Зачем и кому нужен тренинг командообразования?

Соврменные рыночные законы требуют от организаций решения двух базовых вопросов: проблемы внутренней интеграции и выживания в условиях быстро меняющейся среды. Реализация поставленных целей и успешное решение этих основоположных проблем – ключевые задачи управления. Успешный менеджмент является главным условием выживания и активного развития любой организации, независимо от формы собственности и других объективных характеристик. Сегодня в рутине будничных дел часто бывает непросто осознать и оценить масштаб возникшей проблемы, связанной с неэффективным управлением. Завтра же эта проблема может перерасти в угрозу существования для предприятия. Серьезным и болезненным становится вопрос о причине неэффективности существующей модели управления, поэтому часто корни неудач ищут во вне организации. Так проще. Это может быть нестабильный рынок, необязательность партнеров и поставщиков, плохое сырье, устаревшая технология производства, а может быть просто невезение. Мы не в силах изменить внешние условия существования организации, но каждой организации под силу эффективное использование внутренних ресурсов. Одним из таких ресурсов является командная работа в управлении или при создании уникального продукта.

Преимущества командного управления и проектной работы стали очевидными для многих, так как являются одним из важнейших ресурсов для развивающихся предприятий. Однако, принятие решения о необходимости проведения мероприятий по командообразованию все ровно часто остается непростым. Такому решению предшествуют ответы на следующие вопросы: почему компания и, прежде всего, ее руководство заинтересованы в командной работе? Почему стала неэффективной существующая модель управления? Намерено ли руководство позволить людям работать в команде? Для достижения хорошего результата мероприятия по командообразованию должны быть не только способом решения тактических проблем компании. Они должны способствовать развитию компании, решению ее стратегических задач.

Процесс формирования команды может протекать как стихийно, так и целенаправленно. Что вас может ожидать в случае ее стихийного образования? Сплоченность команды вокруг неформального лидера или вокруг «приятной активности» вряд ли будет способствовать повышению эффективности деятельности организации. Нарастающая энергия команды может стать весьма разрушительной. Целенаправленный путь командообразования возможен только в случае осознания необходимости изменений в системе управления. Вы, как руководитель, можете не знать, как создавать команду, но понимать, зачем вам это надо. И тогда вы можете привлечь внешнего консультанта или фирму. Поставить перед ними задачу — создание команды под потребности Вашей компании, и Вас, как уже существующего лидера. Каждая из задач требует своего собственного алгоритма, а для этого необходима диагностика предприятия. Системный анализ предприятия позволяет исследовать психологический климат в организации и особенности протекания информационных потоков, систему сложившихся норм и правил как элементов Вашей корпоративной культуры, особенности межличностных коммуникаций. Внешний консультант предоставляет более объективную информацию, так как имеет возможность взглянуть ни организацию и систему управления извне, использовать большее количество инструментов анализа. Он может обеспечить посттренинговое сопровождение, позволяющее закрепить достигнутые на тренинге результаты. Решение руководства о переходе к командной работе на своем предприятии и претворение этого решения в жизнь — длительный и энергоемкий процесс. Управление этими изменениями требует активного участия сотрудников, подвергающихся инновациям. При этом не стоит ожидать от них быстрого и гладкого перехода от индивидуальной работы к командной. Это требует времени на привыкание и понимание того, что нужно делать.

Одной из основных задач в командообразовании является определение ролей и интересов членов команды в работе по достижению общей цели. Мередит Белбин, авторитетный английский исследователь и практик по командообразованию утверждает, что командные роли и подбор кандидатов под эти роли весьма привлекательны. Однако, мы склонны полагать, что такая модель может ограничивать наше восприятие людей и их потенциала. Исследования Белбина, посвященные командообразованию, показали, что в эффективных командах менеджеры должны брать на себя несколько ролей. К тому же жизнь вносит существенные коррективы в подбор нужных кандидатов. Так на работающем предприятии мы должны исходить из тех ресурсов, которыми располагаем.

