Центральное звено

Эффективнее вложить средства в один центр, нежели распылять на несколько точек

Снижение затрат и повышение эффективности - важнейшие лозунги момента для бизнеса. Но в самой общей постановке - это взаимоисключающие цели. Хотя бы потому, что повышение эффективности требует предварительного инвестирования. Чтобы уйти от противоречия, необходимо изменять сам объект управления. Если продукты (цель бизнеса) остаются теми же, то такими изменениями чаще всего является изменение оргструктуры и сокращение персонала с одновременным повышением нагрузки на оставшихся сотрудников.

Примером такой реорганизации является централизация бэк-офиса банка, которая позволяет уменьшить сразу несколько расходных статей и повысить эффективность работы банка в целом.

Многие банки в Украине исторически росли и развивались по децентрализованной модели. На заре становления банковской системы централизации препятствовало отсутствие приемлемых каналов связи и технологий, большинство банков росли за счет покупки сетей региональных структур, что также осложняло объединение процессов под единым началом. Именно поэтому во многих финучреждениях сложилась ситуация, когда большинство процессов управления, технологических цепочек, бизнес-процессов оказались децентрализоваными - немало полномочий было делегировано регионам. Фаза активного переосмысливания того, правильный ли это подход и насколько он эффективен, началась два-три года назад с приходом в страну крупных международных банковских учреждений. Нынешняя ситуация ускоряет процесс перехода от размышлений к активным действиям.

В банке не должно быть места простоям

Экономия, урезание затрат, оптимизация бизнес-процессов стали гимном для всех без исключения банков в Украине. Минимизация, выведение из отделений бэк-офисных функций, а также их централизация - в числе первоочередных задач. Перед украинским Эрсте Банком стоят схожие с его старшими братьями по рынку задачи. Несмотря на то что история этого банка исчисляется всего несколькими годами, он намерен в скором времени заменить существующие бизнес-процессы, технологии и технологические цепочки на более эффективные. В каждой крупной банковской группе (в данном случае в Erste Group) существует своя целевая IТ-система. На момент запуска бизнеса в Украине внедрять ее не имело смысла, поскольку данный процесс занимает немало времени. Поэтому банкиры приняли решение стартовать на других системах, которые позволили бы развивать бизнес, параллельно готовясь при достижении определенных объемов к переходу на групповое программное обеспечение. Именно этим в Эрсте Банке сейчас и занимаются, а заодно обдумывают пути централизации бэк-офисных функций.

"Как ни парадоксально, но даже сегодня не всем очевидна необходимость в централизации бэк/мидл-офиса, - говорит Андрей Бегунов, директор департамента организации процессов и методологии Эрсте Банка. - Хотя на уровне общей концепции понятно, что это эффективно. Централизованными структурами проще управлять. Если персонал находится в одном помещении, городе, то наладить процесс обработки кредитных заявок, договоров, введения их в банковскую систему намного проще. Также становится гораздо легче управлять, контролировать и оптимизировать процессы. В случае если процессы территориально распределены, нужно понимать, что в каждом регионе может быть по-своему выстроенный бизнес-процесс, который часто привязан к конкретным людям, сложившимся привычкам, еще каким-то индивидуальным для региона факторам. Поэтому если мы говорим о централизации, то в первую очередь она обеспечивает эффективность работы". Такую централизацию можно сравнить с автомобильным производством: централизованный бэк/мидл-офис в банке должен работать, как конвейер, где все процессы максимально отлажены. Только в таком случае можно достичь экономии на масштабе. Сейчас в банках часто все происходит следующим образом: если у сотрудника бэк-офиса нет кредитной заявки, то он занимается чем-то другим. Подобный подход помогает двигать другие процессы на местах, но если посмотреть в масштабах всего банка, то более эффективным будет централизованный бэк-офис, тогда заявка автоматически поступает на обработку из фронт-офиса в бэк-офис, где нет перерывов в работе. Со временем, когда рынок кредитования возродится, возникнет необходимость организовать в таких офисах посменную работу.

Каждому свой смычок

В отделении должно быть минимум персонала. "Это руководитель, два человека на фронт-офис, один кассир и один сотрудник бэк-офиса, который имеет дело с документооборотом, поддержкой и, как правило, занимается еще какими-то другими работами. Это базовый минимум, - уверен Андрей Бегунов. - Если говорить об отделениях среднего масштаба, то я сказал бы, что будет достаточно шести-десяти сотрудников. Фронт-офис можно увеличить до четырех человек, кассу - до двух, бэк-офис - не больше трех. Вот это, наверное, отделение, которое было бы достаточно эффективным с учетом того, что в данной конфигурации не все централизовано. Если же говорить о полной централизации, то в обоих вариантах должен быть лишь один сотрудник бэк-офиса, а в идеале его может не быть совсем". Другими словами, все функции, не связанные с продажами, которые можно вынести из отделения, должны быть вынесены, поскольку отделение изначально ориентировано на продажи, а не на поддержку операций.

