Со школьных лет Роман Балыкин был активистом, и в будущем желал стать руководителем. Как-то увидев одного из своих товарищей в красивой летной форме студента Киевского института гражданской авиации, Роман решил стать радиоинженером. Однако работать по специальности ему так и не довелось. Со студенческих времен увлекшись бизнесом, Балыкину удалось осуществить свою детскую мечту: он стал учредителем и генеральным директором холдинга «Трейд Лайн Лтд», в состав которого входит сеть автосервисных центров АТЛ.

Авт.: Вначале 90-х годов, после службы в армии и женитьбы, Роман организовал свой первый бизнес. Он начал торговать золотыми украшениями, а именно - обручальными кольцами.

Р. Балыкин: Проучившись пару лет в институте, я понял, что по специальности работать не хочу. Авиация – звучало тогда красиво и модно, но меня больше интересовал бизнес. Я обратил внимание на то, что когда мужчина и женщина подавали заявление в ЗАГС, им выдавались талоны на приобретение одежды и обручальных колец. Находил в общежитие пары, которых уговаривал на сделку: они подавали заявление в ЗАГС и получали талоны на покупку нижнего белья, носков и рубашек, а мне отдавали талоны на приобретение колец. Жениться им при этом было необязательно. Золотые изделия я продавал болгарам, предприимчиво скупавшим украшения. Трудностей со сбытом не возникало: среди покупателей, как правило, были иностранные студенты из моего же ВУЗа. Не прошло и полгода, как я переключился на другой бизнес: начал поставлять краску для волос «Рубин» местного производства в Казахстан, где я родился. Сбытом красящего средства занимались мои родственники, благодаря которым я выстроил целую сеть дистрибуции. Через год я начал поставлять еще один вид краски под названием «Блонд-Виктория». Так, я стал причастен к тому, что многие казахские женщины сначала перекрасили волосы в каштановый цвет, а спустя время – в блонд. Первое время закупал на заводе небольшие партии краски и отправлял в Казахстан самолетом. Когда объемы поставок увеличились, начал возить арендованными грузовиками. На закупку товара пришлось оформлять кредиты. Когда бизнес стал стабильно приносить прибыль, заработанное я решил не переправлять в Украину наличными, а привозить из Казахстана товар, который здесь был в дефиците. По моим наблюдениям в Украине не было ни одного аккумуляторного завода, а в рознице были автозапчасти импортного производства. Договориться с заводом-производителем данного товара в Казахстане о небольших поставках не составило особого труда. Поначалу переговоры проводил мой отец - руководитель тамошнего крупного транспортного предприятия. А когда вокруг меня образовалась команда единомышленников, преимущественно из институтских друзей, мы стали договариваться о поставках товара сами. Бизнес развивался, и в 1993-ем мы организовали компанию «Трейд Лайн». Я стал генеральным директором. До этого времени мы вели бизнес стихийно, не строя дальновидных планов, не следуя выбранной стратегии. Однако позже пришло понимание, что, продолжая в том же духе, мы так и не станем профессионалами. Нужно было сконцентрироваться на одном направлении и развивать его.

- Почему выбрали именно аккумуляторы, а не краски для волос?

Р. Балыкин: Украинский авторынок стремительно развивался. Кроме того, отец работал в этой отрасли, она была мне понятна. Да и меня самого с детства интересовали автомобили. Пределом моих мечтаний был «Жигули» - шестерка. И в 1994 году я стал обладателем авто моей мечты, заплатив за нее около $7 тыс.

- Заработали на импорте аккумуляторов?

Р. Балыкин: Не только. Это ведь было не единственное направление нашего бизнеса. Мы торговали компьютерами, мясом, женским бельем из Бразилии (поспособствовали ребята из Гонконга, с которыми я как-то познакомился в самолете), а полтавский трикотаж возили в Петербург. Первый кредит мы взяли под покупку большой партии телевизоров, которые закупили в Черкасской области. Повезли телевизоры в Подмосковье, где на фабрике обменяли на швейные машинки. Это были первые электрические машинки с ножным приводом, которые в Киеве были такими дефицитными, что за ними выстраивались очереди. И все же, больше всего удавалось зарабатывать на аккумуляторах. На третий год оборот нашего аккумуляторного бизнеса составлял под $15 млн и мы покрывали уже 25% рынка Украины, несмотря на то, что когда мы впервые заявили о себе, на нем уже были сильные игроки.

- За счет чего потеснили конкурентов?

