Какие ключевые тенденции Вы наблюдаете в подходах к оценке персонала?
– Как показывает практика последних двух лет, на рынке наблюдаются следующие тенденции:
1. Клиенты не готовы жертвовать средства на оценку ради оценки, заказчики требуют отдачи от инвестиций, что увеличивает требования к результатам оценки, необходимости встраивать оценку в существующие практики управления персоналом
2. Всплеск интереса к регулярной оценке (ежегодной оценке компетентности и результативности). Вовлечение в оценку все большего количества сотрудников.
3. Клиенты почувствовали вкус и привлекательность западных технологий. Технологичность, отработанность на практике инструментов европейских и американских консалтинговых компаний. Поэтому консультанты компании AXES Management прошли сертификацию по оценке командных ролей Белбина, кажется, единственные в России. На данный момент наша компания предоставляет сервис оценки и развития управленческих команд, который является наиболее распространенным в Европе.
Назовите причины, основания для внедрения систематической оценки персонала?
– Желание собственников и первых лиц компаний связать вознаграждение сотрудников с объективными результатами деятельности является, пожалуй, наиболее распространенной причиной внедрения периодической (ежегодной) оценки в компании. Все больше компаний осознают необходимость внедрения инструментов регулярного менеджмента, и ежегодная оценка компетентности и результативности позволяет это реализовать.
Какие подходы, концепции Вы использовали при создании системы оценки?
– Консультанты AXES Management, определяя наиболее подходящий формат оценки, собирают «противопоказания» к применению отдельных методов, изучая специфику компании: ее культуру, принципы взаимодействия и т.д.
С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы оценки?
– Преодолевать трудности при внедрение изменений - это наша работа, работа консультанта. Некоторые компании именно для этого и приглашают провайдеров, которые берут огонь критики и недовольства на себя.
Каковы условия эффективности проекта по внедрению системы оценки?
– Как показывает практика, наиболее важным условием является наличие политической воли и желания первых лиц и менеджмента запустить оценку и использовать результаты
Есть ли принципиальные отличия между оценкой топ-персонала, мидл-менеджмента, рабочих специальностей?
– Сложно представить себе фрезеровщика, который пытается оценить сам себя по компетенциям, заполняя многоуровневую матрицу поведенческих проявлений. Но на рынке возникают подобные ситуации, когда консультант навязывает неадекватные решения, будучи ограниченной в подходах в силу своей компетентности.
Мы настоятельно рекомендуем клиентам не «загонять» генеральных директоров на ассессмент-центр, а провести для них индивидуальную оценку. Результаты группового ассессмент-центра могут быть не приняты директором с опытом работы на производстве более 20 лет. А для кандидатов в резерв кейс-тестинг, групповой ассессмент-центр являются оптимальным выбором. Вопрос выбора инструмента - вопрос соотношения цены и качества, и мы часто приводим аналогию с соц.пакетом: кто-то летает бизнес-классом, а кто-то экономическим.
Как использовать результаты оценки? Какие дальнейшие действия после оценки должна предпринять компания?
– С нашей точки зрения, проект удался, если по результатам оценки в компании что-то изменилось, например, принципы принятия решений о назначениях или планирования развития персонала
Результаты оценки в рамках компании - это возможность:
- проанализировать способы достижения целей компании,
- оценить эффективность инвестиций в персонал,
- увидеть уровень кадровых рисков компании
Индивидуальные результаты оценки - это основа:
- планирования развития сотрудника
- определения карьерных предпочтений
- анализа возможностей для роста.
Чего ожидает заказчик от провайдера услуг в области оценки?
– Как показывает наш опыт, заказчики ожидают от консультанта ответа на вопрос, что происходит с его бизнесом. Поэтому наиболее важным является умение консультанта понять ситуацию в компании через оценку людей, понять клиента, его проблемы и риски.
Существуют ли объективные ограничения, которые мешают HR департаменту построить самостоятельно систему оценки?
– Объективным ограничением HR во многих компаниях была и остается отстраненность от решения бизнес-задач. К сожалению, мнение финансового директора зачастую является более весомым, чем точка зрения директора по персоналу. На практике, именно консультанты «продают» оценку руководству и акционерам компаний, используя объективные данные по рынку услуг и бенчмаркинг.
На каких ключевых аспектах Вы планируете остановиться в своем выступлении? Какие знания смогут получить участники Вашего мастер-класса?
– В своем выступлении я планирую обсудить один из вариантов использования результатов оценки. В частности, использование результатов оценки для создания карт кадровых рисков, которые можно использовать для мониторинга эффективности программ работы с резервом, обосновать план действий по подготовке персонала.
Построение карт риска позволяет также предоставить объективную картину руководству компании по отдельным подразделениям и позициям в компании. Кроме этого, управление кадровыми рисками встраивается в общую концепцию управления рисками компании, а это все более популярная тема в управлении бизнесом.
Выступление построено на примере проведения оценки управленческого персонала в крупном производственном холдинге.
Денис Машков, исполнительный директор компании AXESManagement (г.Москва) проведет мастер-класс " От кадрового резерва к управлению кадровыми рисками" в рамках конференции "Оценка персонала", которая состоится 10-11 июля 2008 г.