Развитие менеджеров среднего звена. Статьи на портале праздников и развлечений EVENTPORTAL.

Развитие менеджеров среднего звена

ТОП менеджмент видит горизонты светлого будущего компании. Цели и задачи сформулированы, необходимые ресурсы привлечены, рынок готов быть завоеванным и… Вопрос за исполнителями: солдатами и командирами, которые воплотят задуманное!
Где взять идеальных менеджеров среднего звена – командиров подразделений, связующее звено крепкой цепи бизнеса? Тех, кто, исконно находясь между молотом и наковальней, сумеет стать эффективным проводником стратегии компании, задаст нужное направление и организует исполнителей? Именно от них, руководителей среднего, я бы сказала сильного звена, зависит воплощение целей компании. Отправляться ли HR -ам на поиски таковых за тридевять земель, в заморские страны или же компании становиться «Пигмалионами» собственных, самых «рядовых» сотрудников?
Безусловно, по законам генетики для эффективного «потомства» компании нужна «свежая кровь» в лице менеджеров из других компаний, а иногда и из других видов бизнесов. В то же время, согласно мнению Джима Коллинза («От хорошего к великому»): 9 из 10 лидеров лучших компаний, «вырастают из своих», и только один - приглашен на позицию ТОПа из другой компании.
Итак, как же компаниям «выращивать» своих будущих лидеров?!
В КОГО из специалистов, продавцов, сотрудников подразделений, в первую очередь, инвестировать время, деньги и приглашать на следующую ступень карьерной лестницы? Критерии выбора не всегда объективны, а нечто таинственное, что называют «потенциалом» сотрудника на лбу не написано. По нашим наблюдениям и опросам руководителей, обычно повышают специалиста, который хорошо справляется со своей текущей работой, например, хорошо продает. Высоки шансы у сотрудников, обладающих такими качествами как ответственность (могу на него рассчитывать), исполнительность (работает столько, сколько нужно, послушный). Данные критерии, основанные на простом житейском опыте, безусловно, важны, и в то же время не всегда отражают потенциал сотрудника для менеджерской позиции.
Подсказка к вопросу о том, кого же повышать, проста. Как правило, менеджеры не говорят, что немаловажными в выборе кандидата есть и будут личные симпатии и хорошие отношения с сотрудником. В то же время, именно способность сотрудника устанавливать, развивать и поддерживать хорошие отношения является показателем высокого уровня его эмоциональной компетентности. А значит, все правильно – повышать в руководители надо действительно того, кто результативен, ответственен, организован, а помимо этого еще и умеет нравиться, вызывает доверие, улыбчив, легок в общении, приятен, симпатичен и обладает хорошо развитыми коммуникативными навыками.
Важно также правильно распределить инвестиции в обучение сотрудников. Например, СЕО компании Geneal Eletric Джек Уэлч ввел следующее правило: ежегодно он заставлял всех руководителей подразделений делить своих менеджеров на три категории: лучшие (20%), средние (70%) и худшие (10%). Таким образом, сотрудники классифицировались в 3 группы: А, В и С. Сотрудники категории А - это те, кто «полны жизни и страсти, заставляют мир вертеться и заряжают своей энергией и оптимизмом всех окружающих». Заработная плата сотрудников класса А в два – три раза выше, чем у сотрудников класса В. Это ценный ресурс компании, ее «золотой резерв» и руководство несет ответственность за уход каждого такого сотрудника. Менеджеры класса В также очень важны для компании. Это «рабочие лошадки», костяк компании и их развитию уделяется много времени. Задача руководителей – помочь им перейти в разряд А. На сотрудников класса С компании нет смысла тратить время и они, скорее всего, должны быть уволены. Интересно, что руководители, неспособные оценить своих сотрудников, вскоре сами попадают в категорию С ! Поскольку Geneal Eletric – лучшая компания с точки зрения менеджмента, пятая по величине и третья по рентабельности компания в мире, многим компаниям есть смысл взять на вооружение такую градацию и для своих сотрудников.
Итак, как же компании развивать своих лучших менеджеров (А и В) и превращать их, как иногда говорят, в «монстров» «гуру» управления? Результат обучения зависит от 3 групп факторов:
1. то, что зависит от обучаемого (его мотивация, обучаемость, IQ, EQ, актуальность задач обучения),
2. то, что зависит от обучающего, наставника, тренера (его заинтересованность, умение обучать, личностные качества)
3. и то, что зависит от организации процесса (формы и методы обучения, программа обучения, др.).
