 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рассылка
Рубрикатор
Мировой кризис
Личная эффективность
Быть миллионером
Лидерство
Миссия, стратегия, видение
Управление персоналом
Корпоративная культура
Инновации
Управление изменениями
Креатив
Финансовый менеджмент
Управление проектами
Информационные технологии
Выдающиеся лидеры и мыслители
Лучшие практики
|
|
Публикации
Вызов уникальности
Этот принцип потом не раз пригодился ему и в бизнесе. Например, в начале 2004 г. головной офис Apple задержался с выводом новых продуктов, а на существующие продукты в Европе падал спрос. Поэтому все Apple IMC (IMC — independent market company — независимые локальные компании) в разных странах начали подымать вопрос о пересмотре планов продаж. В московском офисе люди поверили в себя и справились. А потом из головного офиса Apple команде вручили бутылку шампанского «За упорство и волю к победе». В эксклюзивном интервью с Евгением Бутманом для журнала &.СТРАТЕГИИ мы говорили о тех вызовах, которые стоят сейчас перед холдингом, об уроках, вынесенных из пути к успеху и уникальном опыте Apple.
— Расскажите, пожалуйста, о тенденциях на мировом рынке электроники, насколько динамично он развивается? Как можно сегодня охарактеризовать уровень развития рынка электроники России и Украины?
— Давайте изначально договоримся, что речь идет только о сложной электронике (компьютеры, гаджеты, продукты информационных технологий), а не о бытовой технике (холодильники, стиральные машины, микроволновые печи). Во-первых, этот рынок — один из наиболее динамичных и быстроразвивающихся. Данная тенденция непосредственно отражает состояние общества. Взгляните, насколько изменился образ среднестатистического путешествующего менеджера. Когда я еду в командировку, то беру с собой мобильный телефон, компьютер, MP3-плеер, цифровую камеру, несколько флэшек, подзарядки для всей этой техники, провода. Данные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни, и мы перестали относиться к этому, как к чему-то экстраординарному. Так раньше было: приходишь на работу, а там один стационарный телефон и в лучшем случае факс. А сейчас чем больше электроники в нашей жизни, тем более мы мобильны, тем насыщеннее наша жизнь. Некоторые мои знакомые удивляются, почему я все время нахожусь в Сети. А для меня это жизненная потребность, которая касается не столько работы, сколько моего стиля жизни в целом. Во-вторых, мы переходим на цифровой образ жизни. Например, вместо аналоговых фотокамер сейчас повсеместно используются цифровые. Мы имеем дело с цифровыми вариантами различной информации: звук, видео, фото. Это значит, что информацию можно упаковывать в виде файлов, носить с собой, просматривать, слушать, монтировать в любом месте, в любое время. Мы живем внутри контентной среды. Соответственно на рынке появляются все более совершенные устройства создания и воспроизведения контента. Скажем, появление iPod отразилось на всей музыкальной индустрии мира. Отныне очень легко слушать музыку, она стала более доступной.
В-третьих, хочу отметить быстрое развитие ретейла в сфере электроники. На сегодняшний день идет стремительное изменение соотношения между бытовой электроникой, IT, медиа в сторону увеличения последних. Сначала был период, когда вся электроника была корпоративной. А через несколько лет ее активно стали использовать в других сферах жизни. Поэтому розница растет очень быстрыми темпами на нашем рынке. Сравнивая Россию и Украину, следует сказать, что в России розница более значительна, чем в Украине. Но согласно прогнозам розница в Украине будет развиваться быстрее. Важно также отметить, что в наших странах представлены все ведущие мировые бренды электроники.
Другая сложность в том, что мы работаем с большой интернациональной командой, где вовсе не обязаны понимать и уважать национальную специфику. Никаких скидок на «загадочную славянскую душу», «поиски смысла бытия». Это бизнес. А он основан на определенных жестких правилах. Когда вы работаете с глобальной корпорацией, нужно понимать, что правила и процедуры здесь гораздо важнее личных отношений. Нам было трудно перестроиться. Мы все выросли в советском обществе, где отношения строились очень личностно, поэтому нам критически важно было научиться следовать международным стандартам работы. Если таким образом сравнивать Украину и Россию, то в Украине отношения зачастую важнее процедур. Это комфортно с точки зрения общения, но в бизнесе иногда мешает.
