рынок. 

Когда, на Ваш взгляд, Украину стали воспринимать как страну, перспективную с точки зрения IT-аутсорсинга? Когда пошел основной «вал» клиентов?

Рынок аутсоурсинга в Украине развивался достаточно плавно и поступательно все последние 15 лет. Но все же основной толчок он получил 6-7 лет назад, когда к нам начали заходить международные компании, открывая в Украине свои центры или приобретая местные компании. Эти компании не только привели с собой большое количество крупных клиентов, не только принесли более сложные проекты, но и показали всему миру, что Украина - очень перспективная для аутсоурсинга страна.

Донецкий десант

Две супружеские пары — Руслан и Валентина Лебеденко, Василий и Наталья Соколовские из Донецкой области стали пятыми по счету собственниками киевского завода «Росинка» за последние шесть лет. Руслан Лебеденко, депутат местного совета города Шахтерск и владелец угледобывающей компании «Буран ЛТД», работал с «Росинкой» еще с 1990-х. Одна из принадлежащих ему компаний была официальным дистрибьютором киевского завода в нескольких восточных областях Украины. Спустя годы он стал одним из четырех владельцев 99% акций «Росинки».

Предприятие досталось новым акционерам в плачевном состоянии. По словам Евгения Войтко, бывшего члена наблюдательного совета «Росинки», имущество завода находится в залоге одного из банков, которому он задолжал 12 млн. грн. При этом долгосрочные обязательства «Росинки» по итогам 2011 года составляли 1,5 млн. грн., текущие обязательства — 146,7 млн. грн. К тому же в прошлом году компания получила чистый убыток в размере 35 млн. грн.

Производственные мощности «Росинки» составляют около 250 млн. литров в год, но даже в 2008 году — в лучшие для предприятия времена, завод работал вполсилы, производя всего 133 млн. литров напитков. В 2010-м этот показатель составил всего 84 млн. литров. Для сравнения: Cocа-Cola Beverages Ukraine Ltd. за этот же период произвела 210 млн. литров безалкогольных напитков. Руслан Лебеденко считает, что плохие показатели «Росинки» связаны с частой сменой собственников предприятия.

В комментарии «Инвестгазете» Лебеденко рассказал, что цель покупки завода — восстановление предприятия. Он утверждает, что хорошо осведомлен о делах производства, убытках и неоплаченных кредитах. «Мы планируем инвестировать около $1 млн., которые пойдут на пополнение оборотных средств «Росинки» и закрытие кредиторской задолженности», — поделился планами один из собственников предприятия.

Но в то, что новые владельцы справятся с задачей, мало кто верит. По мнению Петра Чернышова, генерального директора Carlsberg Group, для того, чтобы восстановить «Росинку», необходимо построить правильную дистрибуцию и «отремонтировать» бренд. «Я считаю, что люди, которые купили завод, не способны сделать ни то, ни другое», — говорит Чернышов.

О серьезности намерений новых владельцев предприятия можно будет сказать уже через пару месяцев, когда начнется сезон продаж сладкой газировки. По словам экспертов, если к началу сезона не будет запущена рекламная кампания продукции или новых брендов завода, значит, его приобрели не ради производства.

Переходное знамя

История перманентной смены владельцев предприятия началась в 2006 году. Тогда «Киевская инвестиционная группа» (КИГ), принадлежащая депутату Киевсовета Андрею Иванову и депутату Верховной Рады Василию Хмельницкому, а также инвесткомпания «ТЕКТ» Вадима Гриба скупили паи у трудового коллектива предприятия. По словам Гриба сумма, которая была уплачена за паи, составила около $25 млн.

На базе «Росинки» создали открытое акционерное общество, владельцами акций которого стали обе инвесткомпании. Новые собственники не планировали зарабатывать на производстве газировки — предприятие было приобретено с целью его дальнейшей перепродажи. Среди потенциальных покупателей «Росинки» были как стратеги (Carlsberg Group, «Новые продукты», IDS Group, «Эрлан», Maspex Wadowice Group и другие), так и инвестфонды (Advent International). Многих останавливала цена, выставленная за предприятие. За «Росинку» просили не менее $50 млн. Несколько раз сделка срывалась из-за того, что не могли договориться о цене. Но покупатель таки нашелся — в 2007 году завод приобрел французский производитель напитков Orangina Schweppes Group. Тогда аналитики оценивали стоимость сделки в $60-65 млн.

Новый собственник сразу же взялся наводить порядки на предприятии. Было проведено  репозиционирование брендов, сделан редизайн этикетки и бутылок продукции «Росинки». Но в разгар кризиса французский производитель напитков сам испытал финансовые трудности, в результате чего в 2009 году его поглотила японская Suntory Holdings. Новому собственнику «Росинка» была неинтересна, считают аналитики, и в этой связи завод решили продать. Еще бы: по итогам 2009 года производитель напитков показал очень плохой результат. Если в 2007-м «Росинка» входила в топ-5 производителей сладкой и минеральной воды в Украине, то в 2009-м она опустилась на 7-е место, а доля рынка компании снизилась с 5,5% до 4,5%. В том же году предприятие получило рекордный убыток — 69 млн. грн.

Активный поиск инвесторов длился довольно долго. В течение первой половины 2010 года завод посетили представители нескольких российских компаний по дистрибуции напитков, а также Carlsberg Group. По словам Петра Чернышова, компания присматривалась к «Росинке» два раза — в 2007 и 2010 годах, но в обоих случаях не готова была заплатить ту цену, которую просили за предприятие. В результате новым собственником «Росинки» стала инвестгруппа КИГ, которой, по данным СМИ, предприятие обошлось всего в $25 млн.

На рынке заговорили о том, что на этот раз КИГ заставила «дважды войти в одну и ту же реку» земельный участок площадью 3,1 га в центральной части Киева, на котором расположен завод. По информации источника «Инвестгазеты», на месте, где находится предприятие, планировали построить торгово-офисный центр, подо что был разработан проект. Но строительство так и не началось. Завод продолжал выпускать безалкогольные напитки, снижая при этом объемы производства.

Новость о том, что в начале текущего года КИГ продала «Росинку» частным акционерам, удивила как игроков рынка, так и аналитиков. Никто не берется ни оценить стоимость сделки, ни объяснить, зачем семьи Лебеденко и Соколовских, которые далеки от  производства напитков, приобрели киевский завод.

Большой куш

На рынке снова заговорили о том, что интерес новых покупателей находится в земельной плоскости. Земельный участок, на котором расположен завод «Росинка», расположен близко к центру города, основным городским магистралям и метро, поэтому является привлекательным для застройщиков. По оценке Марины Крестининой, директора департамента стратегического консалтинга и  аналитики консалтинговой компании CBRE, участок в 3,1 га позволяет осуществить крупномасштабный проект, например, офисный комплекс. «Подтверждением тому может служить успешность ряда офисных центров в районе завода (к примеру, Mikom Palacе, «Инком». — Ред.). Однако учитывая значительный объем офисных площадей, заявленных к выходу на рынок в течение ближайших лет, конкурентоспособность проекта будет зависеть от привлекательности арендных ставок», — считает эксперт. Согласно подсчетам девелоперов, на участке «Росинки» можно построить офисный центр площадью 200-400 тыс. кв. м. Даже если арендная ставка будет невысокой — $15 за квадратный метр, ежемесячная прибыль владельцев офисных помещений может составить от $3 млн.

