Кто в ответе за демотивацию персонала?
Демотивация сотрудников – это один из тех организационных феноменов, говорить о котором руководители и HR-менеджеры, как правило, начинают только после его явной актуализации. Демотивация возникает вследствие совершения ряда ошибок в процессе управления персоналом. Данная статья направлена в помощь руководителям и HR-менеджерам для идентификации данных ошибок, а также для выработки способов решения проблемы демотивации сотрудников компании.
Что такое демотивация
Если мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей, демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм. Такой сотрудник в ответ на просьбу или поручение руководителя может категорично заявить: «Я не хочу заниматься этой работой» или «Мне не нравится работать с этими людьми».
Что происходит с самим сотрудником? Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет себя вести в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь репертуар широк: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. Важно отметить, что процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает компанию.
Причины демотивации
Практика подсказывает, что за демотивацию подчиненных в большинстве случаев отвечают линейные руководители. Действительно, изначально большинство сотрудников попадают в ту или иную компанию мотивированными, но зачастую, после определенных действий менеджмента, постепенно теряют интерес к своей профессиональной деятельности. Наиболее распространенные демотиваторы – стиль руководства, игнорирование идей и инициатив, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, не признание достижений и результатов, неизменность статуса, отсутствие ресурсов, нечеткая постановка целей и т.д.
Вместе с тем, мы бы также хотели добавить, что определенную часть ответственности за демотивацию сотрудников компании несут сотрудники HR-подразделения, т.к. именно они выстраивают систему управления персоналом в компании в целом. Если данная система работает без сбоев, с учетом постоянно меняющихся ситуаций в бизнесе, компания никогда не получит демотивированного сотрудника. Но, к сожалению, нередки ситуации, когда разработанная система некачественна, не отвечает требованиям бизнеса, негибка, не учитывает особенностей ситуации. В этом случае возникают определенные ошибки, в перспективе и приводящие к последующей демотивации сотрудников.
Как известно, система управления персоналом состоит из ряда элементов, так называемого «человеческого цикла» в бизнесе: отбора, адаптации, обучения, мотивации и оценки. Обратимся к подводным камням каждого этапа.
Большинство ошибок, приводящих к последующей демотивации сотрудников, возникают на стадии отбора. К сожалению, в условиях нехватки квалифицированных специалистов и руководителей, HR-менеджеры склонны значительно упрощать требования при отборе и закрывать глаза на многие аспекты личности кандидата. В частности, сотрудники HR-подразделения не всегда понимают, что прием на работу сотрудников, которых будущая работа привлекает в основном деньгами, статусом и т.д., оборачивается сценарием, в котором через некоторое время данные стимулы, не подкрепленные искренним интересом к собственной работе, просто перестают действовать. Другой крайностью может выступить ситуация, в которой потенциальный кандидат настолько компетентен для предстоящей работы, что у компании практически не остается возможностей для дальнейшей реализации его потенциала. В нашей практике была ситуация, когда сотрудник HR-подразделения принял на работу молодого и энергичного сотрудника на позицию, не предусматривающую какого-либо дальнейшего развития. Сотрудник в течение месяца освоился, через месяц в совершенстве выполнял свои обязанности, а еще через месяц активно ходил по собеседованиям в поиске новой работы.
Ряд ошибок, приводящих к демотивации персонала, осуществляются на этапе адаптации. Всем известны хрестоматийные примеры, в которых не выделенное оснащенное компьютером рабочее место и отсутствие внимания руководителя закономерно приводит начинающего сотрудника к вопросу «Что я делаю в этой компании?». Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Существуют различные сценарии адаптации, отличающиеся между собой объемом внимания руководителя по отношению к новичку, выдаваемой информацией, сложностью поставленных перед ним задач, ясностью или неопределенностью ресурсов. Демотивация наступает, когда сотрудники HR-подразделения и менеджмент применяют однотипный сценарий адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников без необходимой «поправки на индивидуальность», например, для только что принятого на работу начинающего выпускника ВУЗа и руководителя высшего звена.
Кроме того, именно во время адаптации нарушается так называемый «психологический контракт», заключаемый между сотрудником HR-подразделения, линейным руководителем и новичком. Зачастую на стадии отбора сотрудник HR-подразделения или представитель рекрутинговой компании чрезмерно расписывает работодателя с позитивной стороны, особенно в ситуации замещения ключевой позиции или позиции, которую компания в силу различных причин очень долго не может закрыть. Как следствие, у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания. Вместе с тем, вскоре после начала работы в компании, новый сотрудник может обнаружить, что, к примеру, обучение отсутствует, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые кланы сотрудников. В результате, ожидания нового сотрудника расходятся с действительным положением вещей в компании. Эта ситуация в лучшем случае провоцирует ряд вопросов к руководителю или HR-функции, а в худшем – демотивацию и последующее увольнение.
