Корпоративные ценности: нитка, из которой соткана реальная стратегия
Итак, вы решили прочитать эту статью. Надеюсь (нескромно), что это не худший выбор. Именно выбор, поскольку в данную минуту вы могли бы заниматься неисчислимым количеством других дел. Если это происходит вечером, вы могли бы закончить дела на работе, посмотреть телевизор, побегать в парке, поговорить с любимым человеком, почитать художественную книгу. Но вы решили прочитать эту статью. Это кое-что говорит мне о ваших личных ценностях.
И когда я здесь и дальше в этой статье говорю «ценности», то имею в виду не столько какие-то заоблачные, декларативные фразы, например, о том, что «учиться надо всю жизнь», сколько подразумеваю очень конкретные критерии для принятия решений о распределении ограниченных ресурсов. Время — всегда ограниченный ресурс, и вы в эту минуту решили распорядиться им именно таким образом, потому что в данную минуту самообучение вам лично более ценно, чем что-либо другое.
Точно так же завтра утром в офисе вас будет ждать неисчислимое количество заданий, которые могли бы быть сделаны. (Мне вас жаль, если вас ждет несметное количество заданий, которые надо сделать. Но даже в этом случае очень сомнительно, что вы сделаете все из этого списка.) В любом случае вы будете расставлять приоритеты, что сделать первым. Вы будете выбирать. И выбирать станете на основе все тех же своих ценностей. Сначала перезвонить клиентам? Каким именно? Что именно им предложить? Или, может, поболтать с друзьями? Или уединиться и спланировать свой день? Или пройтись по офисам и поздороваться с коллегами, расспросив их о семьях и детях? Или успеть показаться на глаза руководителю, удивив его ранним приходом? Все это строится на разных ценностях, правда? И очень часто выбор происходит неосознанно, не задумываясь, на интуиции.
Когда я говорю «ценности», то имею в виду не столько какие-то заоблачные, декларативные фразы, например, о том, что «учиться надо всю жизнь», сколько подразумеваю очень конкретные критерии для принятия решений о распределении ограниченных ресурсов.
Имеет ли организация влияние на ваши решения? Скорее всего, да. Если организация имеет хоть какую-то внятную мотивационную политику, она должна стимулировать вас делать то, что считает нужным для достижения своих целей. Но решение, что вам делать в эту минуту, в конце концов, все равно — за вами.
Реальная стратегия — это решения о распределении ресурсов
А теперь давайте сделаем один эксперимент. Зайдем в жизненно важный отдел в компании, нет, не к генеральному директору — в отдел продаж. Чем именно сейчас занимаются менеджеры и агенты по продажам? Их нет в офисе? Неплохо! Я надеюсь, что они в том офисе, в котором они должны быть, — в офисе клиента. Кстати, у какого именно клиента? У вас ведь много клиентов, правда? А о чем именно они там говорят? У вас ведь далеко не один товар или услуга, которую можно предложить клиенту? Тем не менее агенты по продажам вряд ли предлагают весь перечень продукции. Они концентрируются на чем-то. На чем именно?
Так, мы можем ходить из офиса в офис и узнаем, что:
- менеджер по маркетингу работает с рекламным агентством по одному из ваших брендов (а почему именно по этому бренду?) и решил сконцентрировать рекламу на идее высокого качества вашего продукта. Ведь говорит Траут, что пространство для восприятия среднего покупателя очень ограничено, вот и приходится выбирать, на чем сосредоточиться;
- финансовый директор решил пока приостановить финансирование одного проекта, для того чтобы сконцентрировать ограниченные в эту неделю ресурсы (пока ключевой клиент не рассчитался) на другом проекте;
- инженер только что принял решение о дизайне товара, решив, что его функциональные способности значительно важнее, чем его внешний вид или удобство в пользовании им;
- менеджер по производству запустил в процесс один заказ вместо другого, потому что для выполнения этого заказа не надо было перенастраивать оборудование;
- менеджер по информационным системам увлеченно сидит уже третий час за компьютером. Но вы не узнаете, что у него на экране, поскольку экран развернут к нему;
- дизайнер вообще вышел прогуляться, поскольку у него с утра болит голова и соответственно муза никак не приходит. А муза в его профессии, кстати, важная штука!
