Аутсорсинг: семь раз отмерь…

Инфокод: 501047

Слово «аутсорсинг» стало своеобразной мантрой в ИТ-бизнесе. Многие компании и организации без раздумий разворачивают программы по аутсорсингу, практически не заботясь о последствиях. Gartner советует компаниям воздержаться от такой «навязчивой идеи», а для достижения бизнес-роста предлагает им взять на вооружение более дисциплинированный подход –мультисорсинг.

Построение успешной аутсорсинг-модели требует подхода, отличного от уже устоявшегося. «Если компании планируют и в дальнейшем получать прибыль от аутсорсинга, им стоит обратить свое внимание на новый метод – то, что Gartner называет мультисорсингом», – заявила Линда Коэн (Linda Cohen), вице-президент Gartner. Г-жа Коэн вместе с экспертом Gartner по аутсорсингу Элли Янг (Allie Young) являются соавторами новой книги «Мультисорсинг: двигаясь к росту и гибкости по ту сторону аутсорсинга» («Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility»).

Мультисорсинг – инновационный подход, который хоть и не позволяет моментально сократить издержки,

но обеспечивает расширение потенциала компании, глобальный рост ее бизнеса, повышение гибкости и при- быльности, а также определенные преимущества перед конкурентами. Мультисорсинг требует абсолютно иной системы взглядов на функции коммуникации, взаимодействия и мониторинга как внутри, так и вне организации.

Однако прежде чем компании будут готовы применить данный подход, им потребуется полностью отказаться от «маниакального» аутсорсинга. «Хаотичный и маниакальный аутсорсинг порождает столько же проблем, сколько и решает. Более того, в большинстве случаев эти проблемы вызваны не столько ошибками контрактных производителей, сколько незрелостью в вопросах аутсорсинга самих компаний, – утверждает г-жа Коэн. – Организации слишком поздно осознают, что к управлению внешними сервисами нужно подходить с совершенно иным набором знаний, чем к управлению аналогичными процессами, но на базе внутренних ресурсов».

Рынок аутсорсинга: факты Тройка лидеров аутсорсинг-рынка по-прежнему представлена компаниями IBM, Electronic Data Systems (EDS) и Computer Sciences Corp. (CSC). По подсчетам исследователей IDC, в 2004 году рыночная доля IBM составила 15,5 %. EDS закончила год с 11,7 %. Доля компании CSC в данном сегменте составила 5,5 %. Из десяти самых крупных контрактных производителей наибольший рост продемонстрировала Hewlett-Packard – 22 %. Темпы роста компаний IBM, Capgemini и Northrup Grumman также измерялись двузначными цифрами. Кроме того, значительно упрочились позиции новой когорты сервис-провайдеров, к которой можно причислить Dell, Lucent Technologies, Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro Technologies и ряд других компаний. В целом объемы рынка аутсорсинг-услуг в прошлом году оценивались в $84,6 млрд. Ожидается, что к 2009 году эта цифра достигнет $112,5 млрд при ежегодном росте оборота около 6 %.

Исследование, проведенное Gart-ner, показывает, что существует восемь широко распространенных заблуждений об аутсорсинге, сводящих на нет все затраченные усилия.

Заблуждение о независимости аутсорсинга. Многие компании считают, что решения по передаче бизнес-процессов в аутсорсинг можно принимать абсолютно независимо от используемой стратегии. Результатом подобного мировоззрения является создание аутсорсинг-связей, которые несовместимы с ожидаемыми результатами бизнеса.

Заблуждение об автономии сервисов. Данное заблуждение сродни предыдущему. Принято считать, что все сервисы автономны, и один аутсорсинг-контакт никак не влияет на другие. Г-жа Коэн утверждает, что в сегодняшней бизнес-среде автономных сервисов просто не существует.

