Интервью

«Местных производителей ищем чуть ли не на каждую товарную позицию»

Олег Шандар, председатель правления ЗАО «Новая Линия» — о переориентации торговой сети на закупки товара у местных производителей

Истоки новой бизнес-задачи

Олег Леонидович, посетив США в феврале 2008 г., вы уже тогда там увидели, как «тяжело американцы переживают кризис», и как там уже в то время «дешевели многие материалы и замедлялся рост строительства», а многие ваши, как вы еще год назад констатировали, «коллеги-ритейлеры существенно сбавляли темпы роста». Предполагали ли вы в начале прошлого года, что тот кризис придет и в Украину? Если да, то каковы были тогда ваши прогнозы относительно сроков прихода и глубины кризиса в нашей стране? Иными словами, сколь предусмотрительно после всего увиденного вы стали вести свой бизнес на украинском рынке строительного ритейла?
Конечно, я не предполагал, что столь серьезно кризис затронет Украину и, тем более, не знал, когда это произойдет в нашей стране. Я не пророк. Тем более, что на тот момент кризис постиг только Америку и не перекинулся даже в Европу. Но, конечно, я задумывался над «вашими» вопросами. Ведь я уже тогда воочию увидел, что ипотечный кризис серьезно ударил по розничному бизнесу в США, и в первую очередь, по продажам DIY-маркетов (Home Depot, Lowe’s и др.), а также, как ни странным тогда казалось, по продажам компании IKEA. Падали, кстати, там и продажи, и посещаемость, и ассортимент в сетях.

И «Новая Линия» не воспользовалась такой информационной форой и оказалась не готовой к кризису? Не совсем так. Отчасти компания была готова к форсмажорам. Еще с декабря 2004 г. мы начали формировать свой так называемый стабилизационный фонд. Договоренность о необходимости его создания и использования для обеспечения роста компании у меня с моим партнером Томашем Фиалой была еще с 2004 г. Формировался этот фонд за счет ежемесячных отчислений в объеме 3,1% от продаж. Фактически средства этого фонда предназначались для решения внезапно возникавших вопросов, и в частности, таких как срочная предоплата тому или иному поставщику или внезапно потребовавшаяся проплата для ускорения процесса строительства. Затем за счет поступлений от соответствующих плановых платежей расходы из фонда возмещались.

Кризис уже все средства этого фонда «съел»?
Нет не все, еще имеются. А то, что фонд создавали не зря, это факт. Сейчас мы из него, к примеру, финансируем ряд производственных проектов, когда по нашим индивидуальным заказам предприятия выпускают продукцию для продажи исключительно в нашей сети. Снижаем за счет средств стабфонда также нашу чрезмерную зависимость от неблагоприятной ситуации в обслуживающих нас банках.

Когда ваша компания реально ощутила приход в страну кризиса?
С октября прошлого года, когда начался резкий рост курсов валют. Многие поставщики начали вести себя нервозно, стали необоснованно поднимать цены. Мы такую политику не принимали и не имели отгрузок от таких по ставщиков. С теми компаниями, которые повышали отпускные цены на 100-200%, мы просто прекращали работать. Товарные запасы компании позволили нам, практически не поднимая цен, нормально проработать с ноября по февраль. А вообще-то, строительный ритейл — это та отрасль, которая последней входит в кризис и последней выходит из него. Если говорить о продажах в валютном исчислении, то все эти месяцы, они не были такими, как хотелось бы. Если же оценивать в гривнях, то объем продаж в 2008 г. оказался даже несколько больше, чем был запланирован на тот год. В январе и феврале мы имели даже некоторое превышение по сравнению с плановыми показателями и на 2009 г. Но уже в марте-апреле реально ощутили кризис. Падение объемов строительства в нынешнем сезоне в 3 раза бесследно не прошло.

