|
13 апреля 2009 г., 13:00
Интернет-конференция
Виталия Тупкало
директора по организационному развитию ООО "Информационно-аналитический центр "ЛІГА"
на тему:
"Эффективная практика управления компанией в условиях изменений внешней бизнес - среды"
Виталий Тупкало в ходе интернет-конференции ответит на вопросы:
-связанные с комплексной системой построения эффективного менеджмента;
- системы управления в комплексе вопросов от этапа построения стратегического планирования до этапа внедрения автоматизированной информационной системы класса ERP;
-об эффективном распределении функций и полномочий между центрами ответственности по пирамиде менеджмента;
- о выделении и оптимизации системы бизнес-процессов и др.
Тупкало Виталий Николаевич, директор по организационному развитию ООО "Информационно-аналитический центр "ЛІГА", сертифицированный менеджмент-аналитик (сертификат GOPA Consult, Германия), доктор технических наук, профессор в области систем управления. Руководит проектами по реинжинирингу и системному бизнес - моделированию на предприятиях Украины с 2000 года.
Имеет ряд публикаций по темам семинаров, в частности:
- Процессный подход к управлению: от деклараций стандарта ISO 9001:2000 к методологическим основам теории процессного управления;
- Методика разработки модели системы процессно-ориентированного стратегического управления предприятием;
- Методика синтеза системы сбалансированных показателей оценки достижимости бизнес – целей управления предприятием и многое другое.
Более подробную информацию Вы можете получить, посетив " семинар-тренинг Виталия Тупкало на тему: "Директор по организационному развитию", который состоится 22 апреля 2009 года.
Хотите пообщаться с В.Тупкало и узнать больше о его профессиональных взглядах на развитие методологии и практики внедрения процессного менеджмента, о качестве стандарта ISO 9001:2008?
В заключение хочу высказать свою благодарность и признательность всем, кто участвовал в подготовке, организации и проведении Интернет-конференции, а также всем читателям, которые задали глубокие по сути и интересные по содержанию вопросы, касающиеся актуальной проблемы организационного развития компаний.
Более полную информацию вы можете получить в ходе участия в проводимом мною семинаре "Директор по организационному развитию", который состоится 22 апреля в Бизнес-центре "Лига".
Итоги онлайн-опроса>>
Фоторепортаж>>
|
Вопросы:
| |
|
|
|
Господин Тупкало, добрый день! Не могли бы вы пояснить, кто такой директор по организационному развитию и, в частности, чем он отличается от кризис-менеджера в нынешних реалиях...
Анастасия К.
08.04.09 15:03
|
|
В.Т.
|
Добрый день, уважаемые коллеги, которые нашли время, в общем-то, задать вопросы мне. Благодарю Вас за интерес, который Вы проявили к теме. Эта тема, которая связана с организационным развитием и участием, ролью и местом директора по организационному развитию, которые приобретают сегодня все большую актуальность. Это даже не связано с кризисными явлениями, а в первую очередь, связано с тенденцией развития самих компаний в мировом контексте. Судить об актуальности - достаточно просто. Зайти в Google и оценить актуальность этой темы по тем публикациям, которые имеют место, в частности, в России. Несмотря на актуальность этой темы, есть очень много трудностей, которые связаны с эффективным внедрением организационного развития как системы, в частности, в организациях и предприятиях Украины. На первый план выходят трудности, связанные с образованием. Имеется ввиду, специалистов в этой предметной отрасли. А если сюда наложить необходимость получения знаний в области процессного менеджмента, который на сегодняшний день является безальтернативным подходом к управлению, прежде всего, в бизнес-структурах, то на этом фоне высшая школа, как кузница кадров, не занимает сегодня достойного места. И это тоже проблема. Кроме того, люди, которые стали во главе своего бизнеса, порой обладают очень низкими знаниями в области управления как такового и менеджмента, в частности. Я уже не говорю о процессном подходе к управлению с экономическим смыслом. В ряду не очень благоприятных факторов на внедрение эффективных систем управлений влияние оказывает несовершенство стандарта ISO 9001: 2008, то есть, версия 2008 года, который практически отразил все те недостатки, которые свойственны предыдущей версии этого стандарта в 2000 году. Более подробно о моем видении, в частности, совершенства стандарта ISO можно познакомиться на моем сайте: www.tupkalo.com.ua. Там размещена статья: "ISO 9001: хотелось как лучше, а получилось как всегда".
