В последние годы стремительное развитие рынка рекрутмента и рост значимости профессии рекрутера привели к повышению актуальности этической стороны этой деятельности. Сегодня на рынке работают десятки новых агентств, количество рекрутинговых заказов со стороны клиентов выросло в разы, а вот количество кандидатов, увы, не увеличивается столь быстрыми темпами. Эти и ряд других факторов приводят к новым коллизиям на рынке.

О новинках, тенденциях и прогнозах в сфере рекрутмента рассказала Алла Коняева, партнер компании «Анкор СВ», (интервью публикуется с любезного разрешения редакции журнала «Управление персоналом — Украина»).

Управление персоналом — Украина: Алла, услуга подбора персонала в Украине, безусловно, сегодня находится в качественно новом состоянии. В чем главные отличия от прежних лет?

Алла Коняева: Первое, и наиболее важное отличие нынешней ситуации — украинский рекрутмент прирастил международный сегмент. Компании по подбору персонала с именами известными в мире, со штаб-квартирами в Америке и Канаде, в Европе и странах СНГ все определеннее обозначают свое присутствие на украинском рынке труда. И только самых наивных из нас может вводить в заблуждение тот факт, что это вхождение порою номинальное. Пройдет совсем немного времени, международные компании завершат комплектование штатов, наладят жизнедеятельность офисов, после чего смогут в полный голос заявить, что произошедшие изменения необратимы. Вслед за этим грянет час перераспределения украинского «клиентского пирога», неминуемо ужесточится борьба за талантливых кандидатов, количество которых ограничено. Поэтому рассматривать кадровый дефицит нельзя вне связи со следующим обстоятельством. Мы уже интегрированы в международный рынок труда де-факто, независимо от чьих-либо оценок или наличия-отсутствия нормативных документов. Все большие масштабы принимает привлечение лучших местных специалистов к работе за границей. Международные сетевые рекрутинговые компании могут этот ручеек утекания лучших быстро трансформировать в могучий речной поток. Справедливости ради стоит отметить, что какое-то количество иностранцев также получают работу в Украине. В последнем случае баланс заметно изменился в пользу ближнего зарубежья, но это не меняет сути — к нам едут специалисты и, чем ближе они знакомятся с украинскими реалиями, тем охотнее делают это. Но если сравнивать размеры кадровых потребностей мирового бизнеса и украинского, то разница между ними на порядки. Да и условия, которые могут предлагать квалифицированным специалистам в развитых богатых странах, могут составить существенную конкуренцию подавляющему большинству отечественных «компенсационных пакетов».

Таким образом, борьба за лучших кандидатов в Украине окончательно приобретает международный характер. И эти изменения касаются всех украинских компаний — и тех, кто самостоятельно подбирает персонал для себя напрямую на рынке, и рекрутинговых агентств, подбирающих персонал по заказам внешних клиентов.

Второе отличие — это стремительное омоложение рекрутингового профессионального сообщества. Увеличение количества провайдеров рекрутингового сервиса происходит за счет компаний, которые возглавляют рекрутеры с полевым опытом работы 5-7 лет. Именно за этот срок происходит формирование и естественная демотивация специалиста по подбору. Особенностью рекрутинговых организаций является короткая карьерная линейка — выше консультанта-рекрутера чаще всего стоит непосредственно собственник. Отличие консалтинговой карьеры от иных форм карьерного строительства заключается в значительной роли персонального «брендирования» — признания специалиста таковым клиентским и кандидатским рынками. Следовательно, возникает уверенность, что авторитет персоны может заместить авторитет агентства. Следующий карьерный вызов для человека с предпринимательской позицией (а именно наличие этой важной компетенции обеспечивает успешное выживание в данной непростой работе) — это решение управлять всеми рекрутинговыми процессами. Барьеры вхождения в этот бизнес по-прежнему не очень высоки — ведь в основе его лежит информация, а ею полевой сотрудник владеет в достаточной мере. И хитроумные защиты БД тут не помогут — из памяти ее не сотрешь. Таким образом, возникает необходимое и достаточное число объективных предпосылок, для того, чтобы демотивированные внутри организации рекрутеры увидели блестящую перспективу в открытии собственных компаний. Или в управлении филиалами вновь открывающихся международных рекрутинговых сетей. Так сложились исторические условия рождающегося в муках украинского капитализма, что новые компании в основном создают и возглавляют люди в возрасте 25-35 лет и, по естественным причинам, они принимают в свой штат сотрудников моложе себя... Компаниям, из которых опытные, но демотивированные специалисты ушли, новых опытных тоже брать неоткуда. А если уж брать неопытного, то безопаснее молодого и не отягощенного ненужными навыками, так как «ломать, убирать обломки, затем строить всегда накладнее, чем строить на чистой территории». В комплексе эти причины лежат в основе масштабного снижения общего профессионального уровня отечественного рекрутмента и, как следствие, к временному ухудшению имиджа услуги в глазах клиентов.

