This version of the page http://www.intalev.ua/?id=12108 (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2009-01-28. The original page over time could change.
Словник термінів по Системі Збалансованих Показників | ІНТАЛЄВ-Україна: Бюджетування – впровадження, система збалансованих показників (balanced scorecard, bsc) – постановка. Документообіг, бізнес-процеси.








Словник термінів по Системі Збалансованих Показників
 
Українська версія \ Бізнес-навчання \ 

Словник термінів по Системі Збалансорованих Показників

Відповідальний

Особа або команда, що несуть відповідальність за виконання окремої Ініціативи. Щоб гарантувати успішне завершення Ініціативи, відповідальні особи мають бути досить високопоставленими, як з погляду компетентності, так і з погляду політики або впливу.

 

Адаптування (Зробити стратегію безперервним процесом)

Організації, зосереджені на стратегії, змінюють свої системи управління таким чином, щоб і стратегія, і тактика керувалися як процес "подвійної петлі" на безперервній основі. Вони роблять це за допомогою прив'язування стратегії до процесу бюджетування (складаючи як поточні, так і стратегічні бюджети), до зустрічей керівництва (складаючи як поточні, так і стратегічні звіти про ефективність), і до процесу навчання (організувати як оперативні , так і стратегічні інформаційні системи).

 

Рівняння (Тримайте рівняння всієї організації на стратегію)

Організація, зосереджена на стратегії, домагається рівняння на стратегію тоді, коли організація в цілому значить більше, ніж сума її частин. Цей синергетический ефект виникає, коли всі частини організації фокусуються на стратегічних задачах і пріоритетах, визначених картами стратегії і відповідними Системами збалансованих показників для всієї корпорації, і всіх її підрозділів.

 

Система збалансованих показників

СЗП - це інструмент, що перетворить місію і стратегію організації у вичерпний набір показників ефективності, які утворять основу для системи стратегічного управління і виміру .

 

Відношення причина-наслідок

У контексті СЗП, відношення причини і наслідку ідентифікує ініціативи, області відповідальності, або дії (причини), необхідні для досягнення мети або контрольних цифр (наслідку).

 

Центральна команда

Група, відповідальна за запуск ініціативи зі створення Системи збалансованих показників. Ця група бере участь у всіх зустрічах команд і складається з 2-6 учасників, що представляють різні функціональні області.

 

Тісний зв'язок зі споживачем

Глибоке розуміння ринкових сегментів організації. Здатність сполучати докладне знання про споживача з організаційною гнучкістю, що дозволяє швидко реагувати на будь-які потреби – від кастомізации продукту до виконання спеціалізованих запитів – усе це є результатом тісного зв'язку зі споживачем.

 

Цінність, запропонована споживачеві

Визначає, хто наш споживач, і чого він хоче.

 

Фінансова модель

Модель, що охоплює економічні фактори, які визначають повну акціонерну вартість.

 

Гіпотеза

Припущення про відношення причин і наслідків. Гіпотеза містить у собі передбачення наслідку, і засобу для перевірки правильності такого передбачення. Стратегія компанії ґрунтується на гіпотезі - "Якщо ми зробимо А, то відбудеться Б". Карта стратегії для СЗП пояснює гіпотези, що лежать в основі стратегії організації.

 

Ініціатива

Програма найважливіших дій, розроблена для досягнення цілей або скорочення розриву між вимірюваною ефективністю і контрольними значеннями. Ці програми відрізняються від цілей тим, що вони є більш конкретними, мають затверджені границі (початку і кінця) і бюджет, і є люди або команди, призначені для їхнього виконання. Кілька ініціатив, виконуваних одночасно, можуть підтримувати окремі цілі або задачі. Для організації важливо визначити границі Ініціатив, наприклад "усі стратегічні проекти з бюджетом більш $500 000". Також важливо, що Ініціативи повинні бути за своєю природою стратегічними, а не "звичайними операційними" проектами, такими, як "Найняти нового продавця". Приклад: "Розробити програму управління якістю", "Установити ERP-систему", "Виправити процес постачань", "Розробити модель компетенций".