Собственно, после такого вступления я хотел бы ответить на вопросы, которые поступили на прошлой неделе и сегодня.
Прежде всего, ответ на вопрос, кто такой директор по организационному развитию, необходимо искать в ответе на вопрос, что такое организационное развитие. Организационное развитие я определил бы так: это непрерывный процесс совершенствования системы управления компании, позволяющий максимально реализовать ее бизнес-цели с учетом изменяющейся внешней бизнес-среды. Уже из этого определения следует принципиальная разница, хотя она и условная. Все зависит от того, как этот человек на должности позиционирует себя относительно компании и во временном аспекте, и в тех полномочиях, которые ему определены. Здесь уместна аналогия домашнего доктора и врача "скорой помощи". Врач "скорой помощи" снимает болевой синдром на какое-то время, но при этом передает пациента в руки профессионала. Домашний доктор, как в данном случае - директор по организационному развитию - более эффективен, если он находится в постоянном контакте с определенным видом деятельности в организации и профессионально занимается внедрением системы менеджмента, как минимум, на четырех системообразующих свойствах. Это, прежде всего, детерминированность, полнота и непротиворечивость, иерархичность и синергетичность.
Если рассматривать кризис-менеджера как человека, который приходит на определенное время в компанию, зная только общие закономерности системы построения управления, то это один эффект от его деятельности. Если специалист, имея глубокие знания, начиная от стратегического планирования через систему организации процессной деятельности в увязке этой деятельности с планированием, бюджетированием, и в связке планирования-бюджетирования с информационным обеспечением системы управления, то он способен вывести компанию из кризиса. При условии, если он имеет серьезные полномочия по принятию решения и претворению их в жизнь. То есть, он фактически на некоторое время подменяет деятельность действующего первого лица компании. Но это крайний случай, когда менеджмент расписался в своем бессилии. И аналогия - это те люди, которые сейчас в банковской сфере приходят во временные администрации. Другой тип кризис-менеджера связан с решением локальных возникших проблем. Например, в логистике, в производственной сфере. Однако и здесь не получается комплексного решения проблемы предприятия. Таким образом, директор по организационному развитию - это специалист с серьезной базовой подготовкой в области финансово-экономического управления и общего менеджмента, а в наших реалиях это серьезный специалист в области процессного менеджмента, который только начинает развиваться как направление, который харизматичен, и еще раз подчеркиваю - тот, который может довести начатое дело организации в конструктивном сотрудничестве с руководителями до логического завершения. Это, как минимум, построение эффективной системы планирования-бюджетирования. Такими возможностями не обладает приходящий на определенный период кризис-менеджер либо со стороны консалтинговой компании, либо пришедший со стороны по воле собственников бизнеса. Кризис менеджер как явление, которое сейчас стало достаточно популярным - это результат непонимания того, что кризис - это результат отсутствия эффективной системы построения в течение предшествующего периода. Легче лечить тенденцию появившейся болезни или ее симптомов, чем лечить уже развившуюся болезнь.
Я бы так сказал: кризис-менеджер - это специалист, который на постоянной основе, обладая предметными знаниями, хорошо зная внутреннюю ситуацию предприятия, способен генерировать для центра принятия решений эффективные конструктивные предложения. То есть, это и есть суть директора по организационному развитию.
|
|
|
|
На какую категорию менеджеров рассчитан Ваш семинар? На топов?
Mark
08.04.09 15:06
|
|
В.Т.
|
В первую очередь, на "топов". Потому что система управления начинается с верхнего уровня качественного его построения. Другими словами, на тех, кто в данной организации принимает стратегические решения, и в частности, в области управления.
|
|
|
|
|
Виталий Николаевич, добрый день! Можете ли Вы привести информацию в разрезе по отраслям экономики, где компании сталкиваются с наибольшими проблемами или где сложнее всего, в зависимости от специфики бизнеса работы, построить эффективную систему управления? Понятно, что все зависит от вида деятельности и масштабов компании, но все же - накладывает ли свой отпечаток отрасль, в которой работает компания?