Территория завода «Росинка» привлекательна и для строительства жилой недвижимости. Но так как предприятие расположено в промышленной зоне, здесь может быть построена недвижимость невысокого класса, напоминают эксперты. Хотя для потенциальных покупателей покупка жилья в нем все равно будет интересной, опять же благодаря расположению около транспортных развязок.

Производство «Росинки» в случае развития нового инвестиционного проекта могут перенести за пределы города. Но, по мнению Евгения Войтко, это невыгодно, так как необходимо будет расформировывать компанию, увольнять сотрудников, менять целевое назначение участка и т.д. Он считает, что «Росинка» — интересный актив, и его вполне могли приобрести по назначению, а не ради земельного участка. «Таких предприятий в Украине единицы», — уверен бывший член наблюдательного совета «Росинки».

В Carlsberg Group не берутся прогнозировать будущее завода. Хотя считают, что вода — сложная продукция, производить которую практически в центре Киева нецелесообразно. Но при этом полагают, что переносить производство «Росинки» также нет смысла, поскольку объемы производства предприятия невелики, и их без проблем может выпускать любое крупное предприятие.

Будущее одного из крупнейших по мощности производителей безалкогольных напитков Украины сегодня под большим вопросом. Вероятность того, что производство можно восстановить, невелика. Тем более что на протяжении последних шести лет стоимость бренда «Росинка» ежегодна снижалась. По оценкам консалтингового агентства  MPP Consulting, стоимость бренда «Росинка» без учета производственных мощностей, инфраструктуры компании и других ценностей в 2011 году составила $25,8 млн., тогда как годом ранее — $38 млн.

Гендиректор китайского холдинга Alibaba Group Джек Ма, который еще в сентябре заявил о намерении купить 100% акций Yahoo!, также не на шутку обозлен тем, что американская сторона постоянно выдвигает новые требования по поводу сделки. С 2005 года стоимость пакета акций Alibaba Group увеличилась в 13 раз, достигнув $12,8 млрд., что сопоставимо со стоимостью всей Yahoo! ($16-17 млрд.). 

Томпсон также испортил отношения и с Facebook: именно он стал инициатором судебных исков против крупнейшей в мире соцсети, которая якобы неправомерно использует запатентованные технологии Yahoo!. Поскольку такой шаг был предпринят именно в разгар подготовки к выходу Facebook на IPO, руководство соцсети расценивает эти действия как шантаж.  

В довершение всего в начале прошлой недели стало известно о том, что Скотт Томпсон проигнорировал угрозы миноритарных акционеров из хедж-фонда Third Point, который владеет 5,8% акций Yahoo!, и на общем собрании акционеров сместил членов наблюдательного совета компании, заменив своими ставленниками. Аналитики отмечают, что сообщение о новых назначениях появилось через четыре дня после того, как Third Point предложил своих кандидатов на места в совете Yahoo!. 

Одним словом, придя в Yahoo!, Томпсон словно очутился в аду. За три месяца пребывания на новой должности он получил удары со всех сторон, а тем временем акции компании упали в цене еще на 8%. Талантливые сотрудники толпами покидают Yahoo!. Стратегия, которая должна помочь интернет-гиганту встать на ноги, пока не видна ни изнутри, ни снаружи.

Слабость в поиске

Сильнее всего конкуренция с Google и Facebook ударила именно по основному виду деятельности Yahoo! — продаже поисковых услуг. В этой сфере отставание от Google настолько велико, что выглядит непреодолимым. 

В 2009 году под руководством предыдущего директора Yahoo!  Кэрол Бартц компания подписала долгосрочное соглашение с Microsoft, согласно которому детище Билла Гейтса использует информационно-поисковые технологии Yahoo! на основных мировых рынках через свою поисковую систему Bing. По сути, этот шаг можно оценить как оптовую продажу поисковых услуг интернет-компании в обмен на получение доходов от рекламы, размещенной на сайтах Yahoo! и Microsoft. Такой альянс позволил обеим компаниям удержаться на рынке, несмотря на доминирование Google. Однако кардинально ситуация не изменилась. По данным американского исследовательского центра Comscore, с июля 2010-го до января 2012 года рыночная доля Yahoo! в мире сократилась c 9,2% до 6,2%. Несмотря на то что в США альянс Yahoo!-Microsoft все еще сохраняет 29,6%-ную долю рынка поисковых услуг, в Европе этот показатель намного меньше. В Украине поисковыми системами Yahoo! практически не пользуются. Два лидера рынка Google и Yandex контролируют 94% трафика, национальные системы ukr.net и meta.ua — только 2,1%.

Стагнация альянса Yahoo!-Microsoft приносит убытки прежде всего поисковику, поскольку для Microsoft интернет-реклама не является ключевым видом деятельности. И если генеральный директор Microsoft Стив Балмер решит покинуть этот сегмент, для Yahoo! потеря будет фатальной. Как бы там ни было, Балмер навсегда останется благодарным одному из сооснователей поисковика — Джерри Янгу — за то, что тот в 2008 году отказался продать Yahoo! за $47 млрд. Тогда совет директоров последней решил, что компанию недооценили. Теперь же она стоит почти в три раза меньше. 

Человек на 702 миллиона

«Мы разрабатывали хорошие технологии», — вспоминает один из ведущих инженеров Yahoo!, ссылаясь на более 1000 патентов своего работодателя. Однако компания не использовала эти технологии для создания собственных продуктов. Внутренние проекты, такие как онлайн-сервис для управления фотографиями, в основном разрабатываются на основе чужих технологий, таких как Flickr. Что касается медиа-сферы, Томпсона в насмешку называют «человеком на 702 миллиона». Эту цифру шеф Yahoo! подобно мантре озвучивает на каждой презентации. Именно столько пользователей, по его словам, ежемесячно посещают сайт Yahoo!. Проблема только в том, что огромное число пользователей сайта совсем не отображается на прибыли от онлайн-рекламы. «Мы должны научиться считать лучше», — осознает Томпсон. 

Продавцы рекламы поисковика прочувствовали это на своей шкуре. Каждый день им приходится выдерживать все более агрессивную конкуренцию со стороны Google в баннерной рекламе. Серьезными конкурентами являются и соцсети. По мнению аналитиков, в 2012 году доля Facebook на рынке интернет-рекламы в США вырастет до 19,5%, а Google — до 12,3%. Предполагается, что доли Yahoo! и Microsoft сократятся до 12,5% и 4,8% соответственно. 