Наш опыт показывает, что ошибки, влияющие на демотивацию сотрудников, могут лежать и в области обучения. Чаще всего эти ошибки проявляются в том, что, во-первых, сотрудников не учат вообще – в этой ситуации сотрудник понимает, что его рыночная стоимость и потенциал не увеличиваются, во-вторых, учат не тому, что действительно нужно – в этой ситуации сотрудник начинает оценивать менеджмент как неадекватный, в-третьих, учат сверхнеобходимого – в этой ситуации большой объем обучения в компании затрудняет отслеживание применения полученных навыков и обучение носит формальный характер.
Ошибки, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, могут также находиться в плоскости реализации мотивационных мероприятий внутри компании. Известно, что человеческая деятельность направляется несколькими мотивами, составляющими мотивационное ядро личности. Необходимость создания таких условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельности, является основой для создания систем мотивации в рамках компании. Как правило, такие системы строятся на одном или двух наиболее распространенных мотивах. Именно эта ограниченность зачастую провоцирует демотивацию отдельных сотрудников. Будем откровенны: большинство инструментов стимулирования сотрудников в современных компаниях основаны на абсолютизации значимости социальной принадлежности и признания. Посмотрите на практикуемые способы мотивирования: грамоты «Лучшему сотруднику», информирование о заслугах на доске почета или на внутреннем сайте, подчеркивание статуса сотрудника, проведение team-building мероприятий и т.д. Зачастую создается впечатление, что разрабатывающие подобную систему влияния и воодушевления персонала HR-менеджеры не допускают мысли о том, что в их компании есть сотрудники, нуждающиеся в совершенно иных инструментах поддержки, чем совместная зарядка на природе или пафосная надпись в рамке. К сожалению, во многих украинских компаниях тот факт, что принятая система мотивации не подходит человеку в виду его индивидуальных особенностей, сотрудники HR-подразделения и руководители чаще всего выясняют при подаче заявления об уходе.
Наконец, фактор демотивации часто проявляется после некачественной оценки профессиональной деятельности. Основными причинами возникновения демотивации после оценки деятельности можно выделить: субъективизм руководителей, отсутствие планирования карьерного развития подчиненных, низкую экспертность при оценке, неумение коммуникативно выстроить процедуру оценки и тонко и деликатно обсудить необходимые для развития компетенции и компетентности подчиненных.
Возможные способы работы с проблемой демотивации
В завершение данной статьи хотелось бы поделиться опытом и раскрыть возможные способы преодоления демотивации сотрудников. В зависимости от возможностей компании и степени сложности самой проблемы, можно выделить, как минимум три стратегии:
• «Формальные» решения. В контексте решения проблем демотивации персонала «формальные» решения выглядят в виде некой активности, предназначенной вовлечь сотрудников в деятельность компании, сохранить их интерес, разнообразить рабочие будни. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации, что называется, «не по бюджету» или для ее реализации требуются отсутствующие ресурсы. Кроме того, «формальными» решениями могут воспользоваться компании, в которых достаточно качественно выстроена система управления персоналом, и руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями. «Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия и т.д.
• «Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Опыт подсказывает: один немотивированный человек способен распространить свое настроение и отношение к работе на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является руководитель или неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, и, возможно, в перспективе искать себе нового сотрудника. «Точечные» решения могут выглядеть в виде совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.
• «Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников компании, по сути, утратила интерес к работе, трудится вяло, что называется, «без драйва», в рамках компании постоянно возникают склоки и напряженности. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала специалисты HR-подразделения могут усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.
Проблема демотивации на сегодня достаточно актуальна, и, к сожалению, приводит или к потере производительности сотрудника или к его уходу из компании. Вместе с тем, очевидно, что если сотрудники HR-подразделения компании превентивно, т.е. заблаговременно, совместно с менеджментом компании возьмут на себя ответственность за решение возможных проблем демотивации подчиненных в частности, и их влияния на результативность компании в целом, проблем можно будет избежать. Мы считаем, что в Украине немного компаний, в которых HR-служба работает с подобной проактивной позицией, но, как свидетельствует опыт, компании с таким отношением к персоналу всегда являются лидерами своих отраслей
Автор: Виктор Крючков, Руководитель отдела исследований и разработок
консалтинговая группа “Четвертое измерение”
Источник: www.4izmerenie.com