Виктор Иванович
08.04.09 15:11
|
|
В.Т.
|
На этот вопрос можно ответить так. Дело не в отрасли. А в уровне управленческого менталитета, сложившегося на предприятии. От понимания целей развития как минимум по 4 бизнес-координатам. Это экономика и финансы, взаимодействие с рынком, внутренняя организация и персонал. Особо сложно поддается построение эффективной системы управления в названных координатах, если бизнес очень тесно связан по цепочке создания ценностей для своих клиентов с государственными структурами, где вопросы разрешительной системы и коррупции наиболее остро проявляются.
И в связи с этим вопросом я бы хотел еще отметить интересную тенденцию, которая фактически сложилась в Украине относительно подготовки кадров. Есть такая отрасль, в смысле обучения, специальность так называемая, которая имеет номер 08.00.04 - экономика и управление предприятий (по видам экономической деятельности). Старая версия этой специальности не ограничивала условия вида экономической деятельности, а акцент именно на виды экономической деятельности подготовки специалистов свидетельствует о том, что даже на уровне высшего аттестационного комитета (ВАК) Украины есть глубокое недопонимание, что наука управления не может развиваться по какому-то виду экономической деятельности. Либо управление есть, либо его нет. К сожалению, Украина здесь пошла на поводу России, которая первой изменила паспорт специальности по экономике и управлению предприятиями с припиской "по видам экономической деятельности".
|
|
|
|
|
Здравствуйте. Ваше отношение к вертикально-интегрированным компаниям? Насколько эффективна такая система? Хотя можно предположить, что очень эффективна, если посмотреть, что у Рината Ахметова все компании, входящие в группу СКМ, вертикально-интегрированные...
Лимарь Е.
08.04.09 15:18
|
|
В.Т.
|
Эффективность построения систем зависит, прежде всего, от позиционирования бизнеса во внешней бизнес-среде. Если говорить о вертикальной интеграции, то не только бизнес Ахметова в этом пионер. Прежде всего, понятие вертикально-интегрированной компании связано с максимальной возможностью контролировать весь производственный процесс - от источника сырья до передачи продукта потребителю. Примером вертикально-интегрированных компаний являются и всемирно известный МакДональдс, по такой системе построения зон ответственности идут многие компании, которые стараются максимально обезопасить себя от безответственности партнеров, как по сырьевой цепочке, так и по сбытовой.
В частности, мне знаком опыт ПриватАгро, который несколько лет назад как раз и взял на себя фактически задачу построить вертикально-интегрированную компанию в области сельского хозяйства. Если говорить о мировой тенденции, то в контексте этого вопроса следует отметить, что вертикальная интеграция - это следующий шаг после так называемой модели "конгломерат", когда под крышу одного бизнеса собираются разные по предмету деятельности бизнесы.
Но вертикально-интегрированные компании - это не последнее слово в тенденции развития корпоративного управления. Можно выделить после вертикально-интегрированного подхода к управлению синергетический подход, когда результатом либо товаром могут быть несколько модификаций либо схожесть предметов по отдельному элементу. Например, автопром, когда одни комплектующие - например, двигатели - используются как в грузовиках, так и в автобусах, и легковых автомобилях. Таких примеров много.
Но в последнее время четко вырисовывается концепция еще более жесткой интеграции - концентрированная компания. В отличие от синергетической компании, еще более усиливается та узкая специализация бизнеса, которая по своему ноу-хау позволяет не только сделать актуальные товары, но и товары с уникальными свойствами. То есть, актуальные уникальные товары. Конкурентоспособность такого бизнеса очень высока, и повторить его со стороны конкурентов почти невозможно.
|
|
|
|
|
Как отличить хорошо поставленную систему управления компанией от хорошо закамуфлированной бюрократии? Какие ключевые элементы оценки?
Евгений
09.04.09 11:50
|
|
В.Т.
|
Прежде всего, закамуфлированная бюрократия в управлении четко проявляется в ответах на вопросы: Может ли директор уехать в отпуск на месяц и отключить все телефоны? Выполняются ли все приказы руководителей и планы в срок и без дополнительного толкания с их стороны? Есть ли ситуация, когда руководитель пытается выполнить операционную деятельность за своих подчиненных?
