«Наша цель — стать самой крупной медиагруппой в стране»

— Борис Евгеньевич, расскажите, пожалуйста, каков был Ваш путь в медиаиндустрию? С какими трудностями сталкивались?

— Еще будучи школьником, я сотрудничал с местными изданиями, которые публиковали мои материалы. Затем работал в вечерней ежедневной газете. В 1989 году, когда уже действовал закон «О кооперации» в СССР, увидел совершенно незаполненную нишу — торговлю прессой и сопутствующими товарами. Тогда я жил в городе Харькове, где и создал коммерческую сеть по продаже газет и журналов, очень быстро ставшую успешной. На заработанные деньги, в 1990 году, запустил свой первый издательский проект газету «АТВ» — это был прообраз «Теленедели». Кроме того, у нас была продакшн-компания и рекламное агентство. В 1994 году вернулся в издательский бизнес, запустив «Теленеделю». С этого момента мы ведем историю нашей компании.

Пройдя длинный путь, мы столкнулись практически со всеми классическими трудностями: с кризисами, преследовавшими нас почти что бесконечно, начиная с первой половины 90-х годов и заканчивая 1998-м годом, с рынком, не всегда готовым воспринимать новые идеи, с кадровой проблемой — когда люди не во всем профессиональны, то есть не готовы работать много и качественно. Но компания выживала, росла, и продолжает активно развиваться.

В 1998 году «Теленеделя» стала самым большим по тиражам и по рекламным сборам изданием в Украине. Мы начали расширяться, покупая лицензии на такие известные бренды, как «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Совершенно секретно». При этом, если говорить о «Комсомолке», то приобретались не только лицензии, но и целые группы предприятий, которые принадлежали ИД «КП» в Украине. Также занимались созданием собственных проектов, к примеру, украинский журнал «Футбол».

 

В 1999-2000 появилась первая радиостанция, чуть позже типография, затем ритейл... Так постепенно и выросли до одного из крупнейших медиахолдингов Украины. В 1996 году начали работать в России: были запущены 2 журнала — «Истории из жизни», «Успехи и поражения», а затем и «Теленеделя» (октябрь 2005 г.), которая сейчас занимает уже 11-ю позицию среди всех печатных изданий страны и 6-е место среди еженедельных изданий по показателю аудитории одного номера. Один номер журнала по данным последней волны измерений TNS-Gallup Media читает 3,5 млн россиян. Позже добавился Интернет: в этом году UMH стал одним из ключевых интернет-игроков в Украине. Сейчас развиваем это направление в России.

 — Расскажите, пожалуйста, как повлияли родители на формирование Вашей личности?

— Думаю, что на мое решение заняться журналистикой повлиял отец. Он занимался любительской фотографией, участвовал в полупрофессиональных конкурсах и писал материалы — эссе, которые публиковались.
Кстати, очень сильное впечатление у меня осталось от произведения «Остров Крым», которое было опубликовано в журнале «Юность» в 1988 году. Помню, очень проникся к главному герою и даже в некотором смысле повторил его путь.

 — Каким литературным произведениям, авторам отдаете предпочтение?

— Мне нравится творчество разных авторов. Люблю Достоевского, Чехова, Булгакова. Тургенева считаю одним из лучших «релаксов», и лучший спокойный отдых — провести время за чтением, например, «Записок охотника». Еще люблю поэтов Серебряного века.

 — Расскажите, пожалуйста, о своем хобби?

— Люблю кататься на горных лыжах и стараюсь делать это минимум два раза в год. Немного интересуюсь искусством, иногда что-то приобретаю. Мне нравится искусство первой трети двадцатого века. Прежде всего, русское. Жаль, что на его изучение у меня остается не так много времени, как хотелось бы.

 — Что Вы вкладываете в понятие карьера?

— Для меня это означает, прежде всего, полную отдачу своему делу! Если человек не готов полностью выкладываться, то лучше сменить сферу деятельности и заняться чем-нибудь другим. Не понимаю тех людей, которые делают свое дело в полсилы. Нужно много и профессионально работать, совершенствуясь, хотя бы по чуть-чуть каждый день. Если следовать этому правилу постоянно, то есть шанс сделать успешную карьеру. Меня всегда интересовало создание проекта. UMH (United Media Holding) — это тоже проект, который я всегда хотел сделать настолько хорошо, насколько позволит мой профессионализм и профессионализм моей команды.

 — Борис Евгеньевич, скажите, у людей с таким подходом к бизнесу, как правило, есть какие-то ориентиры, например, люди бизнеса, которые, может быть, каким-то образом поддерживают или оказывают влияние?

— Не могу сказать, что есть некий идеал, к которому я стремлюсь. Конечно же, есть немало моих друзей, старших товарищей, на опыт и знания которых я во многом ориентируюсь. Мне нравится Мердок, но я с ним не знаком. Мердок — это человек-легенда, люди в медиабизнесе слышали, читали, знают о нем, но не более того. Теоретически мне импонирует то, что он делает и как он это делает. Возможно, мои принципы в бизнесе где-то совпадают с его подходом, но было бы некоторым преувеличением сказать, что я хочу быть таким, как он.

 — Что вдохновляет Вас на открытие новых проектов?

— В 1994 году поставили задачу — выпускать самое тиражное, прибыльное издание в Украине, — это было целью номер один. Цель номер два — стать самой крупной издательской компанией в стране (по объему оборотов). Обе задачи мы успешно реализовали, заняв свой сегмент рынка.
Следующая наша цель — стать самой крупной медиагруппой в стране. Говоря «наша цель», я подразумеваю не только себя, но и ту менеджерскую команду, с которой мы вместе работаем.