Третье отличие — окончательно утвердившееся восприятие рекрутинговых провайдеров компаниями-пользователями как донорских организаций для своих HR- департаментов. Свидетельством тому являются участившиеся случаи заполнения вакансий внутренних рекрутеров теми, кто имеет опыт работы в агентствах. Основные приманки — наличие ранее упоминаемой предпринимательской компетенции, проверенность «полем» и владение технологиями поиска и отбора. Тут можно наблюдать два основных сценария: открытый конкурс, в котором компания широко оповещает о вакансии, давая шанс откликнуться на нее всем желающим, и скрытая договоренность, когда предложение делается непосредственно консультанту, который ведет заказы данной компании. И если у агентств of-limits политика в отношении компании клиента урегулирована нормами профессиональной этики, то сами они в данном случае не защищены ничем, кроме врожденных этических норм HR-специалиста нуждающейся компании. Поскольку профессии рекрутера у нас в стране пока грамотно не учит никто, кроме самих агентств, ввод полноценного консультанта невозможен ранее чем через два года планомерного и осмысленного обучения (ввиду сложности эта деятельность не может быть усвоена в рамках кратковременных теоретических или тренинговых программ), то оперативно восполнять потери неоткуда. Поэтому они становятся весьма болезненными для агентств.

Новинкой, претендующей на закономерность, стало приглашение внешних рекрутеров сразу на позицию HR-менеджеров. Понятно, что для консультанта искушение весьма велико — сразу сделать «скачок» в управление людьми — до этого ведь управлять доводилось в основном процессами. Для компании же обучить рекрутера остальным видам деятельности в HR быстрее и легче, чем умению находить таланты, повышая конкурентоспособность компании. Самым прозорливым изначально понятно, что их шансы на успешное закрепление в должности с широким набором ответственностей не очень велики. Нужно, чтобы у топ-менеджмента компании-работодателя хватило мудрости и терпения понять, что необходимо для полноценного осуществления HR-деятельности. Или сколько времени и ресурсов реально необходимо, чтобы внедрить не вредную для организации систему оценки персонала, не разорительную систему мотивирования, не разрушительное корпоративное обучение, не говоря уже о такой исключительно сложной субстанции, как осмысленно сформированная корпоративная культура. Чтобы у решившегося претендента хватило мужества трезво соразмерить свои возможности с масштабом предстоящих задач, а затем честно проинформировать работодателя, какие ожидания он может действительно удовлетворить, а от каких и на какой срок им обоим полезно отказаться. Казалось бы, я делаю отступление в сторону нужд тех, чьи мотивы входят в непримиримое противоречие с интересами рекрутинговых компаний. Но ведь разочарованность в несостоявшихся HR-специалистах немедленно распространяется на тех, из чьего лона они вышли. И последует то, что отражено в украинской поговорке: «за моє жито мене ж бито».