И пока я не потерял ваше внимание окончательно, давайте теперь перейдем к сути стратегии. Так вот, реальная стратегия — это не документ на ста страницах с анализом пяти движущих сил отрасли, внутренних ресурсов и ключевых способностей, а также умозаключениями по поводу точек дифференциации и уникального торгового предложения. Стратегия — это вообще не документ. Ваша личная стратегия — это то, что вы делаете в данную минуту. Это то, что вы делали вчера, сегодня, и то, что будете делать завтра. Реальная стратегия — это не то, что мы говорим или пишем, это то, что мы делаем. Это ответ на вопрос, почему мы это делаем.
Следовательно, реальная стратегия компании — это не то, о чем написано в брошюрах и стратегических планах. Это то, что реально делается. И это то, что делается всеми без исключения в компании исходя из их личного выбора и их личных ценностей, на которые компания имеет только ограниченное влияние.
Таким образом, в центре любой стратегии и ее важнейшим элементом являются решения о распределении ресурсов, в первую очередь людей и их времени.
Организационные ценности как критерии принятия управленческих решений
Реальная стратегия состоит из потока новых товаров, услуг, процессов и покупок, в которые инвестируются ресурсы. Если ценности или критерии, на которых основываются решения об инвестиционных приоритетах, не совпадают с провозглашенной (спланированной) стратегией (а именно так часто и происходит), то провозглашенная и реальная стратегии компании начинают сильно различаться.
Стратегия — это вообще не документ. Ваша личная стратегия — это то, что вы делаете в данную минуту. Это то, что вы делали вчера, сегодня, и то, что будете делать завтра.
В большой организации решения о распределении ресурсов принимаются множеством людей. Контролировать все решения в большой компании невозможно. Генри Минцберг говорит о 600 операциях в день среднего менеджера. Учитывая, что телефонный звонок — это одна операция, а решений во время телефонного разговора может быть принято много, думаю, что менеджеры делают несколько тысяч решений каждый день. Реальная стратегия как раз и соткана из таких, на первый взгляд, нестратегических решений.
Именно поэтому, если мы как менеджеры хотим достичь целей, поставленных перед компанией или подразделением, наша важнейшая обязанность — активно разъяснять, отслеживать, понимать и только по возможности и необходимости - контролировать критерии, на основе которых менеджеры всех уровней принимают решения о распределении ресурсов.
Давайте еще раз уточним, что когда мы говорим «ценности», то не имеем в виду «поэзию» типа «наивысшее качество», «беспредельная любовь к клиенту», «неистребимый командный дух», которой, к сожалению, очень часто заканчиваются различные корпоративные мероприятия. Возможно, именно поэтому мы так часто видим скепсис в глазах менеджеров, когда разговор опять заходит о корпоративных ценностях: «Мы уже это делали трижды». На вопрос «Так все же, каковы ваши корпоративные ценности?» следует стандартный ответ: «Мы очень любим своего клиента и предлагаем ему наивысшее качество. А все остальные детали вы можете прочитать у нас в приемной на стенке или на нашем сайте».
Так вот я как раз говорю не о таких ценностях. Повторяюсь, под словом «ценности» я подразумеваю очень конкретные критерии для решений по распределению ресурсов. В вашей компании больше ценится работа в офисе или работа с клиентом? Если в офисе, то какая именно: разработка новых продуктов или усовершенствование старых? Общение в группе или индивидуальная работа? Работа в своем отделе или работа в кросс-функциональных командах? Какие проекты финансируются в первую очередь? Чьи заказы производятся в первую очередь? Если больше ценится работа с клиентом, то с каким именно? Большим или малым? Старым или новым? Вот лишь небольшой перечень вопросов, на которые должны дать ответ организационные ценности для обеспечения более слаженной работы компании.
Что нужно сделать для того, чтобы в компании действовала единая система ценностей?
1. Прежде всего команда топ-менеджеров компании должна прояснить такую систему ценностей вначале для самих себя. У успешных предприимчивых руководителей данная система давно и успешно работает на уровне интуиции. Именно поэтому они и становятся успешными. Но по мере роста компании систему ценностей уже невозможно носить только в себе. Ее надо, как минимум, сформулировать и озвучить, а желательно - увлечь ею хотя бы команду топ-менеджеров, надеясь, что они сделают потом свою работу в своих подразделениях.
