Типы корпоративной культуры
Корпоративная культура - модная тема, красивый фантик. Манипулировать этим понятием, чтобы показать свою “продвинутость”, легко и приятно. К пониманию, что под фантиком таится важная суть, руководители приходят, когда с корпоративной культурой в компании происходит что-то не то. И сразу после этого обнаруживается два важных обстоятельства. Во-первых, “лечить” корпоративную культуру значительно сложнее, чем строить с нуля. Во-вторых, никто толком не знает, что именно подразумевает это понятие.
Давая определение понятию “корпоративная культура”, эксперты и руководители называют целый перечень совершенно разноплановых вещей. “Под корпоративной культурой во многом подразумевается идеология компании: ее миссия, стратегия, цели, - говорит руководитель сектора “Административный персонал” компании Penny Lane Consulting Елена Адамовская. - Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения”. Специалист по поиску и подбору персонала компании “Империя Кадров” Антонина Романова отмечает “понятие о стандартах поведения” и “традиции”. Согласно опросу, проведенному журналом HR-Digest, 67,4% руководителей подразумевают под корпоративной культурой писаные и неписаные правила, ценности и нормы компании. “Систему корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании”, имеет в виду 25,6% начальников.
При этом не существует единого мнения о том, когда можно говорить, что в компании сформировалась корпоративная культура. “У компании в любом случае есть корпоративная культура, которая возникает с появлением первого наемного сотрудника”, - утверждает исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. “Говорить о сформировавшейся корпоративной культуре можно только тогда, когда в компании четко прописана деловая этика, политика управления персоналом, система оплаты и вознаграждений (не обязательно финансовых), основные ценности, - считает Антонина Романова. Так же четко, по ее словам, должны быть зафиксированы «профессиональные и личные качества, учитываемые при приеме на работу”, и “система коммуникаций внутри компании”.
Впрочем, однозначного ответа на вопрос, кто формирует корпоративную культуру, не существует. “Она обычно бывает такой, какой ее видит генеральный директор компании, но если он не включается в этот процесс и полностью доверяет его кому-либо, то постепенно корпоративная культура начинает приобретать другие черты и отражать представления этого человека”, - утверждает Марианна Сливницкая. “Носителем стратегии и идеологии компании является руководство”, - отмечает Елена Адамовская. Впрочем, на самом деле, по ее словам, в любой компании существует два пласта корпоративной культуры - официальный и неофициальный. Первый - сознательно формируется руководством, второй - существует сам по себе, то есть формируется самими сотрудниками. И проблемы возникают, если стихийно сложившаяся корпоративная культура сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.
“Исправить культуру очень сложно - это долгий и очень тяжелый процесс, который к тому же не всегда приводит к желаемым результатам”, - говорит Марианна Сливницкая. По ее мнению, одна из важнейших задач, которая связана со слияниями и поглощениями, состоит именно в этом. Как правило, какая-либо культура все равно оказывается главенствующей, и она подавляет вторую. Соответственно, сотрудники, для которых важно наличие поглощенной культуры, часто уходят. Впрочем, помимо поглощения существует еще и вариант интеграции одной культуры в другую. По словам Елены Адамовской, “очень сильный эффект дает объединение этих двух пластов - официальной и неофициальной корпоративной культуры”. Добиться этого, в частности, можно на специализированных тренингах. Таким образом, представители “групп влияния” смогут передать остальным сотрудникам свое видение корпоративной культуры.
Типы корпоративной культуры
На Западе существует устоявшееся разделение компаний в зависимости от типа корпоративной культуры - baseball team, club, academy, fortress.
Baseball team (бейсбольная команда) - тип культуры характерен для компаний, работающих на быстро растущих рынках. Решения в них принимаются очень быстро. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, - инициативность и креативность.
Club (клуб) - тип корпоративной культуры, который характерен для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Сотрудники приходят на низовые позиции и планомерно растут вместе с компанией. Главное требование, которое предъявляется к ним, - дотошность в работе. Текучесть кадров в таких компаниях минимальна, специалистов на высокие должности редко берут извне.