На мой взгляд, наиболее ярко закамуфлированная бюрократия проявляется, когда в компании по различным поводам, бессистемно, проводятся совещания по любому поводу.
В свое время мы выполняли в 2002 году консалтинговый проект по управлению в Кировоградоблэнерго, и мне пришлось оценить для руководства эффект от регулярных совещаний в утренние часы, дать ответ на вопрос, к чему это приводит в экономическом смысле и постановке менеджмента в общем. Получились любопытные цифры и вопросы по эффективности утренних совещаний.
|
|
|
|
|
Добрый день! Можно ли применить предлагаемую Вами эффективную практику управления компанией на управление страной? Поступали ли Вам от власть имущих предложения провести такое обучение?
Смарт
09.04.09 17:21
|
|
В.Т.
|
Данная практика управления, в широком ее смысле, соответствует известной мудрости: нет более эффективной практики, чем хорошая теория. Исходя из этого, особенность нашего подхода к управлению предприятия основана на серьезной фундаментальной базе теории управления с глубоким осмыслением, что есть процессный подход, исходя из необходимости соблюдения четырех системообразующих принципов, которые становятся свойствами эффективной системы, а именно: детерминированность, полнота и непротиворечивость элементов управления, иерархичность построения системы элементов и синергетичность как эффект предыдущих трех. Особенность нашего подхода заключается в том, что мы не поддались соблазну повторить имеющиеся взгляды на практику процессного менеджмента, которая стала заполнять вакуум под названием: "Теория процессного менеджмента". И наша практическая методика, прежде всего, исходит из теоретического системного осмысления имеющейся практики управления реальными предприятиями.
В свое время нами была разработана полная бизнес-модель процессно-ориентированной организации и разработана модель процессного бизнес-моделирования, которая в полной мере отвечает изложенным выше системообразующим принципам.
От власть имущих предложений провести такое обучение мы еще не получали, несмотря на то, что семинарскую деятельность по популяризации мы предпринимали на протяжении многих лет. Начинали с 2000 года. В недавнем прошлом, являясь директором института качества Украинского научно-исследовательского центра в области стандартизации при Госпотребстандарте Украины, мною были предприняты активные попытки это сделать с привлечением государственных структур, находящихся в подчинении Госпотребстандарта. Однако после неудачных попыток мне пришлось просто уйти с этой должности и с государственной службы.
|
|
|
|
|
Пару лет назад в США опрос сотрудников ведущих компаний показал, что только 37% имеют ясное представление о том, чем занимается их компания и с какими целями. Я не случайно указала "только 37%"... Можно ли добиться 100%-ного понимания и как? Или это недосягаемый абсолют? Есть ли у Вас данные, как обстоят дела в украинских компаниях?
Елена, Донецк
09.04.09 17:37
|
|
В.Т.
|
Эта ситуация с 37% - она недосягаема на сегодня, по моему мнению, в Украине абсолютно. Не говоря уже о 100%-ном понимании. Прежде всего, это связано с состоянием управленческого менталитета в организациях и на предприятиях в части понимания роли и значения стратегического планирования в контексте целей развития. Нет ясного понимания, куда идем в стратегическом плане, и это приводит к невозможности передать это видение развития нижестоящим звеньям управления и исполнителям. Третьим принципом из восьми, который декларируется стандартом ISO 9001, является вовлечение персонала в управление. Декларация этого принципа есть, а желание его претворить в жизнь в организациях и предприятиях, имеющих даже сертификат по этому стандарту - очень незначительное. Одна из главных причин - это боязнь руководства выставить себя в негативном свете перед нижестоящими звеньями управления и сотрудниками.
Часто на практике мы сталкиваемся с абсолютным непониманием в организации, о необходимости иметь систему сбалансированных показателей оценки эффективности бизнеса, как начальную точку цепочки создания эффективного управления от стратегического планирования к реализации операционной деятельности на основе этого планирования.
|
|
|
|
|
Здравствуйте. В нашем учреждении часть людей сократили, а их функции приходится выполнять оставшимся. Многие руководители уже небольших отделов испытывают дискомфорт, загружая дополнительной работой своих подчиненных. Что посоветуете?