 

Інновація

Уведення будь-чого нового – нової ідеї, методу, засобу. Будь-який винахід, що дає нові способи використання, поводження, або мислення, що відрізняються від звичних для цієї області.

 

Індикатор відставання

Критерії для визначення досягнення цілей, що показують, наскільки покращилася ефективність роботи компанії до кінця періоду. Ці критерії орієнтовані тільки на результат, і не відбивають процеси. Наприклад: річні продажі, час виробничого циклу, частка ринку. Індикатори відставання часто з'являються в перспективах СЗП, орієнтованих на результат – Фінансовій та Клієнтській.

 

Індикатор виконання

Критерії, що показують хід виконання процесу. Ці критерії допомагають передбачати майбутні результати у досягненні цілей. Наприклад: кількість часу, проведеного зі споживачами, кількість зустрічей, на яких проведені крос-функціональні презентації, число переробок, і т.д. Індикатори виконання часто з'являються в перспективах СЗП, орієнтованих на процеси – Внутрішній і Навчання та росту.

 

Лідерська команда

Команда вищих керівників, що розглядає і підтверджує стратегічну архітектуру, розроблену Центральною командою.

 

Критерій

Формулювання того, як буде вимірюватися і відслідковуватися успіх у досягненні цілей. Критерії – це письмові формулювання того, ЩО ми будемо відслідковувати з часом, але НЕ опису контрольних цифр, таких, як напрямок і швидкість. Критерій повинен містити в собі й одиниці виміру ($, %, рейтинги, персонал). Наприклад: "Річні продажі, дол." (Фінансова перспектива), "Рейтинг задоволеності клієнтів" (Клієнтська перспектива), "Помилки в обслуговуванні, %" (Внутрішня перспектива), "Достатність стратегічних навичок" (перспектива Навчання і росту).

 

Команда розробки критеріїв

Група, що відповідає за ідентифікацію критеріїв для розробки СЗП і рекомендує контрольні цифри.

 

Етап

Набір конкретних термінів або оцінок для відстеження прогресу в ході виконання Ініціативи. Етапи включають дати закінчення/прогресу або відсотки виконання, ключові презентації/зустрічі, і моменти прийняття ключових рішень. Наприклад: (для Ініціативи з розробки моделі компетенцій) "Скласти перелік компетенцій до 1 вересня", "Розробити модель до 1 жовтня", "Перевірити модель до 1 грудня".

 

Місія

Коротке, внутрішньо сфокусоване викладення результатів (звичайно фінансових, процесних, або орієнтованих на обслуговування клієнтів), яких компанія хоче домогтися в середньостроковій перспективі (3-5 років). Місія часто формулюється як "фінансовий прорив" або фінансова мета на визначений проміжок часу. Наприклад: "Збільшити частку ринку до 25% до 2009 року за рахунок більш активної конкуренції", або "Домогтися більшої частки ринку, ставши найбільш ефективним постачальником на роздрібному ринку модних товарів".

 

Мобілізація (Домагайтеся змін за рахунок лідерства керівників)

Організація, зосереджена на стратегії, домагається змін, коли її керівники запускають стратегічно обумовлений процес змін, беруть на себе зобов'язання за його виконанням, і керують їм з видимою усім енергією. Кращі керівники домагаються стратегічних змін за рахунок вироблення почуття невідкладності змін, створення керівної коаліції, і розробки бачення і стратегії для управління поведінкою. Після того, як процес змін запущений, переглянута система упраління веде організацію через перехідний період, що змінюється більш постійними структурними змінами в системі управління, з відповідним перерозподілом ресурсів.

 

Мотивація (Мотивуйте, перетворюючи стратегію в щоденну роботу кожного)

Організації, зосереджені на стратегії, мотивують своїх співробітників на втілення стратегії, коли вони використовують Систему збалансованих показників як засіб комунікації для навчання кожного співробітника. Коли співробітники встановлюють цілі для своєї роботи, що відповідають СЗП всієї організації, і одержують винагороди і заохочення (як за особисті результати, так і за результати командної роботи), – тоді стратегія стає частиною їхньої щоденної роботи.