2. Система ценностей должна лечь в основу системы управления персоналом. Организационные ценности должны стать критерием отбора и аттестации персонала. Мотивационная политика и ее составляющая — компенсационная политика - должны стимулировать сотрудников распределять ресурсы именно таким образом, которым это нужно делать для того, чтобы достичь организационных целей.
3. Показатели внедрения стратегии, как, например, сбалансированная система показателей, тоже должны быть построены на системе ценностей. Ведь когда вы решаете, что в этом году оборот имеет большее стратегическое значение, чем прибыль (или наоборот), вы по сути делаете ценностное решение, которое потом должно лечь в основу сотен и тысяч других решений в компании, иначе не будет ни дохода, ни прибыли. Все это надо проговаривать со своей командой, чтобы она понимала, почему вы делаете выбор в пользу того или иного показателя, того или иного продукта, того или иного клиента.
4. С людьми, которые неправильно (с точки зрения компании) распределяют ресурсы, включая свое время, приходится расставаться, какими талантливыми и гениальными они бы не были. Иначе вам придется либо все время контролировать такого сотрудника, либо постоянно исправлять его решения, в очередной раз пытаться переубеждать действовать иначе. При этом, во-первых, вы теряете ценное время, во-вторых, вас практически не видят ваши лучшие сотрудники, что тоже плохо.
5. Личное поведение руководителя и принятие им своих решений действуют намного эффективнее, чем любой «бриллиант ценностей». Если вы — руководитель, ваш выбор будет иметь огромное значение для компании (подразделения, команды или отдела). Подчиненные в какой-то мере копируют своего руководителя. Они просто вынуждены копировать ваши приоритеты, так как вы назначаете повестку дня встреч и совещаний, задаете вопросы и требуете на них внятные ответы. Соответственно надо быть очень последовательным в том, что вы говорите и делаете.
6. Наконец, очень важно заметить (что я не раз уже делал на страницах «Стратегий»), что ценности должны быть сопряжены с общей стратегией компании. Я и дальше остаюсь ярым поклонником идеи, что стратегия должна быть сосредоточена на уникальности торгового предложения, на дифференциации ее товаров и услуг, потому что настоящий прорыв на конкурентном рынке обеспечивается только через уникальность и дифференциацию. Поэтому ваши корпоративные ценности тоже должны быть дифференцированными и стимулировать уникальность, которая невозможна без инновационности.
Пока же по моему опыту список корпоративных ценностей практически аналогичен от компании к компании не только в Украине, но и в мире. Опять те же слова о качестве, о клиенте, о команде. Их можно приложить как к роддому, так и к крематорию. Один из наших профессоров в Киево-Могилянской Бизнес-Школе Митчелл Кузи предлагает такой тест уникальности: «За какие ценности вас выгнали бы из компании-конкурента?Убедитесь, что такие ценности тоже существуют в вашем списке!». Опять-таки исходя из моего опыта уж очень сложно дается в компаниях ответ на этот вопрос…
Спонтанная стратегия, или «просто не дай ему уйти» (шансу)
Я улыбаюсь в душе, когда слышу от руководителей довольно больших и успешных предприятий фразу, что «у нас в компании нет стратегии». «А каким образом вы стали большими и успешными, если у вас нет и не было стратегии?», — спрашиваю я. Стратегия, конечно, была. Она была спонтанной, не прописанной. Она была как раз и соткана из большого количества решений (кстати, в основном, правильных) о распределении ресурсов. Случайно встречался интересный клиент, который попросил немножко изменить дизайн продукта под него и вдруг чуть позднее этот дизайн становится «блокбастером» на рынке. Случайно подвернулся товарищ, который продает, на первый взгляд, интересную тему — и компания становится холдингом. Так одна не последняя в Украине энергетическая компания через несколько месяцев случайно узнала, что в процессе поглощения региональной энергетической компанией она купила «еще какой-то страховой офис». Сейчас это уже крупный промышленно-финансовый холдинг, которому когда-то даже не снилось, что он будет работать в том числе и в страховой отрасли.
Стратегия, а точнее, стратегические решения были в голове основателя или управленческой команды. Написание и оформление стратегии казалось абсурдной тратой времени, если только ее не требовал потенциальный кредитор или инвестор. Но кроме основателей и руководителей, спонтанные стратегические решения могут появляться и по другим причинам:
1. Отдел продаж концентрируется на продаже одного товара или услуги, потому что именно это стимулирует система комиссионных, созданная еще пять лет назад.