Четвертое отличие — объем знаний, необходимых для качественного выполнения современным консультантом своей работы. Лет 5-6 назад, в ситуации дефицита вакансий, когда на каждую из них легко находился десяток соискателей, успешными вполне могли быть сотрудники, получившие основы технологии рекрутмента и поднакопившие практический опыт в ее применении. Острейший дефицит квалифицированных кадров имеет следствием то, что каждый вышедший на рынок труда мало-мальски приличный кандидат получает единовременно 3-5 и более предложений о работе. Чтобы выиграть в жесткой конкуренции за внимание кандидата, рекрутеру, помимо привлекательного предложения, нужно обладать большим объемом знаний и умений, чем на рынке, где «законодателями моды» являются работодатели. Причем это — более тонкие знания в области психологии, межличностного общения, переговорные практики и более фундаментальные знания в области организации бизнеса в целом, менеджмента, общерыночной компетентности и т.п. А выше мы говорили об обратном явлении — растет количество провайдеров, испытывающих кадровый голод и обладающих магией новизны (новая компания вышла на рынок), магией имени (известная международная сеть), магией масштаба (можно занимать супервизорские позиции). Поэтому зачастую старые и опытные организации наполнены теми, кто молод и неопытен, которых негде было заранее обучить. Где уж тут ждать объема знаний...

УП: Можно ли говорить о значительном увеличении количества украинских рекрутинговых компаний?

АК: Пожалуй, и да, и нет. Кроме появления новых провайдеров, есть все-таки и уход с рынка некоторых из старожилов, далеко не все вновь созданные агентства справляются с высоким уровнем конкурентной борьбы. Одно дело — работать рекрутером, когда на тебя возложено только выполнение собственно функции поиска и отбора, а совсем другое — быть «в ответе за все». Это предпринимательство, и в первые годы бизнеса чаще всего речь идет об умении терпеть. И протягивать ножки по одежке. Одна моя приятельница, которая два года назад открыла рекрутинговую компанию в Москве, периодически звонит и спрашивает — когда же станет легко и прибыльно? На что я ей неизменно отвечаю — лет через 10, может быть. В такой ситуации у многих объективно просто нет времени на «выращивание» результативных рекрутеров из молодежи, и это, кстати, еще сильнее обостряет для сообщества проблему удержания состоявшихся консультантов после того, как они стали «возвращать» вложенное.

УП: Действительно, ситуация на рекрутинговом рынке изменилась серьезно. Означают ли перечисленные Вами отличия, что наработки, сделанные в 2003 году при создании Украинской Рекрутинговой Ассоциации, сегодня неактуальны?

АК: Совсем наоборот. Механизмы саморегулирования, которые компании-учредители УРА попытались создать три-четыре года назад, сегодня востребованы, на мой взгляд, еще больше. Другое дело, что их нужно пересмотреть и доработать под новые условия, но в целом это необходимый институт. Очень жаль, что нашему сообществу не удалось развить деятельность УРА. Наверное, многим, включая нас самих, стоит критически посмотреть назад, оценивая свои поступки и решения.

УП: Мы знаем, что Ваша компания является членом АКПП. Расскажите, работают ли механизмы саморегулирования рекрутингового рынка в России?

АК: Действительно, мы уже третий год являемся членами российского аналога УРА — Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП). Могу сказать, что польза для профессионального сообщества от такого объединения очевидна: так оно имеет хоть мало-мальский, но механизм лоббирования выгодных поправок к законам. Сейчас, например, члены Ассоциации много занимаются грядущими проблемами, кроющимися в «Законе о защите персональных данных». Такой же закон совсем недавно принят и нашей Верховной Радой, но пока, увы, он не привлек должного внимания нашего сообщества. Ведут активную информационно-просветительскую деятельность, проводят конференции, организовывают обучение для рекрутеров, обмениваются новостями, опытом, лучшими практиками. Мы довольны своим решением о вступлении в данную Ассоциацию. Хотя, например, если говорить о работе Этической Комиссии, в заседании которой нам недавно довелось принимать участие, то, несмотря на безусловно положительное впечатление от мероприятия, остались непроясненными механизмы реализации его решений.