Аналитики предполагают, что Yahoo! в ссоре с Facebook, вероятнее всего, потерпит полное фиаско. Хотя судебный процесс может помешать соцсети выйти на IPO, но, прежде всего, конфликт навредит самому поисковику. По данным исследовательской компании Comscore, минимум 10% пользователей Facebook переходят на сайты Yahoo! через ссылки и презентации. 

Внутри Yahoo! ходят слухи, что на самом деле отношения Томпсона с PayРal далеко не такие испорченные, какими их пытаются преподнести. Сближение Yahoo!  с интернет-торговцем было бы весьма логичным, поскольку тот в последнее время заявлял о своих намерениях по диверсификации бизнеса. Тем более в 2006 году компании уже сотрудничали. Образцом может послужить Yahoo! Japan — одна из крупнейших интернет-корпораций Японии, которая неплохо зарабатывает как на онлайн-рекламе, так и на аукционном бизнесе. Но пока это лишь разговоры внутри компании.

Зато доподлинно известно, что у Yahoo! серьезные финансовые проблемы. И в случае с положительным исходом судебных разбирательств с Facebook поисковик может неплохо заработать. Подобную тактику компания уже применяла в 2004 году перед выходом Google на фондовый рынок. Тогда Google был вынужден откупиться от Yahoo!, передав ему 2,7 млн. акций. Тем не менее показательно и то, что с 2000 года биржевая стоимость Yahoo! упала со $105 млрд. до $17,7 млрд. 

Вопрос о дальнейшей судьбе поисковика по-прежнему висит в воздухе. Наиболее вероятным выглядит сценарий продажи компании целиком или по частям. Осталось найти инвестора, способного найти и раскрыть возможности компании, о которых так любит говорить Скотт Томпсон.

Foxconn спешитна помощь
Крупнейший в мире производитель электроники по контрактам и крупнейший поставщик Apple тайваньская Hon Hai Precision Industry Co., которая больше известна под названием Foxconn, планирует приобрести 10% акций японской Sharp Corp. Сумма сделки составит $806 млн. Эта сделка станет крупнейшей инвестицией тайваньских компаний в японский бизнес за всю историю. Данное приобретение «в высокой степени символизирует упадок японской электроники. Символично и то, что сделка состоится в 100-летнюю годовщину учреждения Sharp», пишут западные СМИ. В текущем финансовом году, который заканчивается 31 марта, Sharp ожидает чистый убыток в размере $3,5 млрд. Hon Hai и Sharp намерены создать совместное предприятие для разработки и выпуска жидкокристаллических дисплеев. В связи с этим Sony Corp., у которой уже есть аналогичное СП с Sharp, объявила на прошлой неделе о том, что не будет увеличивать инвестиции в совместное предприятие. Sony также имеет право продать Sharp свою долю в СП, которая на данный момент составляет 7,04%. Ранее планировалось увеличение доли Sony до 34%.

Удалось ли вам в прошлом году повторить успех 2010 года, когда прибыль компании «Астарта» выросла на 153%? 

Мы уже опубликовали предварительные финансовые результаты за 2011 год, которые свидетельствуют, что несмотря на волатильность на основных рынках, компания доказала устойчивость и эффективность своей бизнес-модели — доход вырос на 46% (3,4 млрд. грн. — Ред.) по сравнению с 2010 годом, валовая прибыль — на 45% (1,4 млрд. грн. — Ред.). «Астарта» произвела 370 тыс. тонн сахара — это на 85% больше, чем в предыдущем году.

За прошедший год Украина произвела на 20% больше сахара, чем может потребить и продать. Что компании, и «Астарта» в том числе, будут делать с профицитом? 

Перепроизводство прошлого года объясняется, с одной стороны, исключительно благоприятными для свеклы погодными условиями, с другой — не менее благоприятными ценами на сахар в 2010 году, которые повлияли на решение фермеров увеличить площади под свеклой и решение собственников запустить сахарные заводы. Если в 2009 году работали 56 сахарных заводов, то в 2011-м — 77. Ситуацию усугубил импорт в Украину сырца в рамках квоты ВТО и импорт белорусского сахара. Понятие «профицит сахара» в отношении нашей компании очень условно. Мы готовы продавать всю продукцию, которую произвели, и надеемся, что спрос на нее будет.

Какой объем рынка сахара занимает компания?

В объеме производства свекловичного сахара в Украине по итогам 2011 года доля «Астарты» составляет 16%. На украинском рынке еще присутствует тростниковый сахар и импортный белорусский сахар, что абсолютно необъяснимо. Поэтому рынок сегодня профицитный. Цены на сахар упали и, на мой взгляд, находятся на экстремально низком уровне. Но мы ожидаем, что они должны восстановиться хотя бы до уровня минимальной рентабельности. Сейчас они в целом по Украине ниже себестоимости. Только представьте себе: тонна сахара стоит намного меньше, чем тонна мазута или битума.

В таком случае за счет чего «Астарта» прибыльна?

Я не зря сказал «в целом по Украине». Себестоимость нашей продукции ниже средней по стране.

За счет чего? 

Это результат внедрения передовых технологий выращивания свеклы и программ модернизации, реализованных на наших предприятиях. За прошедшие 5-6 лет мы инвестировали в сахарные заводы около $100 млн.

Правда, что два завода, которые вы приобретали последними, стоят без дела? 

Это не отвечает действительности. Предприятия были подготовлены и полноценно проработали целый сезон. Сейчас мы продолжаем их модернизацию.

В январе вы привлекли $25 млн. от Ситибанка. Под какие проекты? 

Это инвестиционные деньги, которые преимущественно будут направлены на  модернизацию сахарных заводов и других инфраструктурных активов. В целом же финансирование реального сектора, в том числе сельхозпроизводства, заметно сокращается, что может существенно усугубить ситуацию в секторе. Боюсь, Украина может оказаться на пороге серьезных проблем.

В таких условиях проще продать или закрыть бизнес. Вы рассматриваете возможности поглощения мелких игроков? 

У нас есть для этого потенциал. Но я не могу сказать, что мы нацелены на это. Сегодня для нас приоритетным является развитие имеющихся активов.

Какие инвестиции заложены в бюджет на текущий год и на что они будут направлены?

В прошлом году мы инвестировали около $110 млн. Эти деньги были направлены на покупку и модернизацию сахарных заводов, приобретение сельскохозяйственной техники, строительство зернохранилищ. Что касается этого года, ситуация вынуждает быть очень осторожными. Очевидно, что в нынешнем году капитальные расходы будут меньше, чем в прошлом, тем не менее это отнюдь не означает, что мы «снижаем обороты». У нас есть интересные проекты в области животноводства, мы продолжаем модернизацию сахарных заводов.