Главбух
09.04.09 17:50
|
|
В.Т.
|
Существует несколько подходов выхода из кризисной ситуации. Самым простым является сокращение сотрудников, которые могут, в том числе, играть ключевую роль. Эффективной на сегодня является ситуация, когда необходимо проанализировать доходные составляющие, не сокращая существенно расходную. Другими словами, кризис сегодня должен подталкивать к серьезному анализу рентабельности деятельности компании. В первую очередь, это связано с недостаточным вниманием к самой главной производственной функции - маркетингу. Если нет понимания, что нужно рынку и что не могут дать ему наши конкуренты, в этом случае бизнес должен удваивать, утраивать свои усилия. Это под силу далеко немногим бизнесам. И в связи с этим хотелось бы подчеркнуть то деструктивное утверждение, в контексте построения эффективной системы управления, которое приводится в ныне действующей версии стандарта ISO 9004: 2005, где прямо указывается, что маркетинг является одним из обеспечивающих процессов (второстепенным). Другими словами, изменение структуры должностей и количества сотрудников должно быть обосновано изменением системы целей и показателей их достижимости бизнеса в сегодняшних, реальных условиях.
Только это даст правильный ответ, правильно ли поступают руководители, сокращая работников.
|
|
|
|
|
Процессный менеджмент - вещь необходимая не только на уровне техпроцессов или организации деятельности фирмы, но и для социальных процессов. В этой связи интересны посткризисные модели, по одной из которых (В.Стус) глобализация завершается с кризисом, далее наступит регионализация с укреплением государственной власти, социальные процессы снова войдут в свой порядок по циклическому принципу. Социальный процессный менеджмент в этом случае - повторение на новом уровне хорошо забытого старого - укрупнение групп, союзов государств, мжгосударственных объединений...
Возможна при той же емпирике и фактажу противоположная модель - настолько серьезное ослабление государства, что становится очевидной структура управления общества институтами ТНК, государство приобретает чисто коммунальные функции. В этом случае ясно, что кризис - это надолго и всерьез, поскольку даже такое понятие, как патриотизм, трансформируется из территориального в корпоративный и т.д.
Вопрос: имеют ли под собой основание эти модели, одна из них, и насколько необходим социальный процессный менеджмент (управление социальными процессами)?
Константин Пахотин
10.04.09 02:06
|
|
В.Т.
|
Само понятие "социальный процессный менеджмент" еще не имеет четкого определения. Однако внесение ясности, по данному определению, для Украины просто необходимо. При этом необходимо ясно понимать, что есть социальные процессы как объекты управления, и какие инструменты нужно использовать для эффективного управления этими объектами. Здесь так же, как и в управлении любой организацией, важно понимать цели развития и механизмы достижения этих целей. Если не имеется ясного понимания ни одного, ни второго, то мы будем иметь тот политический кризис, который имеет место сегодня в Украине. Не говоря о простых гражданах, но и сами политики верхнего эшелона власти не могут ответить ясно, что является стратегическими целями и приоритетами Украины во внешнем пространстве (то есть, по аналогии, во внешней, международной деловой среде Украины). Модель управления государства должна быть агрегативной и по сути не должна отличаться от классической модели управления большим количеством элементов, которые, в свою очередь, имеют соответствующие уровни систем управления. Другими словами, человечество ничего не может придумать более эффективного, чем подход, когда большое есть синергетическое соединение более мелких частей.
|
|
|
|
|
Добрый день, Виталий Николаевич! Порекомендуйте, пожалуйста, литературу по процессному менеджменту.
Оксана
10.04.09 12:14
|
|
В.Т.
|
На сегодняшний день говорить об авторитетных литературных источниках по процессному менеджменту не приходится, поскольку процессный менеджмент, как методология нового направления в общем менеджменте, только начинает развиваться. Можно рекомендовать отдельные публикации в Интернете. Но они, как правило, отражают понимание сути процессного менеджмента их авторами. Подтверждением этому являются неутихающие дискуссии по поводу фундаментального понятия, что такое процесс, бизнес-процесс, владелец бизнес-процесса, и тому подобное.
Проблема заключается в том, что сегодня не сложилось понимание методологии выделения, композиции и описания бизнес-процессов по отдельности и в системе. Подтверждением этому являются попытки использовать методологию моделирования SADT и ARIS как доминирующую.