Фактически, создание команды представляет собой поиск баланса ролей и интересов между ее членами, а это, прежде всего, создание определенной атмосферы общения, позволяющей этот баланс найти. Очень часто участники тренингов по командообразованию среди целей своего участия в тренинге называют более глубокое знакомство друг с другом, желание понять, кто есть кто, снятие психологических барьеров для коммуникации. Если вспомнить те уровни, которые проходит команда в процессе своего создания, то становится понятным, что снятие психологических барьеров и процесс прохождения этих уровней в реальной жизни может происходить сколь угодно долго и сопровождаться явными или скрытыми конфликтами. Тренинг по командообразованию призван решить эти задачи в предельно короткие сроки и перевести скрытое конфликтное взаимодействие в открытое, ограниченное при этом временными рамками тренинга. Важным инструментом конструктивного разрешения таких конфликтов становится возможность их проигрывания в моделируемых ситуациях и последующего анализа. За время тренинга участники приобретают навык отслеживания своего эмоционального состояния и анализа его причин. Это необходимо для осознания источников конфликтов, анализа результатов взаимодействия, исследования межличностных предпочтений и привычных стратегий, а не поиска виноватых, как способа снятия напряжения в вялотекущих конфликтах.

На руководителя, принявшего осознанное решение о переходе к командной работе на своем предприятии и понимающего необходимость командного управления, накладывается большая ответственность. Если он заинтересован в своей команде, Которая, как правило, создается либо «под цель», либо «под лидера», для него становится значимым и ценным мнение и позиция каждого члена команды.

Прежде всего, он вынужден будет уйти из собственной зоны комфорта, привычной модели руководства и поведения по отношению к своим подчиненным и научиться слушать других, инициировать их для высказываний и открытых дискуссий. Если лидер перестраивает себя и гибко меняет собственный стиль поведения, он собственным примером демонстрирует модель эффективного командного взаимодействия и личной вовлеченности в командную работу. Такой способ становится способом существования в команде. В этом случае он помогает налаживанию межличностных отношений, создается атмосфера доверия и поддержки друг друга, каждый участник начинает ощущать свою ценность и нужность своего вклада в общее дело. В таких условиях у членов коллектива появляется желание работать вместе, возрастает ответственность каждого за результат работы команды — появляется навык командного взаимодействия.

Но подчас случается и так, что лидер не осознает собственной позиции и не стремиться понять и услышать мнение других. Тем не менее, он приглашает специалистов и заказывает тренинг командообразования с целью создания команды «под себя» и преодоления ощущаемого им сопротивления, возможно даже не осознаваемого его сотрудниками. Часто это может проявляться в невербальной форме, при этом вся энергия и силы уходят на сокрытие конфликта и поддержание эйфории (или видимости), благополучия. Тогда тренинг командообразования позволяет ему раскрыть причины такого сопротивления и избежать ухода ценных для организации сотрудников. Как показывает опыт проведения тренингов, часто источником конфликта является большой разрыв в интеллектуальных ресурсах руководителя и подчиненных. В конфликтной ситуации мы ведем себя очень эмоционально, и, как следствие этого, все идеи и предложения игнорируются. Часто руководитель вынужден в таких ситуациях применять стратегию директивного руководства из-за страха, что и он не будет услышан. И его действия начинают напоминать действия ради действия, игнорируется общая цель, многие начинают защищать собственные интересы, инициатива не поддерживается, доверие уходит, полоса отчуждения растет. В этом случае тренинг командообразования будет направлен также на выработку общего языка взаимопонимания и умения слышать друг друга.

И, порой, каким бы тяжелым и неприятным ни было состояние конфликта для группы, которая стремится стать командой, именно это состояние позволяет каждому открыто заявить о своей позиции и своем интересе, при условии, что сохранена атмосфера открытости и доверия. А это как раз является заботой тренера. Именно на этом уровне становится ясно — кто есть кто. Причем, многие участники тренинга отмечают, что нет человека в группе, о котором они не поменяли бы мнения во время конфликтного взаимодействия, но проживание конфликта и его анализ позволяют принять человека, зная его положительные и отрицательные качества, и, по меткому выражению одного из участников, понять, что не нужно переделывать друг друга. При переходе к конструктивному уровню приходит понимание того, что быть командой и казаться командой — разные вещи. Необходимо желание сотрудников выполнять задачу совместно, а для этого нужно, чтобы каждый находился на своем месте, был услышан и ощущал востребованность своего вклада в общее дело. В этом случае каждый член команды реализует свои сильные качества. Понимание командного процесса приводит к тому, что члены команды чувствуют назревающие проблемы и решают их путем компенсации слабых сторон, команда учится сама себя организовывать и развивать. Собственно ради этого и проводятся тренинги по командообразованию.

Как показывает опыт, эффективнее проводить тренинг командообразования на выезде. В этом случае несколько дней, проведенные вне дома и офиса, превращают его в интенсивное проживание, в круглосуточный тренинг, при этом день идет за месяц и сама ситуация ускоряет процесс создания эффективной команды.

Источник: http://www.katarsis.ru