Р. Балыкин: В те годы необходимым и достаточным условиям для работы было постоянное наличие товара на складе. Цена, ассортимент, маркетинг – все это не имело большого значения в условиях дефицита. Наши конкуренты закупали аккумуляторы в России, Европе, мы же возили их из Казахстана, неплохо зарабатывая за счет наценки. Свой товар мы никогда не сбывали по демпинговым ценам. А зачем? Ведь большинство покупателей судят о качестве продукции по ее стоимости. О широком ассортименте и рекламе впервые задумались лишь в 1994-ом. Изучив данные о мировых производителях, мы наладили поставки аккумуляторов со всего мира: Азии, Африки, Европы. Именно мы первыми завезли в Украину аккумуляторы, в которые не нужно было, как раньше, заливать воду и масло, чтобы их подремонтировать. Старались не пропускать специализированные мировые выставки, благодаря чему вскоре наладили отношения и вывели на украинский рынок таких производителей как, к примеру, Michelin, Bosch, Yokohama. В то же время для нас было очевидно, что пора повысить ценность бренда и его узнаваемость. Помимо традиционной наружной рекламы, мы распространяли рекламные листовки по автомобилям и почтовым ящикам. Я сам не раз выходил на перекрестки, и раздавал листовки автомобилистам. Кроме того, начал издавать собственный журнал «Линия жизни вашего автомобиля», специализирующийся на автозапчастях. Издание выходило ежеквартально тиражом в 100 тыс. единиц, и бесплатно распространялось среди нашей целевой аудитории: среди продавцов автомагазинов. В журнале можно было найти описание продуктов, с пояснением того, как их правильно представлять клиенту. То есть мы учили продавцов на базе своего же товара, подспудно подталкивая их к тому, чтобы они продвигали именно нашу продукцию. Журнал выпускали до 1998 года, после чего я начал издавать другой - «Автомир», рассчитанный уже на более широкий круг читателей.

Авт.: Компания стремительно набирала обороты, пока в 1998 году не грянул кризис. Чтобы бизнес выжил, Балыкину пришлось срочно внести изменения в деятельность предприятия. Именно с этого периода у «Трейд Лайна» появилась собственная розница.

Р. Балыкин: До августовских событий мы не стремились выйти на розничный рынок, а выстраивали систему дистрибуции с корпоративными клиентами и госпредприятиями, особенно относящимися к агросектору страны. Из-за того, что у нас не было своей розницы, в 1998-ом мы практически обанкротились. Возникла необходимость выстроить систему собственных филиалов и магазинов АТЛ по стране, что позволило бы контролировать как наличие товара, так и наценку на него. Чтобы удержаться на плаву и начать зарабатывать на валовом обороте, пришлось максимально сократить наценки. Успокаивало лишь то, что правильно выстроенной розницы в нашем сегменте в Украине еще ни у кого не было, конкуренция отсутствовала.

- А что, по-вашему, «правильная» розница?

Р. Балыкин: Наличие магазинов со своим форматом и уровнем обслуживания. Формат наших магазинов не имел аналогов на рынке. Мы не занимались габаритными товарами - двигателями, электроникой, - для этого есть профильные станции и специалисты. Мы задались целью организовать так называемый квик-сервис (быструю замену), и продавать только те запчасти, которые можно быстро заменить и расходные материалы для автомобилей. И только спустя несколько лет при магазинах начали открывать пункты сервисного обслуживания. - Почему назвали магазины АТЛ, а не уже раскрученным именем «Трейд Лайн»?

Р. Балыкин: Изначально открывали магазины под вывеской «Трейд Лайн», но позже переименовали их АТЛ. Дело в том, что предыдущее название было не очень запоминающимся и клиенты часто его коверкали. Первый магазин открыли в Киеве на Борщаговке, причем он мало был похож на обычный магазин, а больше походил на выставку-салон аккумуляторов. Столь неординарный подход сыграл нам на руку и выделил нас среди других подобных торговых точек: на тот период никто не подходил к продаже аккумуляторов, как к продаже драгоценностей. Со временем мы расширили ассортимент за счет шин, так как парк автомобилей в Киеве значительно вырос, а отечественные заводы не могли обеспечить спрос. Помимо розницы, мы занялись и оптовыми поставками запчастей в автомагазины и сервисы.

- Каким видом торговли выгоднее заниматься?

Р. Балыкин: 30% от оборота компании приходится на розничную торговлю, а 70% - на опт. Но заработок на рознице в 2-3 раза больше, чем на опте. Учитывая нынешний кризис, за последние два месяца работы розница упала на 4-8%, а опт сократился в два раза. За счет разных видов продаж, мы в какой-то степени были защищены от падения продаж. Тем не менее, сейчас приходится поднимать цены на зарубежные запчасти. Мы второй месяц работаем в ноль: сократили всю маржу, чтобы запчасти хоть как-то продавались. Посмотрим, получится ли в феврале удержаться на этом же уровне.

- В чем видите выход из ситуации?