УП: Было ли связано Ваше участие в заседании Этической комиссии АКПП с конфликтной ситуацией, возникшей между Вашей компанией «Анкор СВ» и российской компанией «Анкор»?

АК: Именно эта ситуация и была основанием для приглашения нас принять участие в трехстороннем обсуждении данной коллизии.

УП: По сведениям редакции, это первый в истории украинского рекрутмента случай, когда две компании открыто спорят о правомочности работы под одинаковым товарным знаком на одной территории. В нашей стране, где многие рекрутинговые компании имеют схожие названия, этот вопрос представляет очевидный интерес. Можете ли Вы рассказать о результатах работы Этической Комиссии по рассмотрению Вашего случая?

АК: Я не хочу подробно комментировать этот вопрос по двум причинам. Во-первых, решение Этической Комиссии не имеет никаких правовых последствий для спора двух хозяйствующих субъектов, во-вторых, как и всякая общественная организация, АКПП заинтересована в мирном урегулировании любых конфликтных ситуаций. Поэтому с одной стороны, на наших российских коллег произвело благоприятное впечатление наличие документов, подтверждающих наше приоритетное право на использование товарного знака «Анкор СВ», а также приоритетное право на коммерческое наименование на украинской территории — ведь наша компания зарегистрирована еще в 1994 году в полном соответствии с законодательными нормами Украины. Ознакомление с ними рассеяло сомнения в нашем праве «на жизнь» у себя в стране. С другой стороны, сформулированное нам предложение членов Этической комиссии «жить дружно», наращивая сотрудничество и партнерство, не снимало глубинных причин конфликта. Поэтому мы, столкнувшись с недружественными проявлениями контрагентов, наносящими ущерб нашей деловой репутации, и исследовав нашу правовую позицию, решили воспользоваться правами, вытекающими из Парижской конвенции, и вывести рассмотрение ситуации в юридическую плоскость. По состоянию на сегодня уже подан судебный иск, а в такой ситуации отсутствие комментариев для средств массовой информации — это общемировая практика.

УП: Вами подан иск в украинский суд против компании «АНКОР Украина»?

АК: Нет, они ведь просто получили право на временное использование товарного знака, предоставленное российской компанией. Мы подали иск, ответчиками по которому являются Государственный Департамент интеллектуальной собственности Министерства образования и науки Украины и российское ЗАО «Анкор Менеджмент». Ведь одни, заявляя права, а другие, выдавая свидетельство в одних и тех же классах на знак, сходный до степени смешения с ранее поданным нами, нарушили наши права и способствовали созданию опасности введения потребителя в заблуждение. Теперь будем ждать судебного решения, о котором обязательно широко уведомим профессиональное сообщество.

УП: Итак, к изменившейся ситуации на украинском рынке — можно ли считать, что появление работающих механизмов саморегулирования вроде АКПП или УРА образца 2003-2004 годов может пойти рынку на пользу?

АК: Считаю, однозначно — да. Необходимость «взросления» профессионального сообщества для меня очевидна. Одна из причин — структурирование рынка, о котором я не успела сказать выше. Пожалуй, это пятое важное отличие. Ведь сегодня у нас есть три типа компаний, предлагающих рынку рекрутинговые услуги. Наименее многочисленны те, кто претендует на способность закрывать наиболее сложные позиции — то ли по уровню квалификации, то ли по уникальности профессиональных знаний или опыта соискателей. Большее число агентств специализируется на регулярном рекрутменте полного цикла, готовы предоставлять услугу на условиях работы в конкуренции с другими провайдерами и оплатой по успеху. За ними следуют компании, способные осуществлять массовые проекты, работая методами пассивных форм рекрутмента (поиск по БД, объявлениям, работа с самозаявляющимися претендентамии и т.п.). Давайте посмотрим, как это сегментирование связано с квалификацией консультантов.