 — Как складываются ваши отношения с компаньонами? Необходимы ли они в принципе?

— Я — человек коллективный и мне без партнеров тяжело. С другой стороны, не важно, большой компаньон или маленький, он требует твоего ресурса. Так, «пассивные» партнеры, с которыми видишься раз в полгода — год, как правило, обладают массой свободного времени. Их активно интересует, почему в компании дела обстоят так, а не иначе. Один такой партнер — хорошо, десять — тяжеловато. Плюсом является то, что партнеры являются своеобразным зеркалом. Они могут обратить внимание на то, что ты мог упустить из вида. В таких случаях взгляд «со стороны» бывает полезен.

Если говорить об «активных» партнерах, тут другая опасность: распределение и перераспределение власти в компании. Я сталкивался с ситуациями, когда партнеры начинали с 50/50. Пожалуй, такая схема самая сложная. При возможности, лучше владеть контрольным пакетом акций. Когда же речь идет о двух людях, скажем о двух лидерах, у которых одинаковое распределение долей в компании, то это, на мой взгляд, очень часто — мина замедленного действия. Либо компания должна наращивать высокие темпы роста, чтобы давать возможность каждому из двух партнеров развернуться в бизнесе.

 — Какова специфика украинского партнерского бизнеса?

— Нет каких-то специфических особенностей украинского бизнеса. Тут важно определить: партнеры пассивные или активные. Если все партнеры активные, работающие в бизнесе, например, у одного партнера — контрольный пакет акций, у трех других по 7%. Это нормальная ситуация. Всегда есть человек, который может поставить точку. В других ситуациях — это уровень культуры людей и уровень их опыта. Если все четыре человека только начали заниматься бизнесом, то, безусловно, это достаточно рискованное предприятие с точки зрения того, как будут складываться отношения между ними. В чем проблема партнерства?

 

Вот мы собрались вчетвером. Нулевая ситуация: мы давно друг друга знаем (учились, дружили, играли в хоккей вместе), решили создать фирму. Спустя время, приходит самое опасное, самое страшное испытание — испытание деньгами — фирма начинает приносить прибыль. До этого момента все регулируется. А после появляются разные взгляды, как этими средствами распорядиться, как развивать компанию. И в результате возникает конфликт. Причем, конфликт — стратегический. Вот типичная ситуация: инвестировать активное развитие или активно потреблять. Сказать, что тут кто-то прав, а кто-то не прав, очень тяжело.

 — Есть ли своеобразная кривая в бизнесе: сегодня прибыльно одно, завтра — другое?

— Мы изначально строили медиакомпанию. Есть бизнесмены, которые занимаются только одним делом. Есть те, кто сегодня занимаются одним, завтра другим, послезавтра третьим. Не могу сказать, что лучше. Но вторые ближе к биржевым спекулянтам: они находят какую-то золотую жилу, разрабатывают сначала ее, потом другую. Мне естественнее находиться в каком-то системном, хорошо знакомом деле. Поэтому мы развиваем монобизнес.

 — Для медиакомпании важнее структурные подразделения или какие-то личности?

— В любой компании главным, на мой взгляд, являются личности. Структура сегодня одна, завтра может быть другая. Наша компания ценна своим контентом. И люди, создающие этот контент, значат многое. Структурная же задача состоит в том, каким образом наиболее эффективно использовать потенциал этих людей.

 — Каков Ваш прогноз развития медиарынков России и Украины в связи с разразившимся финансовым кризисом?

— К сожалению, точного прогноза у меня нет, как, впрочем, его нет ни у кого. Я бы говорил, о некоем спектре, в котором события будут развиваться. Самый оптимистичный вариант: рынок в следующем году останется на уровне этого года плюс минус 5%-7%. А пессимистичный вариант — рынок рухнет процентов на 30, может быть даже на 40. Вот в этом диапазоне можно говорить о прогнозе. Какой из вариантов реализуется — неизвестно.

 

Я общался с одним знающим медиачеловеком, который сказал, что все будет хорошо, и если рыночный рост уменьшится, то не значительно. А недавно встречался с другим, не менее знающим рынок человеком, который считает, что будущий год будет соответствовать уровню 2003. Каждый день слышу разные оценки экспертов. Думаю, что рынок больше, чем на 40 процентов не упадет, но и сильно не поднимется. Это можно сказать точно. В Украине ситуация может быть немного хуже, но там, как правило, повторяется российский тренд.

 

Борис Евгеньевич Ложкин родился 23 октября 1971 года в городе Харькове.
Образование: Харьковский государственный педагогический институт, специальность «Русский язык и литература»; Международный институт гуманизации и развития образования (США), специальность «менеджер высшего звена управления».

В медиаотрасли с 1986 года в качестве корреспондента газеты «Вечерний Харьков».
С 1990 по 1991 гг. — основатель и главный редактор газеты «АТВ».
В 1991 году — редактор газеты «Тонис — субботний курьер».
С 1991 по 1992 гг. — редактор телекомпании «Тонис центр», ведущий программы «Деловые новости».

С 1992 по 1993 гг. сотрудничал с телекомпанией «Орион».
В 1994 году основал газету «Теленеделя».

С 1994 года по настоящее время — президент Украинского медиа холдинга — международной мультимедийной компании, лидера украинского рынка прессы. «УМХ» работает на рынках Украины и России. В России «УМХ» представлен издательским домом «Популярная пресса», который является совместным предприятием холдинга и российской компании «Инвест-медиа».

С 2004 года — президент, в настоящее — вице-президент Украинской ассоциации издателей периодической прессы.
Член правления Всемирной ассоциации газет (WAN).
Председатель совета директоров издательского дома «Популярная пресса».
Заслуженный журналист Украины.