Технология решения задачи

А когда реально компания отреагировала на кризис? Когда вы начали предпринимать конкретные антикризисные шаги и какие именно?
В октябре. В день открытия торгового центра в Ужгороде я собрал всех директоров и завел первый наш «кризисный» разговор — о том, как нам жить в аномальном 2009 году. Комплексная программа работы компании в условиях кризиса была принята в ноябре. Она предполагала пересмотр в корне нашей закупочной полиики, затрагивала отношения с арендаторами, предполагала сокращение непрофильных подразделений, которых за предшествующие годы наросло как грибов, и т.д. Я вообще считаю, что для нашей компании кризис был нужен. Хотя бы для того, чтобы наши сотрудники четко поняли свою миссию в «Новой Линии», чтобы каждый из них оценил степень соответствия требованиям по своей должности в сегодняшнее время...

В чем именно заключалась ревизия закупочной политики?
Перед департаментом ассортимента была поставлена задача найти в Украине все предприятия, которые или уже выпускают, или способны в ближайшем будущем производить продукцию, необходимую нашей торговой сети и нашим покупателям. Такой банк данных формировался 2 месяца. Затем с каждым из отобранных предприятий были проведены переговоры. Кстати, с моим личным участием, ведь закупки — это очень важный участок работы, определяющий лицо всей компании. Можно было просто поднимать цены на товар вслед за поставщиками, но как бы мы тогда выглядели в глазах наших покупателей? Они бы нас не поняли...

И что же вы сделали?
Я всегда, начиная со дня основания компании, отдавал приоритет отечественному товару. Кстати, такие компании как «Кнауф», «Хенкель» и другие производители хозтоваров широкого потребления начинали поставки в розницу как раз с «Новой Линии»... Но до кризиса многие местные компании отпускали свою продукцию по цене, на 25-30% превышавшую стоимость аналогичного китайского товара. А сейчас ситуация изменилась. Помимо того, что компания активно закупает товар, выпускаемый серийно отечественными предприятиями, мы разместили у них еще и заказы на изготовление эксклюзивной продукции для нашей торговой сети. К слову, ее проектированием занимается наше собственное конструкторское бюро. Некоторые проекты по выпуску продукции для нас, как я уже говорил, мы даже финансируем сами.

Какой, к примеру?
Мебели для садовых центров и дач, топок для саун, акриловых ванн и многого другого. Нередко представляем эту продукцию под собственными торговыми марками. Сейчас у нас такая уже имеется примерно в 50 товарных категориях.

Сколько в конечном итоге хотите иметь отечественного товара в своих магазинах?
Местных производителей ищем чуть ли не на каждую товарную позицию. За исключением разве что тех номинаций, по которым мы точно знаем, что производство очень дорогостоящее и его организация в Украине априори окажется нерентабельной. К примеру, изготовление ламинированных полов и т.п. В итоге на импорт у нас сейчас приходится лишь 40% ассортимента. Остальные 60% — местные поставки. Хотя еще в прошлом году доля отечественной продукции в нашем ассортименте составляла 35-40%. По некоторым товарным группам импорта в наших магазинах вообще нет. К примеру, среди сухих строительных смесей, лако-красочной продукции, ручного инструмента.

Каким изменениям подверглась закупочная политика в отношении импорта?
Импорт мы по возможности замещаем отечественной продукцией. Цены на импорт на рынке подскочили, но мы решили поднимать их у себя поэтапно, плавно и понемногу. С каждым из поставщиков все это обсуждалось индивидуально. В итоге договаривались жертвовать частью собственного заработка ради того, чтобы совместно предложить покупателю приемлемые для него цены.

Но ведь ваша компания тоже активно занималась импортом...
Да, но ранее мы обеспечивали 17% поставок в свою сеть, а теперь только 12%. И вообще сейчас в страну ввозится в 3 раза меньше товаров нашего ассортимента по сравнению с прошлогодними объемами. Около 30 импортеров на DIY-рынке уже вообще прекратили свою деятельность.

Вы отметили несколько причин, по которым ваша компания перешла к новой закупочной политике? Какая из них была, все-таки, главной?
Мне сложно выделить главную. Здесь целый комплекс причин. Это и мои симпатии по отношению к местным производителям в принципе, и то, что время пришло такое, а также то, что украинский товар стал стоить дешевле аналогичного импортного (в т.ч. и ввезенного из Китая), ни в чем другом ему не уступая.