При таком подходе есть ряд нерешенных вопросов. Например, обслуживанием существующих договоров должен заниматься сотрудник отделения, который непосредственно заключал кредитный договор и знает клиента лично, или кто-то другой? Каждый банк решает подобные вопросы по-своему. Но в любом случае нельзя сократить сотрудника бэк-офиса и перераспределить его функции среди фронт-офиса. Это будет неэффективно, поскольку у работников фронт-офиса даже мышление другое: они должны быть ориентированы на то, как найти клиента, что ему сказать, как обслужить быстро и качественно. У бэк-офиса иная задача - быстро и внимательно обработать документ. Хотя на самом деле сплошь и рядом в перерывах, когда нет клиентов, фронт исполняет функции бэк-офиса. "Да, вроде бы эффективно. На каком-то этапе развития банковской системы Украины, это было приемлемо, - говорит эксперт. - Но это не способ эффективного роста - психология и подход к работе сотрудников бэк- и фронт-офисов разительно отличаются".

Вместе с тем, разумеется, если банк маленький, количество кредитных дел тоже небольшое, тогда и вопрос полной централизации не актуален. Ведь конвейерное производство неуместно организовывать там, где выпускаются две-три машины в месяц.

Этапы революции

При оценке возможностей централизации бэк-офиса и принятия решения возможны два сценария: либо банк может заниматься этим сам, либо привлекает консалтинговую компанию, у которой имеется соответствующий опыт. Сейчас есть несколько компаний, давно занимающихся этим вопросом и накопивших ценный опыт. Впрочем, банк может найти и выделить собственные ресурсы - такой путь тоже возможен.

В целом процесс принятия решения о централизации может выглядеть следующим образом. Прежде всего, как правило, порядка двух-трех недель должно быть посвящено изучению того, как на самом деле выстроены процессы, причем в отделениях с разными объемами операций. Даже если все об этом знают, то все равно лучше выехать в отделение и поработать там несколько дней.

Далее нужно подумать, как данные процессы можно выстроить, естественно, понимая, какие есть ограничения со стороны IТ-системы и каналов связи.

После этого возможны, как правило, два варианта сценария работ: создание полностью или частично централизованной модели (с несколькими региональными центрами). Затем проводится анализ - во сколько обойдется то или иное решение для банка, как оно повлияет на эффективность. Составить финансовый план не так уж сложно - все будущие затраты примерно известны. Тут важным фактором является то, есть ли у банка подходящее помещение. На выходе получается оценка с точки зрения cost/benefit - сколько это стоит и что банк из этого получит.

Далее сценарии рассматриваются, обсуждаются, после чего принимается решение и запускается проект. Причем необязательно, чтобы над ним работал консультант, желателен скорее авторский надзор.

Эрсте Банк находится на этапе, близком к принятию решения. В процессе анализа и подхода к принятию решения банк проводил оценку вариантов самостоятельно, с незначительным привлечением консультантов со стороны.

Все или ничего

Одним из доводов в пользу региональной централизации является то, что это решение будет более гибким, так как у каждого региона есть специфика. "С моей точки зрения, это спорный вопрос", - говорит Андрей Бегунов. Да, в каждом регионе есть сложившиеся цепочки, организационная структура и люди, которые этим занимаются. Но чтобы не рушить все связи, как вариант можно использовать концепцию плавного перехода. "Честно говоря, я больше не вижу каких-то серьезных аргументов в пользу концепции, скажем, пяти регионов, - объясняет эксперт. - Иметь пять центров - это почти то же самое, что и 15-20. Говорить об оптимизации и получении экономии на масштабах можно тогда, когда процессы действительно полностью централизованы. Мне кажется, что многие крупные банки с большими объемами операций сразу будут идти по пути полной централизации. Эволюционный способ требует больше времени, и он менее эффективен".

Стоит отметить: централизованный бэк-офис рационально разместить не в столице, что обойдется значительно дешевле. Но у такого подхода есть обратная сторона - далеко не в любом регионе можно найти высококлассный персонал в необходимом количестве.

Следует напомнить: централизация помогает сделать все процессы более контролируемыми, а значит - снизить риски. Одновременно снижаются затраты на инфраструктуру.

Потенциально большую выгоду может принести передача функций бэк-офиса на аутсорсинг. Но сначала все процессы нужно централизовать, чтобы потом передать "одним пакетом". Пока же в Украине нет того, кто мог бы взять на себя такие функции, и, по словам Андрея Бегунова, подобное предложение вряд ли появится в течение ближайших пяти лет.