 

Мета

Коротке твердження, що підкреслює визначений компонент того, чого стратегія повинна досягти, і  що критично для її успіху. Кожна Перспектива звичайно містить 3-6 первинних цілей, що виражають ключові аспекти стратегії. Ці цілі компанія повинна досягти протягом 3-5 років. Цілі найкраще формулювати у вигяді фраз, що позначають дію (дієслово/доповнення), і вони повинні включати засіб і/або бажані результати, поряд з дією. Наприклад: "Збільшити частку ринку при постійній клієнтській базі" (Фінансова перспектива), "Бути орієнтованими на сервіс" (Клієнтська перспектива), "Домогтися досконалості у виконанні замовлень за допомогою онлайновой системи поліпшення процесів" (Внутрішня перспектива), "Вирівняти стимули і винагороди персоналу на ті ролі, що грають співробітники" (перспектива Навчання і росту).

 

Організаційна підтримка

Навички і знання, інструменти і ресурси, культура організації,  що підтримують її у виконанні стратегії.

 

Критерій результату

Критерії для визначення результату в досягненні мети, що вказують на ефективність компанії наприкінці періоду часу. Ці критерії орієнтовані на результат, і не відбивають процес. Наприклад: продажі під кінець року, час виробничого циклу, частка ринку. Критерії результату часто з'являються в перспективах СЗП, орієнтованих на результат – у Фінансовій і Клієнтській .

 

Фактор ефективності

Критерії, що показують хід виконання процесу. Ці критерії допомагають у передбаченні майбутніх результатів і досягненні цілей. Наприклад: кількість часу, проведеного зі споживачами, кількість зустрічей, на яких проведені крос-функціональні презентації, число переробок, і т.д. Фактори ефективності часто з'являються у перспективах СЗП, орієнтованих на процеси - Внутрішній і Навчання та росту.

 

Індикатори ефективності

Критерії того, ЩО ми будемо відслідковувати з часом, але НЕ контрольні цифри, такі, як напрямок і швидкість. Індикатор ефективності повинен містити в собі й одиниці виміру ($, %, рейтинги, персонал). Наприклад: "Річні продажі, дол." (Фінансова перспектива), "Рейтинг задоволеності клієнтів" (Клієнтська перспектива), "Помилки в обслуговуванні, %" (Внутрішня перспектива), "Достатність стратегічних навичок" (перспектива Навчання і росту).

 

Перспективи

Набір із (зазвичай) чотирьох "точок зору" на стратегію, представлених ключовими складовими частинами стратегії. При горизонтальному розгляді кожна перспектива являє собою набір цілей, намічених для кожної зі складових частин: фінанси, клієнти, внутрішні процеси, навчання і ріст. Інші можливі перспективи включають регулювання ринку і навколишнє середовище.

 

Призначення ресурсів/бюджетування

Конкретний бюджет у грн. або доларах, або кількість ресурсів, призначених для окремої ініціативи. Він повинен бути представлений загальною сумою, і може бути також розкладений на окремі періоди, такі як роки/квартали, як це властиво процесам бюджетування і стратегічного планування. Наприклад: (для Ініціативи по розробці моделі компетенций) $300 000 усього, $100 000 у 2004 році на розробку, $200 000 у 2005 році на розгортання.

 

Стратегічна архітектура

Зв'язки між показниками, установлені теорією управління розподіленими сервісними одиницями і децентралізованими бізнес-одиницями в єдиній корпорації. Стратегічна архітектура описує організаційну синергію за рахунок об'єднання діяльності одиниць, що у протилежному випадку є розділеними і незалежними.

 

Стратегічне призначення

Єдина мета компанії.

 

Стратегічний план

Узяті у своїй єдності, усі компоненти Системи збалансованих показників складають стратегічний план. Така форма стратегічного плану забезпечує зв'язок між стратегією організації і її діяльністю. Вона також забезпечує послідовність стратегії у всіх частинах організації з погляду структури і визначень.

 

Стратегія

Опис того, що організація намагається домогтися в наступні 3-5 років, із указівкою термінів і цілей. За рахунок формулювання стратегії в термінах задач і цілей, стратегія може бути представлена в короткому, цілісному, орієнтованому на процес викладі, а не у вигляді тільки фінансовому або сегментованому за підрозділами.