Первые результаты

Назовите несколько наиболее характерных товарных групп, в которых основную часть импорта вы уже заменили на отечественный товар?
Это акриловые ванны, садовая мебель, многие другие товары для дачи, короче, задействовали практически все вновь открывшиеся производства в Украине для формирования нынешнего ассортимента «Новой Линии». В обойме наших поставщиков за несколько месяцев 2009 г. появилось 150-180 новых компаний из числа отечественных производителей. И это при том, что у нас сейчас всего около 700 поставщиков (год назад было примерно 1000, сокращение произошло в основном из-за того, что многие просто прекратили свое существование).

Насколько мне известно, год назад вы работали с маржой в среднем 15-18%. А сейчас?
В зависимости от группы товара наценки теперь составляют от 5,5% до 14%. Прежних заработков уже нет. Приходится быть адекватными сложившимся на рынке обстоятельствам. У нас уже в IT-системе установлены предельные наценки на каждый товар, и даже если кто из персонала и захочет загнуть цену, то сделать этого просто не сможет — система не позволит. Кстати, попытки сделать это у нас кое-кем уже предпринимались, правда, оказались тщетными.

А чем выгоднее сейчас торговать, на чем маржа выше?
До недавних пор больше зарабатывали на импорте. На данный момент наоборот, более доходным является отечественный товар. Особенно тот, производство которого мы заказываем под себя. Его мы закупаем на 40-50% дешевле, нежели если бы импортировали аналоги. В итоге имеем возможность продавать такой товар по ценам, даже меньшим прошлогодних «импортных».

Как изменились все остальные показатели бизнеса в связи с переходом компании к новой закупочной политике?
К началу сезона на полках наших магазинов появились товары, заказанные нами в январе-феврале у местных производителей. Кстати, мы смогли их предложить по ценам, меньшим чем в 2008 г. Самый главный результат — новый товар покупается, на полках не залеживается. Мы продаем его сейчас даже больше, нежели изначально планировали, когда размещали зимой первые заказы у изготовителей. И несмотря на то, что покупателей в нашей сети сейчас стало на 8-9% меньше, чем до кризиса, сумма среднего чека за год возросла с 230 грн. до 278 грн., выручка тоже не упала.

Что дальше

Каким окажется соотношение импорта и местного товара в ближайшем будущем в ваших магазинах?
Я уверен, что ассортимент местного товара в сети можно и далее расширять. Над этим вопросом мы работаем сейчас и будем работать в последующем. К исходу 2010 г. доля отечественного товара у нас может реально возрасти до 75-80%. Показателен в этом отношении еще один пример из нашей практики. Когда мы открывали свои первые торговые центры, до 80% оборудования для них приходилось заказывать за рубежом. Сейчас же, к примеру, херсонский торговый центр, который будем открывать летом, на все 100% оснащается отечественным оборудованием. По моему убеждению, закупочная политика, ориентированная на местное производство, закладывает плодотворные и взаимовыгодные перспективы на многие годы как для ритейлера, так и для производителя. Поэтому поиск новых проиводителей продукции для себя будем продолжать, причем практически во всех товарных группах нашего ассортимента. Это цель, которую я уже поставил персоналу компании.

Каковы ваши прогнозы относительно итогового оборота вашей сети за 2009 г.?
В гривневом исчислении он вырастет примерно на 12%. Это, конечно, заметно меньший прирост, чем за 2008 г., когда он составил 38%, но как для кризиса, то планка достаточно высокая.

Какие уроки вы уже извлекли на будущее за несколько месяцев работы по-новому?
Конечно, без сложностей не обходится. Наверное, мне нужно было более решительно вести себя при расставании с управленцами, работавшими в компании продолжительное время в сфере закупок, но так и не перестроившимися на антикризисный лад. И вообще сложно было ломать стереотипы персонала и быстро перестраивать его на новые условия работы в кризис. Если я, к примеру, застал кризис 1998-го, то для многих молодых менеджеров все это — просто история. Непросто было заключать и первые соглашения на выпуск продукции по нашим заказам — у производителей изначально были сомнения насчет серьезности и долгосрочности наших намерений.

Статья опубликована в № 3-4, 2009 журнала «ProRetail», автор текста — Александр ЛАРИН