Кроме того, начали новый проект по переработке свекловичного жома в биогаз на Глобинском сахарном заводе. Этот проект позволит заместить порядка 50% природного газа, который мы используем в производстве сахара и покупаем по очень высокой цене. То есть экономический эффект налицо, уже не говоря о пользе для окружающей среды. Подобных проектов в мире реализовано максимум пять, так что можно сказать, что в Украине мы — первопроходцы. В дальнейшем планируем распространить этот опыт на другие предприятия. В целом, принимая во внимание сложившуюся ситуацию с ценами на энергоносители, я считаю, что производство «зеленой» энергии для Украины может и должно стать своеобразной национальной идеей.

Какой срок окупаемости этого проекта?

В пределах пяти лет. Если комплекс будет работать эффективно, возможно, мы уложимся в более короткий срок.

Кроме сахарного направления «Астарта» развивает и молочное. Что прибыльнее?

Это зависит от рыночных условий. Сегодня  прибыльнее молоко, в прошлом и позапрошлом году — сахар. Это неплохой вариант диверсификации.

В прошлом году ваш российский партнер Валерий Коротков, которому принадлежит почти 26% акций «Астарты», намеревался продать свою долю в компании. Планы остаются в силе?

Это было тестирование рынка на возможность определить интерес к акциям. Сегодня этот вопрос уже неактуален — он не собирается продавать свою долю.

С момента создания компании практически двадцать лет назад вы не покидали пост ее руководителя. Думали о том, чтобы передать бразды правления?

Пока работа вызывает драйв, нужно работать. Я надеюсь, это будет продолжаться до тех пор, пока я буду в состоянии физически выполнять руководящую функцию, или же если увижу, что кто-то может это делать эффективнее, чем я.

Вы часто бываете на собственных заводах, фермах?

Довольно часто. Это меня подзаряжает. Говорят, что человек в большей степени тяготеет к тому роду деятельности, с которого начал свою трудовую биографию. Я свою деятельность начал с сельского хозяйства еще в школьные годы.

Ваше состояние оценивают в более чем $300 млн. Это справедливая оценка?

Это плавающий приблизительный показатель — оценка стоимости принадлежащих мне акций по текущему курсу биржи.

И сколько же?

Это раскрыто в годовом отчете. Честно говоря, даже не помню сколько. (По итогам 2010 года вознаграждение и бонусы Виктора Иванчика составили 497,98 тыс. евро. — Ред.).

В чем храните сбережения?

Есть такое выражение: при здравом уме и твердой памяти он потратил все свои сбережения при жизни. Я стараюсь не хранить сбережения, а тратить. Мне кажется, что нужно реализовывать свои планы, пока ты еще в состоянии эффективно это делать и получать от этого удовольствие. Я в первую очередь инвестирую в компанию или трачу на семью и личные дела. Например, на благотворительный фонд, который существует уже более четырех лет.

Как вы относитесь к дорогим вещам? Есть привязанность к какой-либо марке авто?

Автомобиль должен быть комфортным и безопасным. А что касается самолетов, яхт, то, по-моему, в их покупке нет здравого смысла. Лучше купить комбайн или трактор.

Судебное решение заставило горожан вновь собраться на Пейзажной аллее. В прошлую субботу сюда же подтянулись политсилы, чиновники, тут же появилась палатка «Фронта змін», а глава Киевской городской администрации Александр Попов со свитой занялись высадкой деревьев. 

По приблизительным оценкам, на акции в защиту Кошки-Сороконожки, главного символа парка, присутствовало не менее тысячи человек. Среди яркой толпы с плакатами, молодежи в масках политиков, музыкантов и агитирующих бизнесмен Колинько, чья общественная организация – «Киевская ландшафтная инициатива» – и возвела парк со скульптурами на Пейзажке, был малозаметен. Кандидат физико-математических наук, владелец компании по созданию цифровых карт «Визиком» Владимир Колинько просчитывал последствия решения суда.

«Формально приехать бульдозеры могут даже завтра», – прикидывал он.  Колинько говорил об этом спокойно, хотя в создание и содержание этого парка он вложил не менее 800 тысяч гривен личных средств. Зачем?

Реактивный пенек 

«У любого мыслящего человека в возрасте 40-45 лет наступает период, когда для ощущения гармонии нужно заниматься социально-полезной деятельностью », — так пространно бизнесмен поясняет, что подвигло его создать общественное объединение «Киевская ландшафтная инициатива».  

Эта организация не имеет ни офиса, ни структуры как таковой. Скорее это кружок по интересам, членами которого себя считают архитектор Георгий Куровский, эколог Алексей Василюк, скульптор Константин Скретуцкий и еще с десяток неравнодушных киевлян. 

В 2002 году они начали с высадки деревьев и установки ограничительных столбиков вдоль тротуара Григорьевского переулка и Владимирского собора.  

Колинько говорит, что идеи этих проектов приходили на ум, как естественная реакция на дискомфорт. «Идешь по улице, а на тротуаре машины паркуются – начинаешь думать, как интеллигентно отвоевать свое право на дорогу», –  рассказывает он. 

Бывший сотрудник научно-исследовательского института с математической точностью попадает в «цель». Как будто бы он решает задачи из серии: «Как с минимальными затратами освободить тротуары». 

В окрестностях дома и офиса Колинько машины больше не паркуются на тротуарах, а возле детских площадок появляются новые деревья. 

«За счет этой организации, например, были отремонтированы ступени на Замковую гору. А сквер, высаженный несколько лет назад по улице Гончара 1/3, вообще стал прецедентом: по плану города там значился дом», – рассказывает  заместитель председателя Национального экологического центра Украины Алексей Василюк. По словам эколога, самый большой вклад математика Колинько состоит в том, что он сумел понять ценность природного ландшафта и найти единомышленников. 

«Украина еще в 2004 году подписала международный  природоохранный документ – Европейскую ландшафтную конвенцию, – говорит Василюк.  – Но на деле единственная организация, которая  системно занимается вопросами сохранения природных ландшафтов – «Киевская ландшафтная инициатива».

Город с ликом

В 2005 году компания Владимира Колинько оцифровала спутниковый снимок правобережной части Киева. С оригинала последовательно убрали слои застройки и растительности, и вышел «голый» рельеф города, напоминающий лицо в профиль. Новость тут же разлетелась по всем СМИ.  Сенсацию горожанам комментировал Георгий Куровский, бывший главный художник Киева, заместитель главного архитектора. 

«Линию лба образует склон Днепра в районе Печерска, – поясняет Куровский. – Интересно, что в центре лба, там, где традиционно рисуют третий глаз, – расположена Киево-Печерская Лавра». Еще две святыни Киева — Софийский и Михайловский Златоверхий соборы — находятся прямо в глазницах. Разрез глаз образован Крещатым оврагом, т.е. Крещатиком. 

«Это не было пиар-акцией, это действительно ландшафт города», –  утверждает бизнесмен. И тут же добавляет: «В Израиле чуть ли не каждый месяц находят какой-то исторический артефакт и сразу включают в туристические путеводители. Это работает на привлечение иностранных туристов. Киевская власть тоже могла бы монетизировать это открытие».

