Керування ресурсами й структурою інноваційної організації
собенности стратегічного керування
Для керування інноваційною організацією характерно те, що як ключове джерело постійного росту й розвитку виступає творча діяльність, створення й поширення нововведень. Інновації задають вектор розвитку організації, багато в чому визначальну її стратегію, структуру й культуру.
Інноваційний процес у якихось відносинах можна зрівняти з виробничим. Однак процес створення нового продукту може містити в собі набагато більше різних етапів, кроків, чим процес виробництва. Інноваційні проекти, оскільки вони пов'язані з набагато більше складними процесами, чим виробничі, у принципі більше унікальні, вони не повторюються так часто, як виробничі. Інноваційні системи, на відміну від виробничих, орієнтовані не на повторення, відтворення тієї ж самої продукції, а на пошук і затвердження нового. В одних галузях інноваційні процеси більше стандартизовані (наприклад, у фармацевтичній промисловості розробка кожного нового препарату включає ряд однакових кроків, етапів), а в деяких інших галузях кожний інноваційний проект може бути унікальним. Диверсифицированные промислові підприємства можуть здійснювати одночасно сотні інноваційних проектів у десятках різних підрозділах. Кожний проект може бути націлений на продуктові ніші, що небагато різняться, на ринку. Проте, незважаючи на значні розходження інноваційних проектів, можна виділити деякі загальні риси й закономірності керування інноваційними процесами.
Менеджмент інноваційної організації
. Розробляти проекти відповідно до інноваційного бачення,
платформами й партнерами організації.
З 1990 року, коли з'явилася класичної стаття, що стала
С.Прахалада й Г.Хамела «Ключова компетенція корпорації» у журналі
«Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of
the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], поняття
компетенція, ключова компетенція стало новим важливим терміном в
управлінському словнику. Деякі організації розвили в явному виді на
практиці системи керування компетенциями. Основні проблеми в
відношенні інноваційного розвитку тут наступні:
- чи Існує система керування компетенциями в
організації, і із чого вона складається?
- чи Завжди система керування компетенциями підтримує
нововведення?
- чи Досить тісно зв'язані ті компетенції, які має
організація, з формуванням мережі розвитку необхідної
продукції?
Аналізуючи стратегію інноваційної організації, ми розглянемо
два аспекти, які часто розглядаються окремо друг від друга:
діяльність по злиттях і придбанням і керування компетенциями.
Те, що поєднує ці два аспекти, це те, що вони обоє включають такі
питання як:
. Які компетенції будуть включені до складу організації.
. Як розвивати необхідні організації компетенції, як управляти
ними.
Мети організації безпосередньо пов'язані з її стратегією, але вони
є більше специфічними. Мети визначають віхи, які бізнес-
одиниця, група або окремий співробітник повинні досягти, у той час
як організація в цілому повинна реалізувати стратегію свого розвитку.
Щоб виділити принципи розробки системи цілей інноваційної
організації, по-перше, розглянемо структуру всієї системи цілей; в-
других, проаналізуємо фінансові цілі, по-третє, розглянемо, яким
образом розробляються мети для різних фаз інноваційного процесу.
В останні кілька років організації стали набагато більше
замислюватися про негативні довгострокові наслідки концентрації на
короткострокових вигодах. Деякі розробили методи боротьби із цієї
проблемою, висуваючи мети підвищення якості нарівні з фінансовими
цілями. Збалансована рахунок-карта - інструмент, винайдений
Р.Капланом і Д.Нортоном в 1996 році [див. Kaplan R.S., Norton D.P.
Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996] виявився дуже популярної управлінською
інновацією. Він дозволяє, навіть змушує групи керуючих
розробляти мети, пов'язані зі споживачем і внутрішніми
процесами, які мають рівна вага з фінансовими цілями
організації.
[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] [215] [216] [217] [218] [219] [220] [221] [222] [223] [224] [225] [226] [227] [228] [229] [230] [231] [232] [233] [234] [235] [236] [237] [238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246] [247] [248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258] [259] [260] [261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268] [269] [270] [271] [272] [273] [274] [275] [276] [277] [278] [279] [280] [281] [282] [283] [284]
Профиля пластиковых окон в Харькове