2. Потребители, которые упорно читают «Зв1т», а не «3bit», заставляют производителя концентрировать рекламу на цифре 3 вместо уникальных точек дифференциации.
3. Конкуренты, которые неожиданно делают тот или иной стратегический шаг, например, угрожая первыми вывести на рынок прорывной продукт или увести стратегически важного клиента, разворачивают таким образом всю нашу предыдущую стратегию с ног на голову и заставляют менеджеров полностью изменить критерии, на которых основывались решения о распределении ресурсов.
Надо заметить, что по мере увеличения скорости принятия решений в гиперконкурентной экономике роль и значение спонтанной стратегии будет только увеличиваться. Соответственно побеждать будут те компании, которым удастся синхронизировать систему корпоративных ценностей, о которой много говорилось выше, для того чтобы решения менеджеров были не только спонтанными, но и правильными в том понимании, что они направлены на единую цель.
Спланированная стратегия как корпоративная логотерапия
И все же по мере роста компании стратегия должна быть более спланированной, чем это было в самом начале деятельности многих предприятий.
Всем известно, что существует не просто много школ и теорий стратегии. Существует много противоречивых, иногда даже взаимоисключающих школ. Одни говорят, что главное — разработка стратегии, другие — ее внедрение. Одни говорят, что главное — стратегическая эффективность, другие — операционная. Одни говорят, что надо выстраивать стратегию исходя из внешней среды; другие настаивают, что главное — твоя внутренняя ключевая способность. Для одних план — это все; для других — ничто, фикция, которая разрушается при первом же соприкосновении с реальностью. Одни говорят о том, что процесс разработки стратегии надо четко структурировать и дисциплинировать; другие говорят, что это бесполезно, поскольку лучшие стратегические идеи все равно приходят в голову не на бесконечно скучных совещаниях, а в абсолютно неожиданных местах (в основном на отдыхе).
Изучая все эти школы и внимательно присматриваясь к процессу разработки и внедрения стратегии (а часто и участвуя в нем), я попытался, насколько это возможно, объединить хотя бы то, что можно объединить из отдельных элементов в одну более-менее цельную систему.
Процесс стратегического управления стоит разбить на три стадии: анализ, разработка и внедрение. Каждая стадия в свою очередь разбивается на отдельные шаги.
Смысл компании (миссия и видение)
Исходя из некоторой девальвированности понятия «миссия» приходится заменять его другим термином, но отвечающим на те же вопросы. Так вот миссия — это оть-таки не образец романтической литературы в одном абзаце. Это правдивый и жесткий ответ на в общем-то тривиальный вопрос «А, собственно говоря, для чего существует эта компания?». И первыми должны ответить на этот вопрос собственники. Ибо, наверное, стратегия и ценности компании, которую готовят к продаже в 2005 году, будут отличаться от стратегии и ценностей компании, которую собственники хотят передать внукам через тридцать лет.
SWOT-анализ
При всем том, что многие считают этот инструмент устарелым и девальвированным от многократного использования, все-таки считаю его довольно эффективным из самых простых инструментов стратегического анализа, отвечающим на вопрос, где мы находимся сейчас. Единственное (и архиважное) решение, которое надо принять до проведения SWОТ-анализа, это что для нас является базой для сравнения. Проще говоря, с кем мы себя сравниваем. Например, мы можем сравнивать себя с украинскими или транснациональными конкурентами. Соответственно то, что в первом случае называлось сильными сторонами, во втором случае может оказаться слабыми.
5 движущих сил отрасли
Какие ключевые тенденции происходят среди потребителей, поставщиков, конкурентов, товаров-заменителей и барьеров в отрасли. Очень неплохо было бы пообщаться с ключевыми клиентами и задать простой вопрос: что в товарах/услугах компании вам нравится или не нравится.