Р. Балыкин: Как ни странно это звучит, в запуске новых брендов. Последние три-четыре года мы создаем много товаров под собственными торговыми марками. Я стал размещать заказы на заводах Европы, Турции, Америки, Китая на изготовление дисков, аксессуаров, масел, запчастей. В будущем будем продолжать запускать новые бренды, чтобы при снижении покупательной способности, дать возможность клиентам приобретать альтернативный продукт по более доступной цене. Согласитесь, неразумно удешевлять уже хорошо зарекомендовавший себя продукт, в раскрутку имени которого были вложены немалые средства. Лучше выпустить новый продукт под другим именем. Тогда после окончания кризиса покупатель сможет вернуться к более дорогому товару, значимость которого не упадет в глазах клиента в связи с удешевлением. Сейчас же нужно перейти в другой, более дешевый сегмент продукции. Кроме запуска товарных брендов, в этом году планируем открыть новый формат магазина под названием «Шинный двор», у которого будет узкая специализация – только по шинам и дискам. Это будет своего рода стоковый магазин, ведь у нас большая структура и остается много нераспроданных товаров. Новый формат магазинов позволит нам более динамично расширять сеть, ведь пока мы построим один большой АТЛ, стоимостью от $700 тыс. до 1 млн, конкуренты успевают построить десять маленьких. И если с АТЛ мы не можем работать по франшизе, поскольку нашим требованиям и формату не отвечает ни один из существующих на рынке объектов, то на бренд «Шинный двор» мы намерены продавать франшизу. Так же планируем организовать сеть магазинов ТЛТ для грузовиков – шины, диски и сервис.

- Несмотря на падение объемов продаж, будете открывать новые магазины?

Р. Балыкин: Да. Сейчас выгодно запускать новые проекты. Бизнесмены, которым пришлось пережить кризис 1998 года, поддержат меня в том, что кризис – период больших испытаний, но и больших возможностей. Посудите сами, ведь еще несколько месяцев назад подешевело все, что необходимо для продвижения нового продукта. Взять, к примеру, стоимость изготовления и размещения рекламы. В сложившейся ситуации нужно подстроиться под изменившийся рынок и постараться извлечь из него все выгоды, что я и намерен делать.

CV

Роман Балыкин

Учредитель и генеральный директор ООО «Трейд Лайн»

Родился в 1970 году в Казахстане. В 1987 году поступил в Киевский институт инженеров гражданской авиации (специальность - техническая эксплуатация транспортного радиооборудовании) 1988 – 1989 гг. – служба в армии С 1993 г. — учредитель и генеральный директор ООО «Трейд Лайн». Количество сотрудников в компании – 1500 чел. Сеть АТЛ по Укриане насчитывает 42 автомагазина. Женат, воспитывает двух сыновей

Принципы

Многие бизнесмены в кризисный период стараются, максимально сократив издержки, переждать трудные времена в бездействии. Я же приверженец более активных методов. Кризис – время для запуска новых проектов.

Кризис возник из-за неверных действий финансовых институтов, благодаря которым у людей сбывались мечты за день, за час – будто в сказке. А в реальной жизни так не бывает.

Несмотря на временные трудности, маховик компании должен работать постоянно, без остановок. Иначе найдутся более смекалистые конкуренты, которые обойдут пассивную команду.

Всем нашим новым продуктам мы даем другие названия. У покупателя должен быть огромный выбор. Иначе ему обязательно захочется пойти в конкурирующую организацию, чтобы сравнить ассортимент.

На самом деле, все продают товар приблизительно одного качества, утверждая при этом, что их бренд самый лучший. Мы не исключение.

На рынке остаются только компании, нацеленные на стабильность. Те бизнесмены, которые бросаются от одного товара к другому, выискивая временную выгоду, не могут долго выдерживать подобную гонку. Так и не сумев зарекомендовать себя ни в одном из сегментов, они останутся незамеченными рынком.

Программа лояльности не должна замыкаться только на услугах одной компании. Для членов клуба АТЛ скидки действуют не только в магазинах нашей сети, но и по многим ресторанам, баням, гостиницам страны.

В трудные времена хозяевам бизнеса нужно активно общаться друг с другом. Наемный персонал не всегда сможет донести до сведения потенциальных партнеров, что условия изменились и есть возможность сотрудничать на других началах: пускай менее выгодных, но позволяющих держаться на плаву.

Не нужно опасаться сотрудничества с китайскими производителями - они кормят и обшивают весь мир. Чтобы не было неприятных сюрпризов с их стороны, важно не ошибиться с выбором завода. Достаточно слетать в Лас-Вегас на тематическую выставку, чтобы понять с какими заводами стоит сотрудничать: американцы уже отобрали для себя надежных партнеров, поэтому весьма разумно будет обратиться к ним же. 

i статус. Экономические известия
03 (70)
26 января 2009

Скачать статью в PDF