Academy (академия) - тип культуры, который обычно встречается в давно и стабильно существующих компаниях. Для него характерны медленное продвижение по карьерной лестнице, соблюдение традиций. Культивируемые качества сотрудников - профессионализм, преданность компании. На стартовые позиции чаще всего берут из определенных вузов.
Fortress (крепость) - тип корпоративной культуры проявляется при кризисе в сегменте рынка или в самой компании. Здесь практически нет возможности для успешного планомерного карьерного роста. Тут нужны «звезды», которые вытягивают компанию из сложившейся ситуации. О традициях или сложившихся правилах взаимоотношений в таких компаниях речи не идет.
“Блат” навсегда
Кумовство - это традиция российских компаний
Запад есть Запад. Восток есть Восток. И вместе им не сойтись… Важным отличием российской корпоративной культуры от того, что принято в Европе и США, является традиция трудоустройства “своих” людей - родственников и друзей.
Едва ли не каждое переводное руководство для менеджеров гласит: друзей и родственников трудоустраивать в свою компанию нельзя. Однако в реальности их брали на работу, берут и, судя по всему, брать будут. HR-менеджеров (специалистов по работе с персоналом) это, как правило, выводит из себя. “Основной работой служб персонала при подборе кадров является оценка профессиональной компетенции, психологических особенностей и возможности “конструирования” коллектива единомышленников, - говорит Наталья Калинина из компании “Арктел”. - Родственников же чаще всего внедряют, не дав возможности кадровым службам оценить их по всем критериям. Отсюда проблемы командообразования”.
Действительно, трудоустройство родных и знакомых чревато проблемами в коллективе. Но вместе с тем в реальной жизни случаются и позитивные примеры внедрения “своих” людей на ключевые посты. По словам представителя компании Penny Lane Consulting Владислава Быханова, традиции клановости и семейственности особенно характерны для азиатских и российских компаний. “В западных и прозападных компаниях такие принципы не приветствуются совсем, - подчеркивает специалист Penny Lane Consulting. - Все назначения производятся на конкурсной основе. В некоторых компаниях даже существует неписаное правило: если двое сотрудников вступают в брак, один из них должен непременно покинуть компанию”. Вероятно, фокус в том, чтобы избежать возникновения конфликта между проазиатскими традициями российских руководителей и внедряемыми корпоративными ценностями, которые, как правило, оказываются прозападными.
Давая рядовым сотрудникам рекомендации по технике безопасности общения со “своими” людьми, эксперты этот “фокус” учитывают. “Если человек попадает в компанию с устойчивыми родственными связями, то прежде всего ему стоит разобраться в этих связях, чтобы ненароком не поссориться с кем-нибудь из приближенных к руководству”, - говорит Владислав Быханов. По его словам, если сотрудник хочет продвинуться в этой компании, ему нужно понять схему взаимодействия, то есть наладить хорошие отношения с тем человеком, который сможет замолвить за него слово перед руководством. Если же такая модель поведения неприемлема для кандидата, то лучше вообще не идти работать в подобную компанию. Поскольку, каким бы хорошим специалистом вы ни были, все равно вы останетесь для руководства “чужим”.
Что делать, если в вашу компанию руководитель привел своего родственника? “Следует посмотреть на ситуацию в целом и не принимать решений, не разобравшись, - советует Наталья Калинина. - Может, вам повезло - пришел вполне вменяемый человек. Постарайтесь абстрагироваться от того, чей он родственник. В первую очередь он такой же человек, как и вы”.
Варвара АГЛАМИШЬЯН
Все начинается с вешалки
Интерьер - зеркало корпоративной культуры
Корпоративная культура напрямую зависит от типа руководства. Причем и то, и другое в первую очередь отражается в убранстве офиса. Но возможен ли обратный процесс? Можно ли, изменив интерьер, “подлечить” корпоративную культуру и избавиться от отживших ритуалов?