USP (Unique Sales Proposition)
Уникальное торговое предложение, точки дифференциации. Джек Траут и многие другие не устают повторять: либо ты предложишь что-то уникальное на рынке, либо ты должен будешь предлагать то же, что и другие, но по более низким ценам. Однако еще до точек дифференциации неплохо было бы спросить себя о точках паритета: достигает ли наш товар/услуга необходимого по сравнению с нашей планкой (смотри выше) уровня качества? И только тогда можно и нужно спрашивать себя, в чем уникальность нашего предложения. А как насчет драматической уникальности, в чем мы абсолютно и категорически отличаемся от конкурентов? По многим консалтинговым проектам знаю, как сложно руководителям ответить на этот вопрос.
Ключевая способность (Core Competence)
Что компания умеет делать лучше всех? А как насчет такой версии этого вопроса: «Что компания умеет делать лучше всех в мире?». Если анализ USP является «внешним», то анализ ключевой способности — внутренним. Начинать его надо с анализа ресурсов: людских, финансовых, материальных, технологических, организационных, маркетинговых. Как мы умеем организовать использование и наращивание этих ресурсов? Насколько быстро наши конкуренты могут скопировать то, что мы умеем делать лучше их? А кстати, что нас вдохновляет? От чего мы получаем глубокое профессиональное удовлетворение? Вряд ли способность может стать ключевой, если мы не вкладываем в нее нашу душу.
Зона прибыли
Теперь неплохо перейти от философских к тривиальным вопросам: а как на этом всем заработать? Причем заработать не просто много денег (получить большой доход), а большую прибыль. Здесь уже нужна помощь управленческого учета: каковы именно те 20% деятельности, которые приносят нам 80% прибыли? Зачастую это новые продукты или услуги, которые находятся в условиях «временной монополии» (пока конкуренты не скопировали). Какие 20% брендов или подбрендов приносят нам 80% прибыли? Какие 20% клиентов приносят нам 80% прибыли? Знаем ли мы их? Поименно? Вместе с их семьями, их днями рождения и т. д. и т. п.
Цели
Компании необходимо иметь видение того, в какую точку она движется, какой хочет быть через определенный промежуток времени. Пути могут быть разными, но цель должна быть единой для всех. Виктор Франкл, известный австрийский психолог и философ, писал: «В нацистском концентрационном лагере можно было заметить (и это было позже подтверждено американскими психиатрами, а также в Японии и Корее), что тот, кто знал, что есть такая задача, которая ждет своего решения, были более способны выжить. Заключенный, потерявший веру в будущее, свое будущее, был обречен. Потеряв веру в будущее, он также терял духовный стержень; позволив себе опуститься, он подвергался умственному и физическому распаду». К сожалению, приходится часто наблюдать элементы организационного распада тех компаний, которые в процессе развития потеряли свою цель. Сверхзадачу, для которой нужны сверхусилия…
Ценности
Если компания не определится со своими ценностями (которые в первую очередь связаны с ключевой способностью и точками дифференциации) и не привлечет людей, которые разделяют эти ценности, то об успешном внедрении стратегии можно забыть. Если компания говорит, что ее уникальность— «параноидальная» любовь к клиентам, нужны соответствующие люди, которые будут должным образом любить и обхаживать клиента. Даже когда компания говорит, что ее уникальность — самые низкие цены, даже тогда нужны соответствующие люди, которые будут «параноидально» оптимизировать процессы и экономить каждую копейку. В любом случае нужны «правильные» люди. Продуманные и прописанные ценности, которые соответствуют избранной стратегии, должны лечь в основу критериев отбора, аттестации, продвижения и развития персонала, то есть в основу всей системы управления персоналом и брендинга.
Стратегические сценарии
В теории военного дела хорошо известна фраза: «План военных действий умирает с началом военных действий». Никакой анализ не может достоверно предсказать будущее, невозможно учесть все факторы. Поэтому необходимо иметь примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах. Я часто задаю в этот момент компаниям такие вопросы: «Представьте себе, что ваши конкуренты работают на таком же семинаре и разрабатывают свою стратегию. Какие стратегические шаги они предпримут? Какова будет ваша реакция? Как изменится ваша стратегия в таких условиях?». А если еще прибавить к этому политическую нестабильность? А тенденции движения цен на нефть, имеющие глобальные последствия?
