Отрасли, связанные с производством бытовой электроники и компьютерной техники, продвигаются вперед семимильными шагами. То, что еще недавно считалось фантастикой, быстро превращается в реальность и оказывается на полках магазинов. Не менее стремительно меняется и структура торговли этими товарами. За последние 25 лет основными каналами продаж бытовой техники и электроники стали технические супермаркеты, выжившие с рынка небольшие специализированные магазины. А сегодня технические супермаркеты теснят уже сети гипермаркетов. Посему в условиях постоянных трансформаций рынка наиболее успешным станет тот, кто сумеет вовремя отследить тенденции его развития и переориентировать свою политику в нужном направлении. Именно такое умение стало важнейшей составляющей успеха торговой компании Best Buy — крупнейшего в США продавца бытовой техники и электроники.

Вихрь времени
    Начало торговой сети Best Buy положил небольшой магазинчик Sound of Music (“Звуки музыки”), открытый в 1966 г. в Сент-Поле (штат Миннесота, США) молодым предпринимателем Ричардом Шульце и несколькими его партнерами. Это была типичная специализированная торговая точка, которых было множество в торговой сети США в те годы. Ассортимент магазина составляли магнитофоны, радиоприемники, авторадио, наушники, колонки и прочая техника, используемая для воспроизведения звука.
    В 1971 г. Ричард Шульце выкупил доли своих партнеров и сам стал вести дела. Более 10 лет компания Sound of Music ничем не отличалась от множества аналогичных мини-сетей по продаже бытовой техники. Новшеством стало включение в ассортиментный ряд в конце 1970-х годов интересных новинок — видеотехники и лазерных дисков. Sound of Music одной из первых в регионе начала продавать подобные товары, что привело в ее магазины потребителей-новаторов и позволило заметно увеличить оборот.
    Однако к решительным переменам в компании Ричарда Шульце подтолкнула… стихия. 14 июня 1981 г. мощный торнадо прошел через город Роузвилл, где находился один из крупнейших магазинов Sound of Music. Магазин, вместе со многими прочими зданиями, превратился в руины, а последовавший за торнадо ливень залил склад, приведя хранившуюся там технику в совершенно нетоварный вид. Оперативно прибывший на место катастрофы Ричард Шульце приказал выставить подмокшие картонные коробки с магнитофонами и аудиосистемами на распродажу по бросовым ценам. Акция “Tornado Sale” оказалась настолько популярной среди жителей города и окрестностей, что превратилась в традицию и до сих пор повторяется каждый год.
    Ричард Шульце предложил внедрить в отстроенном заново магазине новый формат торговли, который должен был стать образцом для всей компании. Речь шла о создании одного из первых в США технических супермаркетов с ассортиментом на любой вкус и кошелек. Опираясь на свой прежний опыт, Ричард сделал правильный вывод: на одной аудиотехнике, основными покупателями которой были подростки и молодые люди (как правило, весьма стесненные в средствах), большой бизнес не сделаешь. Торговля же разно­образной бытовой техникой и электроникой должна была привести в магазины компании покупателей с более солидными финансовыми ресурсами.
    Опытный магазин в Роузвилле быстро продемонстрировал преимущества нового формата, и к 1984 г. его распространили на все торговые точки компании (тогда их было восемь). Символизируя радикальность перемен, г-н Шульце в 1983 г. изменил название фирмы: вместо Sound of Music на магазинах появилась новая вывеска — Best Buy. В тот период это был единственный технический супермаркет в Миннесоте, и отсутствие конкурентов позволило Best Buy быстро увеличить доходы и долю рынка. За три года количество магазинов компании утроилось, а в 1987 г. Best Buy прошла листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже.
    Правда, долго наслаждаться развитием в свободном от конкурентов пространстве Best Buy не пришлось. Уже в 1987 г. в регионе Миннеаполис — Сент-Пол появились технические супермаркеты более крупной и богатой компании Highland Superstores, начавшей против “аборигенов” ценовую вой­ну на уничтожение. Прибыли Best Buy резко снизились, по слухам, Ричард Шульце даже вел переговоры о продаже своей компании сети универмагов Sears, но стороны не сошлись в цене. Впрочем, это была, очевидно, минутная слабость, так как вскоре руководитель Best Buy придумал, как выиграть войну и выбраться из кризиса своими силами.
    Как и ранее, речь шла о радикальном изменении формата. Наблюдая за покупателями и изучая их жалобы и предложения, Ричард Шульце пришел к выводу, что существующая система продажи бытовой техники и электроники устарела и не отвечает чаяниям потребителей. В американских технических супермаркетах конца 1980-х годов продавцы были, скорее, агентами по продаже, получающими процент с каждой покупки, осуществленной с их помощью. Поэтому они, естественно, были заинтересованы в том, чтобы продать посетителям магазинов как можно больше самой дорогой техники, что все меньше и меньше нравилось покупателям, не желающим, чтобы им что-то навязывали.