Возможно, эпизод с ликом Киева помог Владимиру Колинько укрепиться в мысли, что он на верном пути. В то время как другие бизнесмены инвестировали в строительство квадратных метров, Колинько двигался в противоположном направлении. Свой план по спасению Киева он издал в виде книги «Киев – священное пространство», которую написал в соавторстве с Георгием Куровским. По сути – это попытка предложить концепцию развития города с сохранением ландшафта и городской культуры.

Главная цель книги: доказать, что преступно строить город, не имея стратегии его развития. А на чем основывать стратегию? «Первое: природно-исторический ландшафт должен быть сохранен. Точка.  Второе: город для человека, а не человек для города. Третье: бизнесу нужна своя территория – тогда он не будет «насиловать» город стихийно построенными бизнес-центрами», – объясняет Владимир Колинько. 

Игорь Луценко, гражданский активист, идеолог движения «Збережи старий Київ», считает, что стратегия развития Киева, сформулированная Колинько, романтична, но не утопична. Одна из идей бизнесмена, взятая на вооружение движением – создание системы природных коридоров, которая позволила бы киевлянину попасть из одной части города в другую не по загазованным магистралям, а по парковым дорожкам. Сам Владимир Колинько на работу ходит пешком. Его интерес к градостроительству начинался как хобби, сейчас – это гражданская позиция. Где бы он ни бывал, прежде всего обращает внимание на то, как организовано городское пространство. Свои идеи пытается пропагандировать среди киевских архитекторов. «В Швейцарии я видел, как  люди шестами выставляют контур будущего здания, и если соседи не возмущаются, тогда дают разрешение на строительство», –  рассказывает бизнесмен. 

Круги по воде

Детский ландшафтный парк — работа тандема Колинько и архитектора Константина Скретуцкого. Колинько оплатил 2/3 расходов.  Помогли также друзья-бизнесмены, часть денег собрали местные жители. «Он ставит задачу, мы обсуждаем, как ее реализовать, затем смотрим эскизы и выбираем. Он ценит во мне художественный взгляд, а я ценю его идеи», — рассказывает Скретуцкий. С инициативным бизнесменом он познакомился, когда выполнял его первое задание – облагораживал старые деревья, превращая их в скульптуры. «Считается: если я даю деньги, я должен поставить условия. Но это неверно. Я бы хотел посадить сад, но у меня нет ни времени, ни умения, – зато есть группа людей, которая готова это сделать. Если кто-то может сделать лучше, дай и не ставь условия. Ты же запустил процесс, получай удовольствие», – рассуждает Колинько.  

Бизнесмен до сих пор «запускает процессы» с мальчишечьим азартом: «Для меня более важно дать толчок  к самоорганизации. Я помогаю тем, у кого есть четкий план». Колинько сетует, что часто к нему обращаются люди с гениальными идеями – но при этом они считают, что именно он их должен реализовывать. 

У Владимира Колинько есть и последователи. Например, таковым себя считает Александр Соколовский, создатель Kiev Fashion Park. Еще один киевский бизнесмен заказал Скретуцкому мозаичные скульптуры и установил их на Лесном массиве. 

«Бизнесменам и власти нужно осознать всего три вещи. Первое: кроме украинцев Украина никому не нужна. Второе — при отсутствии ценностей в обществе, вероятность того, что заработанное вами перейдет к наследникам, мала. Поэтому ценности надо формировать. Третье – меценатские действия наиболее естественный путь личного роста».  

Владимир Колинько верит, что многое можно изменить, даже не имея на это сверхресурсов. Позитивных людей больше, чем мы думаем, просто их проблематично собрать. 

В середине марта аэропорт приостановил обслуживание более 20 рейсов авиакомпании, которая, по словам пресс-секретаря аэропорта Оксаны Ожиговой, задолжала несколько десятков миллионов гривен. Спустя несколько дней решил остановить аэронавигационное обслуживание некоторых рейсов авиакомпании и «Украэрорух». Он обвинил «АэроСвит» в задолженности в 14,2 млн. грн. и нарушении договоренности о предоплате. И хотя спор о долге был урегулирован, черная полоса «АэроСвита» не прервалась. 

Откуда долги

Долговые проблемы возникли не только у «АэроСвита», но и у МАУ. «Почти у всех украинских авиакомпаний есть проблемы с оплатой. Просто МАУ и «АэроСвит» — крупнейшие», — отметила Оксана Ожигова. В «Украэрорухе» подтвердили, что ситуативные задолженности часто возникают у многих отечественных перевозчиков, но они несравнимы с долгом «АэроСвита». 

Многомиллионная задолженность объясняется, во-первых, тем, что между крупнейшими отечественными авиаперевозчиками около года продолжалась сильная ценовая конкуренция на маршрутах из Киева в Лондон, Тель-Авив и Москву, где они много потеряли из-за демпинга. «Нам приходилось предлагать билеты по очень низким ценам. Большинству пассажиров, конечно, понравилось, вот только экономические результаты не нравятся нам», — говорит корпоративный пресс-секретарь МАУ Евгения Сацкая. Во-вторых, обе компании существенно потратились на инвестиции. Например, «АэроСвит» в прошлом году интенсивно развивал сеть. «Новые направления, освоенные компанией в 2010 году (около 20), еще не выведены на самоокупаемость — на это, как правило, уходит в среднем два года», — отметили в пресс-службе авиакомпании. В свою очередь МАУ переходила на новую модель работы: от прямых доставок к сетевой модели со стыковками в Борисполе. «На итоги повлиял достаточно поздний переход на новую модель, а также то, что осень была омрачена угрозами рецессии и падением платежеспособного спроса. Негативную роль сыграли и политические, и природные обстоятельства в разных регионах мира, на которые был так богат 2011 год», — объясняет Евгения Сацкая. 

То, что вследствие интенсивного развития авиакомпания не сможет покинуть зону убыточности, было прогнозируемо, утверждают в «АэроСвите». Однако на финальный финансовый результат дополнительно повлияли и другие факторы, говорят в компании. Например, рост цен на авиатопливо на 50% в первой половине 2011 года, рост цен на товары и услуги для выполнения полетов, повышенная конкуренция на авиарынке и наметившееся во втором полугодии прошлого года падение спроса со стороны пассажиров.

Кроме долгов перед аэропортом и «Украэрорухом», у «АэроСвита» также существует задолженность по зарплате, из-за которой еще полгода назад бастовали бортпроводники. Но в компании заверили, что на прошлой неделе выплатили половину обязательств за февраль. 

С другой стороны, доход обеих авиакомпаний тоже был высоким, ведь «АэроСвит» увеличил перевозку пассажиров на 63,1% — до 2,8 млн. человек, у МАУ рост пассажиропотока составил 28% — до 2,1 млн. человек. 

В этой связи на рынке заговорили о том, что, возможно, происходит намеренное «вымывание» средств из «АэроСвита». Доцент кафедры организации авиационных перевозок Киевского международного университета гражданской авиации Артур Винюков-Прощенко напоминает, что авиакомпания использует свой парк самолетов на правах лизинга, платя за него компаниям, аффилированным с ПриватБанком. Увеличение этих платежей, по его мнению, — самый быстрый способ вывести средства.