Стратегические приоритеты
Разработка стратегических приоритетов является конечным пунктом стратегического анализа и его переходом в фазу внедрения стратегии. Известный прусский генерал Карл фон Клаузевиц говорил: «Одно из важнейших решений генерала — в каком месте, в какое время и сколько войск надо сосредоточить». Ресурсы, к сожалению, не бесконечны. Прорыв возможен только в местах, где вы имеете значительное преимущество в ресурсах. Какие это места? Какие это регионы? Какие это отрасли? Какие это товары/услуги? Я не верю более чем в три приоритета. И кстати, как они соотносятся с вашими точками дифференциации, ключевыми способностями и зонами прибыли (см. выше)? Здесь очень важна систематичность и последовательность.
Маршрутизация (Roadmapping)
После того как мы определились с тем, куда движемся, каковы наши точки дифференциации и стратегические приоритеты, необходимо составить логическую схему и календарный план выполнения стратегии. Тут же стоит задуматься об альтернативных маршрутах (если срабатывает нежелательный сценарий, на который вы не имеете возможности повлиять). Желательно максимально «запроектировать» процесс внедрения стратегии, то есть перевести ее в конкретные проекты. Не просто «неустанно поднимать качество», а «снизить количество дефектов на 20% до 31 декабря», продумав соответствующий комплекс мероприятий с конкретными сроками и ответственностью и имея под это бюджет с конкретными статьями затрат.
(Это при условии, что качество стало вашим стратегическим приоритетом. Если нет, возвращайтесь к приоритетам.)
Бизнес-процессы
Ни одна миссия не заменит плана действий на сегодняшний день, который воплощается в реальных бизнес-процессах.
Организационная структура, бюджет
Чтобы процесс построения стратегии не «завис», необходимо убедиться, что организационная структура и бюджет отображают стратегические приоритеты. Ведь зачастую организационная структура пишется под конкретных людей, а не конкретную стратегию. Точно так же показатели бюджета формируются на основе прошлогоднего бюджета, умноженного на один коэффициент. Нормально, только надо учесть, что в таком случае организация будет обречена на внедрение прошлогодней стратегии. И тогда мне будет жаль всех тех денег и все то время, которые вы выбросили на разработку новой стратегии. Короче говоря, делается то, что финансируется.
BSC (Balanced Scorecard)
Как уже хорошо известно, сбалансированная система показателей включает в себя финансовые, маркетинговые и операционные показатели выполнения стратегии, а также показатели управления людскими ресурсами. Только то, что измеряется, может контролироваться. Не забудьте включить в систему два жизненно важных для бизнеса показателя: (1) процент клиентов, которые порекомендовали бы ваш товар/услугу своему лучшему другу; (2) процент сотрудников, которые порекомендовали бы своему лучшему другу работать в вашей компании. Очень важные показатели!
Кстати, хочу выделить еще одну идею: не надо абсолютизировать BSC как инструмент. Единственное, что надо абсолютизировать, — это систему. BSC — это система, но система, которая разрабатывалась под специфические условия американской системы корпоративного управления (примат краткосрочных финансовых показателей). Никто не запрещает вам создать собственную систему мониторинга внедрения стратегии.
Стратегическое планирование
Как уже упоминалось, «стратегические» мысли часто приходят в голову на отдыхе — в лесу или возле телевизора, а не на стратегических сессиях. Тем не менее, как говорят консультанты McKinsey в своей статье по организации процесса стратегического планирования, гениальные мысли не приходят в неподготовленные головы. Таким образом, процесс разработки и мониторинга стратегии надо хорошо структурировать.
Творческое разрушение
Эта стадия в чем-то перекликается со стадией определения стратегии в условиях неопределенности. Преуспевают только те компании, темп изменения внутри которых превышает темп изменений на рынке. Соответственно успешные компании закладывают в свою стратегию показатели обновления, как, например, процент в обороте, который занимают новые продукты.
Миссия, цели и ценности компании составляют ее смысл деятельности. По-гречески смысл — «логос». Поэтому разработка спланированной стратегии превращается в поиск смысла или «корпоративную логотерапию». Евангелие от Иоанна начинается словами «Вначале было слово…». В древнегреческом оригинале используется понятие «логос»: «Вначале был логос…». А логос — это не только слово, это еще и смысл, дух. Так вот, в идеале каждое решение, принимаемое в компании кем бы то ни было, должно быть пронизано корпоративным смыслом и духом. И системой корпоративных ценностей, как их воплощением.
Автор: Павло Шеремета
Источник: www.innovations.com.ua
Опубликовано в журнале “Стратегии&”