Теперь давайте поговорим о специфике нашего бизнеса. В компаниях, создающих обыденные, повседневные вещи, сотрудники просто делают свою работу. А мы всегда имели дело с тем, что нравится людям. Продукты Apple красивы, удобны, легки в эксплуатации. Apple создает продукты, которые хочется продавать. В компании бытует мнение, что человек, перешедший с PC на Mac, уже не вернется на прежнюю платформу. Я был свидетелем того, как люди, просто заболевали идеями Apple. Был такой случай. К нам пришел работать топ-менеджер из IBM, обладавший большим жизненным опытом, очень хорошо разбиравшийся в технологиях. Проработав до этого много лет с Windows, у нас он стал последовательным и убежденным сторонником Apple. Через два года он ушел с повышением в другую компанию, не связанную с Apple. С тех пор прошло четыре года, а он продолжает в качестве хобби на общественных началах продвигать идеи Apple. Он делает это с такой целью, что Apple у него в душе. Могу сказать, что мне легко работать со своими менеджерами еще и потому, что не приходится их специально зажигать, не надо им объяснять зачем, почему. Им самим нравится работать. У нас довольно комфортное положение на рынке. По сути, мы конкурируем сами с собой: со своими способностями и возможностями. В каком-то смысле мы сами по себе, у нас вообще нет конкурентов. В определенном плане Apple конкурирует с Sony, Samsung. Но продукты Apple обладают уникальными операционной системой, набором потребительских свойств, дизайном и эргономикой. Поэтому нынешний бум Apple в наших странах — это в том числе и результат способности нашей компании поддерживать растущий спрос.
— Какие задачи вам пришлось решить, чтобы выстроить этот бизнес в России и Украине?
— Значительный рост у нас начался в 2005 г. Тогда перед нами, как и перед всеми небольшими частными компаниями, которые представляют Apple в других странах, были поставлены вопросы, на которые мы должны были дать ответы. Не столько для Apple, сколько для самих себя. Во-первых, есть ли у нас стратегия роста, во-вторых, в состоянии ли мы профинансировать свой рост? А мы выросли с 2004 по 2007 г. более чем в десять раз. Внешне эта цифра символизирует успех нашей системы продаж. Но у нее есть внутренний финансовый смысл: за счет каких ресурсов это сделать? Здесь идет речь не о тех деньгах, которые зарабатываются и реинвестируются в бизнес. Мы говорим о деньгах, которые нам нужно привлечь и вложить в бизнес. В-третьих, насколько масштабируема наша структура, и в состоянии ли она выдержать быстрый рост? Тут мы должны понимать, как будем преодолевать кризисы роста. Следующие вопросы: насколько высок уровень нашего менеджмента, готовы ли мы идти на активные и агрессивные меры в связи с ростом. Мы должны быть готовы заменить слабых сотрудников на сильных и добиваться того, чтобы у нас работали лучшие. Потенциальный рост бизнеса связан сейчас с розницей, а мы до этого работали в сегменте В2В. В связи с этим возник еще один вопрос: готовы ли мы быстро научиться работать с розницей. До определенного момента я руководил работой совета директоров, в оперативном управлении непосредственно не участвовал. Но именно в то время, в 2005 г., понял, что дело пахнет керосином: если мы не сможем справиться с этими испытаниями, то потеряем бизнес. Поэтому тогда я взял на себя функции генерального директора Apple IMC.
Хотя какой я генеральный директор? (Смеется). Сейчас мне интересно заниматься стратегией, прорывами, но пришлось вспомнить всю науку. Постепенно все наши менеджеры сменились на молодых. Мне нравится новое поколение молодежи: эти люди способны системно работать и кажутся взрослее, чем мы в их возрасте. А мое поколение, кому за 40 лет, в основном люди с психологией спасателей, привыкшие заслонять грудью, совершать подвиги. В конце 2004 г. у меня состоялась встреча с руководством европейского офиса, и передо мной была поставлена задача в ближайший год-два достичь четырехкратного роста. В 2005 г. у нас были очень трудные переговоры с головным офисом Apple. Мы говорим, что нам тяжело. А они: раз тяжело — до свиданья. Мы говорим, что нам не хватает денег, а они: не хватает денег — до свиданья. Мы не знаем, как будем работать через год. В ответ: не знаете — до свиданья. Без всяких сантиментов нам показали, что если мы не достигнем результата, то придется попрощаться. Мы пережили три года интенсивного роста в России и такой же или даже больший рост запланирован на следующие три года. Сейчас мы внедряем такую же стратегию в Украине. За период 2007-2008 гг. мы планируем рост в девять-десять раз. Соответственно даем нашим партнерам возможность быстро подняться и заработать. Нам хочется работать с теми, кто готов расти и зарабатывать. А рассказывать о том, как тяжело жить, что нет денег, нет людей, как все дорого и все плохо, можно на лавочках у подъезда. Среди пенсионеров.
Кому-то неприятно такое слышать. Но такова современная жизнь. Не нужно рассказывать о десяти причинах, почему не получилось, а лишь то, как добиться результата. И еще. Есть поговорка, что победителей не судят. На самом деле победителей и судят, и награждают, и ругают. А про проигравших просто забывают.
За три года наш бизнес вырос более чем в десять раз. В Украине мы можем расти быстрее, чем в России. И здесь для нас очень важно опираться на сильные компании. Украинский и российский рынки быстро взрослеют. Очень хорошо, что сейчас в моде сильные компании, а не жалобы на судьбу.