Цена монополии

В 2011 году группа «Приват» стала почти единоличным монополистом на украинском рынке авиаперевозок. Под ее контролем находятся крупнейшие отечественные перевозчики: «АэроСвит», «Днеправиа», «Донбассаэро» и «Роза Ветров». «Теперь к ним добавилась еще и МАУ, которая заключила с «АэроСвитом» код-шеринговое соглашение, что в условиях украинского рынка фактически значит передачу права использования своего флота», — отмечает Артур Винюков-Прощенко. Такой игрок мог бы претендовать не только на украинский рынок, но и стать успешным европейским перевозчиком. Но, по мнению эксперта, нынешняя ситуация не похожа на создание сильного игрока, поскольку такой не позволял бы себе отмены рейсов из-за долгов, что очень негативно сказывается на репутации.

«В нынешней ситуации видны признаки предпродажной подготовки «АэроСвита», — делает вывод Винюков-Прощенко. Хотя никаких явных шагов в этом направлении пока не предпринимается. То, что компанию готовят к продаже, «Инвестгазете» сообщили еще несколько источников на рынке. 

В самом «АэроСвите» отказались комментировать предпродажную подготовку, отметив, что этот вопрос не входит в компетенцию ее менеджмента. Единственное, сообщили, что авиакомпания ожидает до начала Евро-2012 получить два новых самолета. «Вам судить, является ли такая программа элементом «предпродажной подготовки», — отметили в пресс-службе. Оценить стоимость «АэроСвита» эксперты не берутся, объясняя, что это зависит от того, с какими долгами и с какой репутацией компания окажется на момент продажи.

Группа «Приват» ранее уже практиковала выведение активов перед продажей предприятий. К примеру, когда в 2007 году Evraz Group купила ее металлургические активы за $2-2,2 млрд., они находились в плачевном состоянии. Как оказалось позже, группа также оставила за собой возможность влиять на работу ГОКов, которые достались россиянам, поскольку подъездные железнодорожные пути к ним остались в ее собственности. В результате их работа блокировалась.

С подобным блокированием может столкнуться и новый собственник «АэроСвита». По оценкам консалтинговой группы А-95, около 90% авиатоплива на украинском рынке продается заводом «Укртатнафта» Игоря Коломойского и компанией ТНК-ВР. И, играя на стоимости топлива, группа сможет оказывать давление на возможного будущего собственника авиакомпании.

Причин подготовки к возможной продаже может быть несколько. Самый простой вариант — попытка продать долю в компании, от которой «Приват» получил все что мог. Еще одной версией может быть давление на группу Коломойского с целью вынудить монополиста на рынке авиаперевозок продать «АэроСвит». Подобные слухи муссируются на рынке и относительно активов бизнесмена в других отраслях, в частности, «Укртатнафты». И, наконец, нынешние события могут быть связаны с возможным разблокированием продажи государственного пакета «АэроСвита», составляющего 22,4%. Напомним, что в октябре 2009 года окружной административный суд Киева запретил его отчуждение. Не исключено, что вывод активов — это попытка сохранить максимум рычагов влияния на авиакомпанию вне зависимости от того, кто станет совладельцем авиаперевозчика вместе с «Приватом».

«Сейчас все смотрят на Африку», — признается Жако Мари, глава Standard Bank. В январе 2010 года Bank of China подписал соглашение с Ecobank, работающим в 35 африканских странах. Сотрудничество предполагает открытие нескольких представительств Bank of China в Африке для обслуживания китайско-африканских торговых отношений и инвестиционных потоков из КНР. В августе 2010 года бразильский Bradesco и контролируемый государством Banco do Brasil совместно с работающим в Анголе португальским Banco Espirito Santo (BES) объявили о создании в Африке новой холдинговой структуры. Если бы не кадровые изменения в HSBC, произошедшие как раз во время переговоров о приобретении 52% акций южноафриканского банка Nedbank, в начале 2011 года британский банк мог бы значительно расширить свою географию, обслуживая торговые потоки между Африкой и Европой. Уильям Миллз, курирующий деятельность Citibank в Африке, Европе и на Ближнем Востоке, говорит, что континент становится «все более и более конкурентным».

Кризис в еврозоне заставил  и западные банки внимательно присмотреться к быстрорастущей Африке. В конце 2011-го JPMorgan впервые начал оказывать клиринговые услуги в валюте ЮАР, а теперь готовится к получению разрешения от властей Нигерии на открытие дочернего банка. В 2012-м банк также собирается открыть представительства в Кении и Гане. «Если мы инвестируем сейчас, то будем пожинать щедрые плоды в Африке, будь это через пять, десять или двадцать лет», — уверяет Джон Култер, курирующий JPMorgan в Африке южнее Сахары.

Credit Suisse, следуя тренду, в январе 2011 года открыл дочерний банк в ЮАР. Это первая самостоятельная структура швейцарцев. Британский Barclays перенес свой головной африканский офис из Дубая в Йоханнесбург. Банк еще в 2005 году заплатил 2,9 млрд. фунтов за 56%-ную долю в банке Absa, однако впоследствии неоднократно подвергался критике за то, что уделяет недостаточно внимания бизнесу на континенте. С недавних пор Боб Даймонд, генеральный директор Barclays, кардинально пересмотрел свой подход к Африке, причислив ее к стратегическим направлениям бизнеса группы.

Тектонические сдвиги в сторону Черного континента объясняются стагнацией развитых экономик и привлекательностью богатых ресурсами, но неразвитых африканских стран с населением в 1 млрд. человек. По расчетам МВФ, рост экономик в африканских странах к югу от Сахары в 2011 году составил 5,2%, а в 2012-м прогнозируется на уровне 5,8%. «Сегодня Африка — серьезное направление для инвестиций западных компаний», — констатирует Култер. По подсчетам JPMorgan, около 35 стратегических клиентов банка из ста уже ведут бизнес в Африке.

Активен на континенте и Китай. Государственный Export-Import Bank of China, продвигающий китайскую торговлю и инвестиции, использует все свои возможности. По словам Деборы Бройтигем из Американского университета Вашингтона, в Африке (включая северную ее часть) банк владеет кредитным портфелем в размере $20 млрд. Тогда как кредитный портфель частных западных банков составляет $50 млрд.

Прельщает и прибыльность местных и иностранных банков, работающих в африканских странах. В 2010 году она составила около $19 млрд., причем на страны Африки южнее Сахары пришлось $13 млрд. Это равносильно сумме прибыли западных компаний, которые они заработали в Индии или Китае.

В поисках стратегии

В регионе присутствуют два вида финучреждений. Первые — крупные местные банки, такие как Standard Bank или Ecobank. Вторые — глобальные финучреждения, работающие в регионах с историческими связями. Societe Generale — во франкоязычной Западной Африке, Barclays и Standard Chartered в англоязычных странах, португальские банки в Анголе и Мозамбике. Особняком стоит лишь Citigroup, строящий сеть с 1960-х годов и присутствующий в 12 странах.