 

Карта стратегії

Карта стратегії – це візуальне представлення стратегії організації, а також процесів і систем, необхідних для втілення стратегії. Карта стратегії показує співробітникам, як їхня робота зв'язана з цілями всієї організації.

 

Організація, зосереджена на стратегії (ОЗС)

Організація, зосереджена на стратегії, ставить стратегію у центр всіх процесів управління – стратегія стає головним пунктом її порядку денного. Ось п'ять принципів ОЗС: "Переведіть стратегію на мову дій", "Тримайте рівняння всієї організації на стратегію", "Мотивуйте, перетворюючи стратегію в щоденну роботу кожного", "Перетворюйте стратегію в безперервний процес", "Домагайтеся змін за рахунок лідерства керівників".

 

Контрольні цифри

Рівень продуктивності або частка поліпшення, необхідна для конкретного критерію. Контрольні цифри повинні встановлюватися у визначених одиницях виміру, і повинні включати відповідне сегментування за часом (рік, квартал). Контрольні цифри повинні бути прив'язані до оцінок часу для виявлення важливих тенденцій, щоб за необхідності можна було зробити коригування. Наприклад: (для критерію продажів за рік) "2003: 30 млн. дол., 2004: 35 млн. дол., 2005: 38 млн. дол.".

 

Задача

Описове формулювання важливого компоненту стратегії, артикульованого на вищому рівні Бачення. Більшість стратегій може бути представлена в 3-5 задачах. Задачі часто виводяться з внутрішніх процесів організації або цінностей, запропонованих клієнтові, але можуть бути виведені і з ключових фінансових цілей. Найголовніше те, що задачі представляють вертикально пов'язане угрупування цілей, що проходять через усі перспективи (як мінімум, через Клієнтську і Внутрішню). Задачі часто формулюються легко запам'ятовуються фразами або "гучними " словами. Наприклад: "Кращий инноватор", "Ближче усіх до клієнта", "Чудовий оператор", "Процеси/Інструменти", "Мислення", "Зміст".

 

Переклад (Переведіть стратегію на мову дій)

Організація, зосереджена на стратегії, перетворює стратегію в дію за допомогою розробки "карти стратегії" для опису причин і наслідків своїх стратегічних цілей, і визначення вимірних показників для їх досягнення. Ці згруповані показники складають Систему збалансованих показників (СЗП). Така "гіпотеза" про те, як стратегія буде вести до результату, містить у собі цілі, що позначають як мінімум чотири Перспективи: Фінансову, Споживацьку, Внутрішні процеси, Навчання і ріст.

 

Ланцюжок цінностей
Ступен
і процесу, за яким компанія рухається від ідентифікації потреб клієнта до їх задоволення.

 

Запропонована ціність

Запропонована цінність – це унікальне поєднання продукту, ціни, сервісу, відносин і образу, який постачальник пропонує своїм клієнтам. Вона визначає цільові сегменти ринку і те, як організація буде диференційювати себе в цих сегментах від своїх конкурентів.

 

Бачення
Коротка письмова заява, що визначає середньо- і довгострокову стратегію організації. Бачення – це коротка заява про те, як організація хоче бути побаченою рештою світу. Ця заява орієнтована назовні або на ринок. воно коротке (1-3 речення) і сформульоване у «відчутних», яскравих термінах. Наприклад: «Стати поважним лідером у галузі фінансових послуг, сфокусуватися на відносинах із кінцевим споживачем і його задоволенні, результатом чого має бути оптимізований баланс, який подається нашим партнерам».

 

 

© 1999-, ТОВ "ІНТАЛЄВ-Україна"®
тел./факс у Києві: (044) 537-74-11 (багатоканальний)
E-mail: salesintalev.com.ua
CRM | бізнес-процеси | бюджетування | документообіг | консалтинг
курси підвищення кваліфікації | МСФЗ | семінар тренінг | стратегічне управління
управління змінами | управління фінансами | управлінський контроллінг