С нашей стороны делаются значительные усилия по развитию теории основ процессного менеджмента, и эти усилия нашли свое отражение в публикациях, которые размещены на нашем сайте: www.tupkalo.com.ua.
|
|
|
|
|
Виталий, скажите, какие основные факторы влияют на организационное развитие компании?
Валентина
10.04.09 12:16
|
|
В.Т.
|
Основные факторы, влияющие на организационное развитие компании, связаны, прежде всего, с отношением руководителей и топ-менеджмента к собственному обучению, а также к активному участию вместе с привлекаемыми консультантами в построении эффективной системы менеджмента. Самостоятельно компаниям не удается решить проблему собственного организационного развития по причине отсутствия соответствующих собственных специалистов, имеющих определенный опыт такой работы и фундаментальные знания в области управления (идет сплошная экономия на открытии должностей специалистов по организационному развитию).
Мы даже определили такое понятие, как синдром первого лица. Суть этого синдрома заключается в том, что мы вас наняли (консультантов), и вы должны нам построить эффективную систему управления, и в конце консалтингового проекта указать, какой процент прибыли мы получим после того, как вы закончили эту работу. При этом забывается, что построение системы управления - это первейшая обязанность собственно руководителей, начиная с первого, и важность последующего этапа по практической реализации наработок консультантов в процессе выполнения проекта.
|
|
|
|
|
Добрый день! Хотелось бы узнать Ваше мнение об оптимальной внутренней структуре центра по развитию, в частности, роль и место службы персонала.
Ксения
10.04.09 12:22
|
|
В.Т.
|
Прежде всего, внутренняя структура центра по организационному развитию зависит от той цели, которая ставится перед соответствующей структурой. Наша практика показывает, что центр по организационному развитию является стратегическим и находится на втором уровне менеджмента в непосредственной подчиненности первого лица компании. Продуктом центра по оргразвитию должна быть база знаний о системе менеджмента предприятия, которая создается этим центром ответственности путем создания кортежа цепочек ценностей, а именно: цепочки создания управленческой ценности компании, основой которой является полная бизнес-модель компании; цепочки создания ценности для потребителя; цепочки создания ценности первичных данных операционной деятельности; цепочки создания информационной ценности для руководителей. Из структуры этого кортежа следует, что в составе центра по организационному развитию должна быть группа бизнес-аналитиков по процессному менеджменту, имеющих серьезные знания в области финансов и экономики предприятия, а также группа специалистов в области постановки и реализации автоматизированной системы сбора, обработки и представления информации для центров принятия решений компании. Такой набор в подавляющем большинстве предприятий Украины наиболее оптимален.
В связи с этим следует также отметить, что при внедрении процессно-ориентированной системы управления центр по работе с персоналом должен иметь свое непосредственное подчинение первому лицу. Совмещение центра по организационному развитию и центра по работе с персоналом имеет свои положительные и отрицательные стороны. На начальном этапе внедрения процессной системы управления они должны быть раздельны.
|
|
|
|
|
В чем суть Вашей авторской методики построения систем процессного управления и чем она отличается от известных?
Ксения
10.04.09 15:18
|
|
В.Т.
|
Суть нашей авторской методики построения систем процессного управления, в отличие от известных, состоит в том, что нами разработана комплексная бизнес-модель предприятия, которая содержит комплексную управленческую миссию, состоящую из миссии предназначения, миссии ориентации и миссии политики, подчиненных экономическому смыслу управления. Данная комплексная миссия должна быть основана на дереве стратегических целей, в соответствии с выделенным перечнем и количеством бизнес-метрик управления (координат управления). Реализация этого дерева должна иметь эффективный инструмент процессной реализации. Мы рассматриваем систему процессного управления предприятия как систему связанных по иерархии - от стратегии до операционной деятельности управленческих и технологических (операционных) бизнес-процессов. Прежде всего, наша авторская методика основана на точном определении понятий управленческий бизнес-процесс и технологический (операционный) бизнес-процесс.
Наша методика имеет ярко выраженную методологию бизнес-моделирования на основе авторского языка ЯМТ (Язык моделирования Тупкало). Элементы этой методики отражены в статьях, размещенных на сайте: www.tupkalo.com.ua.