Организационная культура - невидимый глубинный слой межличностных отношений, взглядов, предпочтений, который не поддается прямому наблюдению, не может быть непосредственно описан и становится заметным для участников коллектива и для сторонних наблюдателей через внешние проявления, наиболее значимыми из которых являются символы и ритуалы. В свою очередь, символы и ритуалы - мощный инструмент формирования корпоративной культуры и управления ею. Наиболее явным набором внешних символов, отражающим корпоративную культуру, является интерьер офисных помещений. Существуют два диаметрально противоположных подхода к формированию офисного пространства. Они отражают два типа руководства.
Наиболее распространенным в России типом руководителя является бюрократический. Такому начальнику подходят эпитеты: системный, статусный. Для него естественно существование в жесткой иерархической системе. Независимо от терминов основной чертой данного типа руководителя является то, что он наделен властью над некоей “системой”. Он властвует, опираясь на ее авторитет и используя ее властные инструменты. В силу ряда частных причин подобные руководители зачастую обладают не слишком высоким уровнем компетенции. Зачастую более низким, чем подчиненные ему сотрудники.
Данный тип руководителей характерен для вертикальных иерархических организаций с жесткой структурой и высоким уровнем “зарегламентированности” всех процедур. В подобной системе от начальника требуется не креативное создание нового продукта, а “выполнение функции”, то есть необходимо отрабатывать четко предопределенный набор инструкций.
Интерьер организаций подобного типа зеркально отражает суть организационных связей. Так, помещения представляют собой не просто место, где удобно работать, а некую выставку “артефактов”, отражающих статусность их обладателя. Чем выше руководитель, тем больше квадратных метров ему положено, тем большее число секретарей (которые порой тоже становятся символами престижа) преграждают “доступ к телу”. Все мелкие предметы интерьера также являются символами, отражающими суть бюрократической системы. Это почти обязательные часы в каждом помещении - символ процедурности. Это портреты лидеров - символ делегирования чиновнику власти более высокими (как правило, самыми высокими) лицами государства.
Дизайн интерьера руководителя также жестко регламентирован. Прежде всего, это большой стол, отодвигающий посетителя от величественного трона хозяина кабинета. Это брифинг-приставка - тем более длинная, чем выше статус руководителя. Это дорогой письменный набор и последней модели компьютер, являющийся в большинстве случаев тоже лишь символом приверженности руководителя техническому прогрессу. Причем в реальности большинство руководителей советской школы, которые как раз и являются наиболее типичными представителями статусных руководителей, этот инструмент так и не освоили. Данью времени в кабинетах статусных начальников стали зоны переговоров - круглый стол и кресла, позволяющие вести разговор на одном уровне.
С символами, отражающими бюрократическую корпоративную культуру, очень жестко связаны ритуалы этой культуры. Так, например, статусный руководитель очень четко знает, когда надо встретить посетителя кивком головы, когда подняться навстречу ему, кода пересесть к нему поближе, а когда оставаться в кресле.
Разительно отличается от данного подхода к планированию интерьеров подход, практикующийся в организациях нового типа, ведомых лидерами, которых принято называть “трансформационными”. Открытые пространства, мобильные рабочие места, доступность руководителя сотрудникам, открытость информации. К тому же, как правило, характерны светлые интерьеры с яркими цветами, малый объем бумаг, большие пространства, доступные для всех общие зоны переговоров, одинаковая мебель для всех. Такая демократическая обстановка располагает к повышению производительности труда, особенно среди представителей креативных профессий. Таких людей просто нельзя запирать в собственных кабинетах - они теряются, не зная, что делать. В “прозрачных” офисах декларируются доверие и отсутствие контроля, хотя как раз контролируется гораздо больше параметров.
Автор: Юлия Лисицына, психолог, тренер Института коучинга
Источник: Известия науки