Западные банки традиционно обслуживают богатых клиентов, государственные органы, а также средний и крупный бизнес. Финучреждения обычно собирают больше депозитов, чем предоставляют кредитов, а это значит, что избыточная ликвидность поглощается правительствами и центробанками. Директор розничной сети Societe Generale Жан-Луи Матеи признается, что по-прежнему хотел бы иметь больше отделений, но отмечает: «Мы должны быть реалистами, а не оптимистами». Он планирует нарастить сеть еще 100 отделениями в южной Африке к существующим 300 и уменьшить расходы за счет экономии на строительстве офисов. Многие финучреждения еще  не определились с тактикой «захвата» рынков.

Одной из выигрышных стратегий финансисты называют ставку на сырьевую экономику. К примеру, банки Португалии повторно пришли в Анголу после гражданской войны и успешно пользуются богатыми месторождениями нефти. BES, BPI и Millennium BCP вместе владеют лишь 170 офисами в Анголе, но заработали $440 млн. прибыли. Педро Омем, директор BES, признается, что хотя пул частных клиентов банка ограничен, его кредитный портфель достаточно диверсифицирован. «Правительство страны не в восторге от того, что, в частности, португальцам достаются трофеи, поэтому все три банка должны гарантировать государству, что как минимум 49% их операций проводятся местными компаниями», — говорит он.

Другие банки решили сосредоточиться на предоставлении нишевых услуг. Китайские фирмы, строящие аэропорты, дороги и электростанции в африканских странах, — очень востребованные клиенты. В частности, Standard Bank открыл офис с 40 сотрудниками, расположив его напротив штаб-квартиры ICBC в Пекине. Так южноафриканцы переманивают клиентов китайского банка. Пока что финансовые показатели такого «сотрудничества» не оправдывают ожиданий менеджеров. Но эта тактика помогла создать узнаваемый бренд в Поднебесной: Standard Bank воспринимается не иначе как «Африканский горнодобывающий банк».

Многие африканцы завидуют стратегии Standard Bank, но сомневаются в эффективности альянсов с китайцами. Банкиры не упускают возможности использовать подход «сетевого банкинга», извлекая выгоду из инвестиций в инфраструктурные проекты и природные ресурсы. С одной стороны, для Африки это разочарование: банки не станут активно кредитовать население, пока богатство не начнет просачиваться вниз, в народные массы. А с другой — комплимент: глобальные банки стали воспринимать Африку всерьез.

Украинский бизнес подвержен вирусу транснациональной экспансии. Но что же ищет он в краях далеких? «Рассчитывает в числе прочего получить доступ к местным природным ресурсам, добыча которых весьма рентабельна. И судя по тому радушию, с которым принимают украинцев в Африке, интерес этот взаимный», — говорит один из представителей группы «Приват». Новости об украинско-африканских сделках появляются одна за другой. Чаще украинцы скупают месторождения сырья, перерабатывающие предприятия и земли сельхозназначения. «Инвестиционно привлекательными являются почти все секторы. Большой интерес к горнодобывающей промышленности и сельскому хозяйству, телекому, банкам, потребительскому рынку, — говорит вице-президент украинского офиса «Ренессанса» Константин Головинский. — Многие страны Африки со стабильными политическими режимами показывают двузначный рост ВВП последние несколько лет. Это не может не привлекать инвесторов». 

Первооткрыватели

Одним из первых в Африке появился партнер Игоря Коломойского Геннадий Боголюбов. Ему принадлежит компания Palmary Enterprises, одним из соучредителей которой выступает Ghana Manganese Company. Она входит в группу «Приват» и занимается добычей марганцевой руды в Гане.

В 2010 году нардеп Эдуард Прутник стал крупнейшим акционером южноафриканского добытчика алмазов — Namakwa Diamonds. Компания ведет добычу в ЮАР и Конго, владеет активами в Анголе, Намибии и Лесото. Пока это небольшой бизнес: по итогам 2010 года общий вес добытых алмазов составил 115 тыс. карат, а выручка — $93,3 млн. Аллен Гессен, представитель Jarvirne (входит в состав группы Uvercon Эдуарда Прутника и является акционером Namakwa), говорит, что у Прутника серьезные планы на африканский континент. Сейчас он вкладывает в добычу золота, платины, хрома, а также в энергетику. «Namakwa является хорошей площадкой для инвестирования в другие африканские активы», — говорит Гессен. Украинец не намерен останавливаться.

Самым крупным «украинским» проектом в Африке является Шам Эль Шавиш. «Стоимость госинвестиций Украины в Египет, включая выполненные филиалом НАК «Нафтогаз Украины» работы на месторождении Шам Эль Шавиш в Западной пустыне, превышает $180 млн.», — сообщили «Инвестгазете» в посольстве Украины в Египте. 

Есть проекты и поменьше, в частности, в сфере туризма и развлечений. Сергей Чернышов с 2009 года живет в Монровии, столице Либерии. Он владелец одного из трех казино в стране, часть прибыли от которого вкладывает в добычу золота и алмазов. По словам Чернышова, практически все сферы производства в Либерии находятся в зачаточном состоянии. «В этой стране нет крупной промышленности, но есть большой потребительский рынок и большая сырьевая база. Что ни организуй — начинает работать», — говорит он.

Таких как Чернышов на Черном континенте много. Николай Кедлов реализует рекреационный проект на северном побережье Марокко. «Выбор Марокко как места инвестиций в курортный проект закономерен, так как цены на недвижимость здесь растут, а показатели доходности по арендным ставкам одни из самых высоких», — признается Кедлов. Цены на жилую недвижимость за прошедший год здесь выросли на 12% и сейчас составляют порядка $2 тыс. за квадратный метр для вилл класса люкс.

Почему Африка?

Ежегодные темпы экономического роста региона начиная с 2004 года в среднем составляют 6%. Это максимум за последние 30 лет. Основной источник прибыли на африканском рынке — ресурсы. Африка владеет 40% всего мирового резерва золота, 20% запасов урана и 17% общей площади лесов. Причем 80% экспорта — это нефть, природный газ, бриллианты и алюминий. При росте спроса на сырьевые товары регион, в экономике которого доля добычи нефти и газа достигает 32%, может сыграть ключевую роль на арене мирового экономического развития. Банковский сектор тоже интересен, хотя и отличается от мирового. В Африке работают исламские кредитные учреждения, которые менее подвержены банковской панике и прошли проверку кризисом 2008-2009 годов. Быстро развивается телекоммуникационный сектор: в 1999 году доля пользователей мобильных услуг не превышала 500 тыс. человек, а сейчас их 36 миллионов.

Но нельзя сбрасывать со счетов и возможные проблемы, связанные с низкой ликвидностью, закрытостью бизнеса, а также валютные риски.  «Однако это все сиюминутные факторы. В перспективе 5-10 лет инвестиции в африканские страны будут драйверами роста мировой экономики», — прогнозирует директор Центра африканских экономик Оксфордского университета Пол Колиер.  