Основными элементами методики являются понятия:
- BSC-граф и правила его композиции;
- пирамида процессного менеджмента и правила ее композиции;
- система PDCA-диаграмм и правила их композиции;
- ЯМТ-диаграммы управленческих процессов руководителей и правила их композиции;
- ЯМТ-диаграммы технологических (операционных) процессов и правила их композиции.
Наша методика является результатом теоретического осмысления существующей практики наших консалтинговых проектов, начиная с 2000 года.
Основным приоритетом при создании нашей методологии является известная цепочка познания истины: "От живого созерцания к абстрактному мышлению и практике". Поэтому мы не тиражируем бездумно-сомнительные по своей сути сведения в области менеджмента различных гуру от менеджмента.
|
|
|
|
Уважаемый Виталий, каково Ваше отношение к новой версии стандарта ISO 9001 версии 2008 года? И в чем ее преимущество относительно версии стандарта 2000 года?
Олег
10.04.09 16:12
|
|
В.Т.
|
Наше отношение к стандарту ISO 9001 изложено в публикации на сайте: www.tupkalo.com.ua в статье: "Стандарт ISO 9001: хотелось как лучше, а получилось как всегда". В методологическом плане и принципах построения систем управления версия 2000 года была достаточно спорна и противоречива. Однако и версия этого стандарта 2008 года показывает, что она не имеет практически никаких отличий от версии 2000 года в части понимания предмета, объекта и целей системы качества. В данном стандарте за 9 лет его существования так и не был дан ответ на вопрос, что представляет собой система качества - это система в качестве приставки к системе управления предприятием или что-то другое?
Более подробно эта критика содержится в указанной статье.
|
|
|
|
|
Cкажите, пожалуйста, какая у вас зарплата? И влияет ли она на синтез системы сбалансированных показателей в цепях управления предприятием в процентном отношении к уборщице?
boris
10.04.09 18:40
|
|
В.Т.
|
Зарплата, на данном этапе моей деятельности, соответствует поставленным передо мной моей компанией целям и задачам. Тенденция такова, что хороший, дельный совет руководству компании всегда оценивается высоко. И, тем не менее, никогда нельзя умалять роль и место рядовых сотрудников компании. Это противоречит одному из фундаментальных постулатов менеджмента: любой сотрудник компании должен зарабатывать то, что адекватно отражает достижение его цели в работе. А для этого должна быть построена эффективная система мотивации на основе достижения количественно - измеряемых целей. Прежде всего, речь идет о реализации системы мотивации, известной под аббревиатурой MBO (система мотивации на основе достижения целей). Наличие этой системы и показывает истинное процентное отношение зарплаты директора по организационному развитию и уборщицы.
|
|
|
|
Виталий, по Вашему мнению, есть совпадение сути понятий "финансовая структура", "бюджетная структура", "организационная структура" для предприятий и организаций?
Дмитрий
11.04.09 13:05
|
|
В.Т.
|
Понятия финансовая структура, бюджетная структура и организационная структура для предприятий и организаций должны привести к совпадению зоны ответственности руководителей, которые наделены правом управленческой ответственности. Другими словами, если речь идет о владельце бизнес-процесса, то он должен в полной мере иметь бюджетную ответственность по доходам и/или бюджетное право по расходам. В этом смысле все три центра должны в его лице совпасть однозначно. Иначе, сколько центров ответственности за один и тот же объект управления - столько и ответственных за результаты безответственного управления.
|
|
|
|
Скажите, пожалуйста, насколько вырастали доходы фирм, в которых Вы работали, после Вашего прихода (например, в Лиге)? P.S. Точные цифры не обязательны, можно проценты :)
Александра
11.04.09 21:09
|
|
В.Т.
|
Ответ на вопрос об ожидании роста доходов фирм по результатам выполненного консалтингового проекта в области управления может быть только один: рекомендации специалистов-консультантов с определенной долей вероятности могут в будущем сохранить жизнь бизнеса. Оценить доходы можно только после того, как менеджмент самым активным образом внедрит квалифицированные рекомендации. При этом возникает проблема доверия руководителей компании к консультантам, которая может быть решена только в одном случае: если руководство будет вникать в суть работы по созданию эффективной системы управления на каждом ее этапе.