При составлении плана развития навыков менеджера следует учитывать все факторы и помнить следующее:
 Развивать стоит только состав А и В – нет смысла тратить деньги и время наставников на менеджеров категории С (согласно классификации по Джеку Уэлчу). Часто на тренинги отправляют худших – якобы с целью их обучения. Вероятность того, что худший сотрудник исправится, к сожалению, не высока. Тот, кто хотел работать лучше – уже работает лучше либо ушел от вас в другую компанию. Обучать молодых и неопытных менеджеров нужно, а опытным плохим менеджерам лучше предоставить шанс попробовать себя в другой компании.
 Обучать, повышать и продвигать необходимо любознательных, тех, кто хочет, стремится, демонстрирует неподдельный энтузиазм и интерес к работе.
 Подбирая наставников для молодых менеджеров учитывать не только их профессиональный опыт, но и желание этим опытом делиться. Опытный, но «застрявший» и разочарованный в компании пессимист наверняка вместе со знаниями привьет молодому руководителю «бациллу» неверия и уныния.
 При выборе внешнего провайдера для обучения важно учитывать опыт, профессиональный уровень и харизму тренера. Если вам на третьей минуте разговора с тренером скучно и возникает ощущение, что он говорит очевидные истины, «льет воду», непонятна его технология обучения и подход, либо он вам просто не симпатичен - не стоит доверять ему обучение своего «золотого фонда».
 До начала мероприятий хорошо бы определить четко, на что конкретно направить тренерам свои усилия. Например, развивать эмоциональную компетентность менеджеров, обучать их ставить задачи по SMART, давать конструктивную обратную связь, знакомить с технологиями результативной фасилитации собраний, обучать техниками текущего и стратегического планирования, методам коучинга и др. Ведь для реализации управленческих функций руководителю необходимо применят более чем 75 навыков!
Согласно представлению о том, что должны уметь лучшие менеджеры и какими качествами обладать, компания планирует программу развития менеджеров среднего звена. Формирование каждого навыка занимает время: даже чтобы научиться завязывать галстук, нам надо несколько раз повторить необходимые движения, а что уже говорить о вождении автомобиля! Так же не просто, а иногда и сложнее «поставить» правильные управленческие навыки. Менеджеры часто управляют подчиненными неосознанно, рефлективно, «как получится». Например, проходя мимо подчиненного, говорят ему «на ходу», что надо сделать, либо, ввязавшись по самые уши в далеко не конструктивную дискуссию, проводят собрание, завершать которое приходится, директивно расставив точки над «І», так и не выслушав никого по настоящему.
Управленческим навыкам менеджер обучается не за один день и для того, чтобы этот процесс был эффективным руководителю необходима высокая концентрация на задаче формирования навыка. То есть, идя на собрание, менеджер помнит и о цели собрания (вопросы, которые надо решить) и о своей личной цели – например, провести собрание согласно запланированным этапам и регламенту или учиться переводить диалог в конструктивное русло и концентрировать участников собрания на его цели. Менеджеру, как вода растению, нужна обратная связь о том, как он выполняет, справляется с поставленными задачами. К сожалению, необычайно часто менеджеры лишены такой обратной связи. У компании так много текущих задач, у менеджера так мало времени для рефлексии и осознания того, когда он был эффективен, а когда, спеша успеть всё, мчался вперед, но далеко не по самой короткой дороге.
К сожалению, так и в жизни – мы забываем о паузах, которые нужны нам для оценки проделанной работы, чтобы оглянуться, передохнуть, посмотреть вокруг и вперед, насладиться достигнутым и выбрать дальнейший путь. И очень часто нам не хватает помощника, который обратит наше внимание на то, чего сами мы не замечаем.
В завершение, хочется пожелать компаниям терпения и понимания природы процесса роста человека. Менеджер, если только он не из сказки о Царе Салтане, обычно не растет «не по дням, а по часам»! Скорее, он «созревает», и на пути формирования новых навыков и ему необходимы три фактора: обучение, обратная связь и время для роста.