Заблуждение о повышении эффективности при росте масштабов. В основе этого мифа лежат выдвигаемые заказчиками требования снизить цены на услуги с высокой степенью адаптации. «Поставщики аутсорсинг-услуг могут сэкономить на затратах, повышая масштабы производства, только в том случае, если они выполняют стандартизированные заказы», – утверждает г-жа Янг.

Мобильный аутсорсинг – в обход тенденции В этом году, по прогнозам iSuppli, производители мобильных телефонов передадут подрядчикам не более 34 % своих работ. В 2009 году данный показатель составит 44 %. Таким образом, через четыре года больше половины всех производственных процессов, связанных с выпуском телефонов, все еще будет лежать на плечах ведущих мобильных брэндов. Эти данные контрастируют с показателями в сфере производства компьютеров, где уже сейчас большинство ведущих компаний широко используют аутсорсинг. По мнению исследователей, в данном аспекте производители мобильных телефонов никогда не догонят производителей ПК. Это связано с высокой динамикой телефонного рынка, а также с тем, что спектр предлагаемых EMS- и ODM-компаниями услуг в данной области весьма ограничен. На сегодняшний день самые высокие показатели по использованию аутсорсинга у Sony Ericsson – 66 %. В то же время южнокорейские производители сотовых телефонов практически на всех этапах производства обходятся своими силами.

Заблуждение о самоуправляемости. Заказчики уверены, что их функции ограничиваются лишь подписанием контракта с аутсорсинг-компанией, а все заботы по управлению сервисами ложатся на последнюю. Большинство организаций при планировании бюджета даже не учитывают затраты, связанные с непрерывным управлением переданными в аутсорсинг процессами и отношениями с сервис-провайдерами.

Заблуждение о враге. Компании почему-то уверены, что поставщики аутсорсинг-услуг только и ждут момента, чтобы их обмануть. Поэто-му многие заказчики, вместо того чтобы сосредоточиться на установле-

нии взаимовыгодных отношений

с контрактными производителями, рассматривают обсуждение условий соглашений с ними как войну, победителем из которой может выйти только одна сторона.

Заблуждение о торговой сути сделок. Родственное с предыдущим: аутсорсинг является в первую очередь торговой сделкой, и вопрос цены здесь имеет первостепенную важность. На самом де-

ле многие передаваемые в аутсорсинг процессы являются ключевыми для корпоративной стратегии, а потому в долгосрочном отношении вопросы производительности, культуры, взаимосвязи и некоторые другие факторы часто более важны, чем цена.

Заблуждение о перманентности контрактов. Компании, принявшие на веру данное заблуждение, считают, что контракты, заключенные ими с поставщиками услуг по

аутсорсингу, должны оставаться неизменными на протяжении всего срока их действия. В действительности же эти контракты, как и взаимоотношения с сервис-провайдерами, необходимо развивать, чтобы предвосхитить и приспособиться к возможным изменениям.

Заблуждение о компетентности. И наконец, последняя, но,

возможно, наиболее опасная из перечисленных здесь ошибок: многие организации уверены в том, что обладают достаточным уровнем компетенции для управления непростой аутсорсинг-средой, даже если они никогда раньше этим не занимались.

Основным законом успешного мультисорсинга является создание аутсорсинг-стратегии, которая тесно связана с общей бизнес-стратегией компании, а ее мониторинг непрерывно осуществляется через эффективную общекорпоративную систему управления. «Компаниям нужно использовать новые подходы к созданию стратегии аутсорсинга, управлению этой стратегией, выбору поставщиков контрактных услуг и оценке бизнес-процессов», – считает Линда Коэн.

Для перехода от аутсорсинга к мультисорсингу компаниям потребуется:

– применять системную аутсорсинг-стратегию ко всем процессам;

– сосредоточить усилия на создании системы управления, соответствующей потребностям самой организации и ее бизнес-процессов;

– помнить, что нужно организовать систему взаимоотношений, а не просто подписывать контракты;

– убедиться, что контрактные производители обладают средствами оценки и отслеживания показателей, напрямую связанных с эффективностью бизнеса.

 PDF-версия

версия для печати