Здесь уместна народная мудрость: "Спасение утопающих - дело рук самих утопающих".
|
|
|
|
|
Подскажите, какой основной показатель эффективности деятельности департамента по организационному развитию?
Анна Ивановна
11.04.09 22:33
|
|
В.Т.
|
Показатель эффективности деятельности департамента по организационному развитию определяется из понимания в данной организации объекта и предмета организационного развития. Этот показатель, прежде всего, связан с достижением синергетичности четырех цепочек ценностей, которые департаментом должны быть представлены в виде единой базы знаний менеджмента данной организации.
В данной цепочке это цепочка создания управленческой ценности компании (база данных о процессно-ориентированном управлении данной компанией), цепочка создания ценностей для потребителей (клиентов данной компании), цепочка создания ценностей первичных данных (сводок) операционной деятельности, цепочка создания информационных ценностей для руководителей. Каждая цепочка должна иметь свои правила композиции. Тогда мерой оценки (показателем эффективности департамента организационного развития) является отношение степени достижения реализации этих правил композиции к базовому множеству установленных правил композиции. При этом в явном виде показатель оценки эффективности деятельности директора организационного развития будет определяться бизнес-целью его деятельности: максимизация уровня зрелости компании по установленному корпоративному стандарту, путем внедрения регулярного процессного менеджмента и на его основе системы мотивации по принципу достижения целей по всей пирамиде менеджмента компании.
|
|
|
|
Стоит ли открывать должность Директора по организационному развитию в период кризиса?
Николай
13.04.09 10:25
|
|
В.Т.
|
Ответ на вопрос, стоит ли открывать должность Директора по организационному развитию в период кризиса, исходит из понимания известной мудрости: "Лучше позже, чем никогда". Но при этом должно быть четкое понимание роли и места директора по организационному развитию в соответствии с достигнутым уровнем зрелости системы менеджмента конкретного предприятия.
|
|
|
|
|
Добрый день, Виталий Николаевич! У меня два вопроса, если позволите. Директор по организационному развитию - кто он больше? Врач-консультант, или практикующий лечащий врач? И второй. В Вашем случае - лечение как правило одно и тоже (имею в виду построение системы менеджмента на основе процессного подхода). Оправдан ли универсализм подхода, или же необходимо ставить диагноз и лечить конкретную болезнь?
Григорий
13.04.09 12:54
|
|
В.Т.
|
На вопрос, кем является директор по организационному развитию - врачом-консультантом или практикующим лечащим врачом, кроется в ответе на другой вопрос: нам нужно выздоровление либо процесс лечения? В первом случае директор по организационному развитию является "два в одном" - и консультантом, и практикующим лечащим врачом. При этом нельзя вылечить болезнь, не установив ее диагноза.
Касательно универсализма процессного подхода можно отметить следующее: сам процессный подход известен с незапамятных времен. Все армии всех времен и народов всегда управлялись именно на основе происходящих процессов. Так же, как и все железные дороги, авиаперевозки и другие ответственные системы по своему результату являлись, являются и будут являться только процессными. Нет понимания процессов - нет понимания эффективного результата.
При этом следует еще раз указать, что первичным при построении эффективной системы менеджмента является реинжениринг бизнес-процессов, а не реорганизация структуры в отрыве от бизнес-процессов.
|
|
|
|
Скажите, пожалуйста, что является главной целью деятельности центра по организационному развитию и как оценить ее достижимость? Какие продукты деятельности центра организационного развития Вы бы могли выделить?
Сергей
13.04.09 12:38
|
|
В.Т.
|
Сергей, спасибо за вопрос. О том, что является главной целью деятельности центра по организационному развитию, я отвечал выше.
|
|
|
26 мая состоится пресс-конференция на тему: "Украину ждет новый скачек цен на продовольствие"
27 мая состоится Интернет-конференция Игоря Беркута, лидера партии "Великая Украина" на тему: "Украина тоталитарная. Существует ли угроза демократии в Украине?"
27.05.10Игорь Беркут 21.05.10Андрей Парубий 13.05.10Сергей Соболев 28.04.10Райнер Мюллер-Ханке
Адрес: Киев, ул. Шамрыло, 23
Тел./факс: +38 044 593 16 37
press@liga.net
|