Пусть в некотором агентстве «пассивных форм работы» есть талантливый консультант, проактивная позиция, результаты и опыт которого начинают заметно превосходить возможности самого агентства по привлечению заказов соответствующего вида. У него (консультанта) есть два пути. Первый — стать внутренним рекрутером большой компании. Второй — перейти в другое агентство, более соответствующее его возможностям, жизненной позиции и квалификации. И если в первом случае возможности саморегуляции политики перехода в иную компанию отсутствуют (и поделать здесь, конечно, ничего нельзя, хотя формировать отношение к этому обстоятельству как к нормальному весьма полезно для психики работодателей), то во втором — сообщество могло бы попробовать влиять на обстоятельства таких переходов, создав «правила игры» и предложив рынку возможность действовать, соблюдая такие правила.

Давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения руководителя и/или собственника, когда есть консультант-«переросток», который демотивирован по совершенно объективным причинам. Вариантов, собственно, только два — предпринимать попытки удержать сотрудника (обреченные, в большинстве случаев, на провал) или позволить ему развивать карьеру дальше в другой компании, получив за это определенную компенсацию.

Причем компенсацию двух форм: «за прошлые вложения» и в виде «инвестиции в будущее». Где брать знающих рекрутеров, если их сейчас нигде не готовят? В условиях борьбы за выживание на рынке этот вопрос приобретает первостепенное значение. Сообщество могло бы предложить решение в виде системы обучения — например, действующей при ассоциации школы, предлагающей всем организациям-членам Ассоциации базовое обучение нескольких уровней, которые соответствуют требуемым сегодня стандартам качества работы в каждом сервисном сегменте. Это было бы обучение практиков практиками, в единой ценностной системе, с возможностью движения обучаемых в карьерной логике переходов сотрудника из агентств с услугами более простого вида, а, следовательно, более просто постигаемыми, в компании с более сложными сервисами. Таким образом, мы достраиваем карьерную иерархию в зоне рекрутмента, объединив карьерные возможности разноуровневых по предоставляемым услугам компаний, внутри профессионального сообщества. Это дает всем шанс пополнять кадры не с нулевой отметки, а используя преемственность знаний и опыта. Первый уровень агентств будет получать возможность проводить своих «необстрелянных» новичков через «школу молодого бойца», не отвлекая на это внутренние ресурсы. Меня бы, как предпринимателя, такая перспектива вполне устроила.

УП: Предлагаемая модель напоминает механизмы трансфера талантливых игроков в футболе (когда команда, отпускающая игрока, получает компенсацию за его уход). Или в баскетболе — например, в NBA существует механизм ежегодного драфта, во время которого команды высшей лиги имеют возможность в организованном порядке бороться за самых талантливых игроков студенческой лиги.

АК: Возможно, некоторое сходство здесь есть.

Пожалуй, именно при такой модели, когда есть система компенсаций агентствам, теряющим сотрудников, и механизм подготовки новых рекрутеров, можно надеяться, что интересы всех участников рынка (и «больших», и «маленьких») будут соблюдены. В этом я вижу основу, на которой можно попытаться построить сотрудничество более эффективное, чем получилось у нас три года назад при создании УРА. Конечно, будет трудно, мы должны будем научиться обходить опасные рифы, но если плыть, преодолевая опасности и обретая бесценный опыт, все равно будешь ближе к конечной цели, чем если стоять.

УП: Давайте считать наш разговор началом дискуссии. Мы будем рады ее продолжению и обещаем, как и в 2003 году, с радостью предоставить наши страницы для публикации ее результатов. Что бы Вы хотели сказать в заключение нашего интервью?

АК: Будет приятно, если наши идеи найдут отклик у коллег. Мы готовы принять обратную связь в любой форме — либо в моем форуме, который действует на нашем сайте, либо по электронной почте, либо в непосредственном общении при встрече или по телефону. Спасибо вашему журналу за возможность публично обратиться к коллегам по цеху.

Подготовил Николай Осейко,
шеф-редактор журанала «Управление персоналом – Украина»

Это интервью — приглашение к дискуссии.
Направить свое мнение об этом материале Вы можете
Алле Коняевой — alla@ancor-sw.com
Николаю Осейко — no@hrd.com.ua