Это знает не только он. «Наши следующие рынки — Египет и Марокко», — говорит Александр Перцовский. Египет эксперты часто называют одним из самых перспективных направлений — это второй по размерам африканский рынок после ЮАР как по объемам, так и по капитализации.

Перспективной называют и Нигерию. «К 2016 году точно будет самой крупной экономикой Африки. Это рынок с колоссальным потенциалом, большой внутренней ликвидностью и пенсионными деньгами», — заключает Колиер.

Такие компании, как «Висорутекс», разбросаны по территориям многих стран — от Дальнего Востока до Южной Африки. Но их бизнес, как правило, мелкий. Более того, большинство компаний ориентированы на торговые операции, а не на производство продукции за рубежом. И тут «Висорутекс» скорее исключение из правила, чем его подтверждение. К примеру, в Казахстане — стране, которая входит в десятку крупнейших получателей прямых инвестиций из Украины, обосновалось немало представительств украинских компаний. Здесь и Киевский ювелирный завод, и кондитерская компания «Рошен», и трубный гигант «ИНТЕРПАЙП», и производитель сельхозтехники «Агро-Союз». Но все в этой стране занимаются лишь одним — торговлей произведенной в Украине продукцией или услугами.

Правда, рано или поздно все они приходят к выводу, что пора переходить от торговли к производству прямо на рынках сбыта. «У нас есть планы по открытию производства на территории Казахстана. Мы сейчас рассматриваем, насколько рентабелен и эффективен такой шаг», — говорит Иван Ковальчук, руководитель группы регионального маркетинга «Агро-Союз». Но пока многие ограничиваются только планами.

Действуют пока государственные компании и украинские миллиардеры, которые все же не ограничиваются внешней торговлей и нарасхват разбирают зарубежные производственные активы. Первые интересуются в основном отраслями, которые пока трудно поддаются коммерциализации. Например, аэрокосмической отраслью. Так, в Бразилии работает украинско-бразильское предприятие «Алькантара Циклон Спейс», которое предоставляет пусковые услуги для космических аппаратов. У бизнесменов другие интересы — сырьевые компании.

Космополитизм на миллиарды

Город Лом — один из самых важных болгарских городов на берегах Дуная. Город небольшой, всего 25 тыс. жителей, но известный. Причем далеко не своими достопримечательностями со времен основания Лома древними фракийцами. А двумя металлургическими предприятиями, где и работают большинство местных жителей. Оба принадлежат украинской компании «РУА Груп». Ее официальный владелец — бизнесмен Виктор Демьянюк, исполнительный директор компании Vorskla Steel Bulgaria, подконтрольной украинскому миллиардеру Константину Жеваго, владельцу группы «Финансы и Кредит». Еще в 2000-м «РУА Груп» выкупила производственные площадки местного военного завода «Пима» и на их основе в 2005-2006 годах поочередно запустила в эксплуатацию завод по производству электросварных труб и фабрику литых мельничных шаров.

В 2010-м Жеваго попытался укрепить свои позиции в Болгарии. Бизнесмен намеревался купить обанкротившийся металлургический комбинат Kremikovtzi, который позволил бы ему закрыть производственную цепочку «руда-сталь-прокат». Но попытка не увенчалась успехом — София запретила продавать предприятие кредиторам, решив ликвидировать его и распродать по частям. 

Это не убавило энтузиазма у бизнесмена-космополита. В феврале этого года после процедуры банкротства, длившейся полтора года, под его контроль отошел крупнейший в Чехии сталелитейный завод CKD Kutna Hora. Кроме того, вводится в эксплуатацию третье предприятие в болгарском городке Лом, которое будет производить железорудные окатыши и барит — химический компонент, который используется в металлургии. Его строительство, по словам Демьянюка, обошлось примерно в 4 млн. евро. Также в планах у Жеваго — строительство металлопрокатного завода в Венгрии недалеко от границы с Украиной, которое было заморожено во время кризиса. Этот проект обойдется ему в 400-650 млн. евро.

Компанию Жеваго в Центральной и Восточной Европе составили и другие украинские бизнесмены. Корпорации ИСД Сергея Таруты, Олега Мкртчана и россиянина Александра Катунина принадлежит группа металлургических предприятий в Венгрии «ИСД Дунаферр» и меткомбинат по производству толстого листа «ИСД Гута Ченстохова» в Польше. Глава группы Group DF Дмитрий Фирташ владеет венгерским газотрейдером Emfesz. А в состав «Метинвеста», металлургического холдинга Рината Ахметова, входит болгарское прокатное предприятие «Промет Стил».

Однако обилие украинского капитала в этих странах еще не говорит о том, что отечественные бизнесмены боятся идти в далекие края. К примеру, среди «дочек» того же «Метинвеста» — производители толстолистового проката Ferriera Valsider и Metinvest Trametal из Италии и Spartan UK из Британии. Также компании Vorskla Steel Жеваго уже принадлежит электрометаллургический завод Vorskla Steel Danmark в Дании, который бизнесмен купил в нерабочем состоянии еще в 2007 году. Датскими активами пополнился в прошлом году и бизнес совладельца группы «Приват» Игоря Коломойского. Подконтрольная ему компания Mansvell Enterprises приобрела 70% датской авиакомпании Cimber Sterling за $32 млн.

Есть украинские пионеры даже в США. Одним из них стал миллиардер Олег Бахматюк. В феврале прошлого года компания Omtron, аффилированная с украинским агрохолдингом «Авангард» Бахматюка, выкупила за $24,9 млн. активы обанкротившейся компании Townsend из Северной Каролины, одного из старейших американских производителей мяса птицы. Бизнесмен рассчитывал, что это откроет для него не только рынок США, но и возможности экспорта на Ближний Восток и в Северную Африку. Правда, продержался он недолго — осенью Бахматюк свернул производство в США.

Дальше всех отправился товарищ Коломойского, совладелец группы «Приват» Геннадий Боголюбов — в жаркую Австралию. В январе 2008 года одна из компаний группы «Приват», Palmary Enterprises Limited, зарегистрированная в офшорном Белизе, приобрела 91,48% акций австралийской горнорудной компании Consolidated Minerals (Consmin), чей центральный офис располагается в еще одном офшоре — британском острове Джерси. Ей, в свою очередь, принадлежит множество активов, разбросанных по Западной Австралии, — BC Iron Limited, занимающаяся разведкой  железной руды, Pilbara Iron Ore Pty, добывающая железную руду, и другие. Также через свою «дочку» Pilbara Manganese компания Consmin поставляет около 10% мировой марганцевой руды.

Впрочем, даже Австралия пока не предел для украинского бизнеса. Если судить по планам отечественных миллиардеров-космополитов, они готовы покорять и остальные континенты. В том числе двинуться по стопам государственных компаний в Латинскую Америку.