Чтобы человек в компании рос, он должен свободно мыслить. В этом плане работа с молодыми людьми содержит плюсы и минусы. Плюс в том, что молодой человек еще не видит своего потолка. А минус — если он падает, то это очень больно. Поэтому важно, когда в организации есть сплав опыта руководителя компании и энергии молодых сотрудников. Для людей очень важно, поставив цель, достигать ее и двигаться дальше. Я считаю, что лучший возраст — от 25 до 35 лет, когда человек может полноценно реализоваться. И, конечно, не надо бояться двигаться вперед. К людям с высокой самооценкой я отношусь хорошо, даже если она несколько завышена. Если результатов нет, а есть одна самооценка, это плохо. Но не лучше, когда у талантливого человека низкая самооценка. Он по жизни будет неудачником.
— В чем, по-вашему, выражается специфика работы в Украине и России?
— В любой глобальной компании менеджмент локального рынка должен всегда отстаивать перед глобальным менеджментом особенности национального рынка. При работе с глобальной компанией менеджмент локального рынка должен уметь отстаивать особенности национального рынка. В то же время следует понимать, что у глобальных компаний гораздо больше опыта, и нужно использовать это преимущество. Например, в Украине нам сейчас легче работать, чем в России, потому что рынок развивается похожим образом, и мы можем избежать ранее совершенных ошибок. Нам всегда надо помнить, что мы — одна ветвь целого глобального дерева, и отслеживать изменения в целом. Сейчас в Европе ситуация довольно статичная, а у нас на рынке более изменчива. Динамика и постоянные изменения — ключевые вещи, о которых надо помнить менеджерам по маркетингу, руководителям компаний и собственникам. Российский ретейл сейчас ближе к европейскому, чем украинский. К тому же в России уже работают крупные международные ретейлеры, и российские компании вынуждены подтягиваться, чтобы конкурировать с ними на равных. Украинским ретейлерам в этом смысле живется пока проще, но им придется пройти тот же путь.
— Какие цели вы ставите перед собой на ближайшие несколько лет?
— Следует исходить из того, что крупные дистрибьюторские компании — это инфраструктурные компании, в основном бизнес между производителем и каналом. Мы разделили Apple IMC на пять частей. Первая — дистрибуция в ретейл, вторая — дистрибуция в классический канал, третья — бизнес в странах СНГ, четвертая занимается крупными государственными проектами в образование в России, пятая — наша собственная сеть брендовых магазинов Apple. В каждой из компаний свой менеджмент, своя инфраструктура, финансы, маркетинг. Каждая развивается по своим принципам. Я рад, что нам удалось организовать такую структуру, которая позволяет компании быть инкубатором для создания новых бизнесов. Мне нравится строить новые компании, создавать и видоизменять их структуру; строить динамичный бизнес в динамичном регионе. У моих коллег в странах Европы все понятно на десятилетие вперед. А здесь у нас есть драйв, есть куда развиваться. Тут все пути открыты. У меня имеется свое обоснование построения компании как инкубатора. Для любой страны, условно говоря, существует такой размер бизнеса, который позволяет компании развиваться наиболее быстро. В России это оборот от $20 до 50 миллионов в год. Если меньше, то компании не хватает внутренних ресурсов для развития, если больше — ее развитие тормозят внутренняя бюрократия и сложности внутренних процессов. Поэтому когда у нас созревает новая компания, мы ее выделяем, отсаживаем в инкубатор, чтобы она выросла в самостоятельный бизнес. При этом мы еще и воспитываем новое поколение менеджеров. Кроме направления Apple, у нас в состав холдинга ECS входит группа компаний ECS PRINT — крупнейший в России продавец полиграфического оборудования и материалов. Она построена по аналогичным принципам.
Мы планируем, что наш бизнес по результатам 2007 г. достигнет оборота $350 миллионов в год. В 2008 г. — полмиллиарда. Будем расти, развиваться и дальше. Хотим начать работать и в других странах, за пределами бывшего СССР.
Когда открыл собственный бизнес, помощи ждать было неоткуда. Приходилось рассчитывать только на себя и свой небольшой коллектив. Я моментально превратился в авторитарного руководителя. Пропускал решение всех вопросов только через себя. Классика жанра: работа сутки напролет, без выходных. Приходилось все время быть на связи. Через пять лет компания была реорганизована в группу — несколько компаний, филиалы в регионах. Руководить по-старому уже было нельзя. Постепенно у меня стали появляться наемные директора, я учился делегировать, доверять, выстраивать корпоративное управление. Сейчас отвечаю за стратегию группы, контроль финансов, мотивацию ведущих руководителей, отношение с ключевыми поставщиками, открытие новых направлений, региональную экспансию. Я редко вмешиваюсь в деятельность отдельных компаний. Работы не убавилось, но зато я научился управлять и нашел правильный баланс между работой и собственной жизнью. Компания растет, и моя трансформация на этом тоже еще не закончена. Источник: Стратегии
Оценить статью
|
На эту тему В журнале Новости Публикации УК рекомендует |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
© 2006 «Управление Компанией» |
|
|
|