    В 1989 г. Best Buy совершила революционный шаг. Комиссионные продавцам были отменены, вместо этого все сотрудники стали получать фиксированную зарплату (хотя для менеджеров были сохранены бонусы за показатели оборота магазина в целом). Персонал в торговом зале был сокращен на треть. Вместо этого радикально увеличилось количество разнообразной информации о представленных в магазинах товарах, что помогало покупателям делать самостоятельный выбор. Для желающих получить квалифицированную помощь создавали так называемые Answer Centers (стойки), где продавцы-консультанты были готовы помочь потребителям, но ничего им не навязывали. Новая система пришлась по вкусу покупателям. Уже в 1991 г. Highland Superstores, признав свое поражение, закрыла все свои магазины в Миннеаполисе и Сент-Поле. А для Best Buy открылись новые возможности экспансивного развития. За несколько лет ей опять удалось расширить свою сеть в разы благодаря открытию новых торговых точек в различных концах страны. Best Buy создавала все более крупные технические супермаркеты площадью 4-5 тыс.кв.м и даже более, насыщала залы брошюрами и проспектами и благодаря экономии на персонале и сервисе снижала цены. К 1995 г. доля Best Buy на американском рынке бытовой техники и электроники достигла 8,7%, что всего на 0,1 п.п. меньше, чем у многолетнего лидера Circuit City.
    Однако впереди компанию ждали новые испытания.

Вал против прибыли
    За успехами порой приходит головокружение от них. Не обошла эта напасть и Best Buy. Компания совершила две крупные ошибки. Во-первых, слишком увлеклась снижением затрат и цен, что, по сути, превратило ее в дешевый дискаунтер, а во-вторых, уделяла слишком много внимания экспансии и увеличению доходов в ущерб прибыли.
    В течение первой половины 1990-х годов некоторые поставщики дорогостоящей бытовой техники и электроники, в частности, японские компании Hitachi, Toshiba, Kenwood и Mitsubishi, разорвали отношения с Best Buy, а американская Whirlpool изъяла из магазинов компании товары своего бренда. Как дружно заявляли производители, снижение цен, принятое в Best Buy, ухудшает реноме их торговых марок. Это заставило руководство компании задуматься о будущем и принять меры к возврату в свои магазины дорогостоящей и престижной продукции. В торговых залах были созданы специальные зоны для дорогих высокотехнологичных продуктов наподобие домашних кинотеатров и профессиональных аудиосистем.
    Не менее серьезной ошибкой стала переоценка своих сил при проведении широкой экспансии. Компания тратила слишком много на открытие новых магазинов. В 1997 г. прибыль Best Buy составила мизерные $1,7 млн при валовом доходе в $7,77 млрд. Компания даже была вынуждена просить поставщиков о двухмесячной отсрочке платежей.
    К чести Ричарда Шульце, он быстро опомнился. Выполняя рекомендации консультантов, Best Buy изменила ассортимент, избавившись от плохо продаваемых товаров и брендов и одновременно расширив выбор цифровой техники — фотокамер, мобильных телефонов, систем спутникового телевидения, DVD-плееров, компьютеров и периферии. В 1999 г. Best Buy заключила стратегический альянс с компанией Microsoft, которая инвестировала $200 млн в приобретение ее акций.
    Большие перемены произошли и в верхних эшелонах управления компанией. Многие ветераны, не справлявшиеся со значительно усложнившейся вследствие расширения масштабов работой, были уволены, невзирая на все прежние заслуги. В компанию пришли новые вице-президенты, в основном приглашенные из крупных торговых компаний, уже миновавших стадию экстенсивного роста. Собственно рост Best Buy замедлился, ежегодно компания открывала лишь 10-15 новых магазинов, а не 20-30, как в середине 1990-х годов. Тем не менее Best Buy в то время еще не определила до конца свою новую стратегию. О некой неопределенности ее политики свидетельствовали поглощения, к которым Best Buy впервые (если не считать двух покупок в конце 1960-х годов) прибегла в 2000-х годах. В первой своей крупной сделке компания сделала ставку на выход в премиум-сегмент рынка бытовой техники и электроники, купив за $88 млн фирму Magnolia Hi-Fi, которой принадлежала мини-сеть из 13 магазинов дорогой аудио- и видеотехники на Тихоокеанском побережье США.
    Следующая покупка Best Buy относилась совсем к другому направлению бизнеса. Приобретенная ею компания Musicland Stores Corporation из штата Миннесота владела примерно 1300 торговыми точками (часть из них — в торговых центрах) по продаже аудио- и видеозаписей, книжной продукции, программного обеспечения и недорогой бытовой техники. А в конце 2001 г. Best Buy вышла в зарубежье благодаря приобретению Future Shop — крупнейшей канадской сети магазинов по продаже бытовой электроники. Все три покупки обошлись американской компании почти в $1,2 млрд. Таким образом, Best Buy словно поставила эксперимент на самой себе, попытавшись развиваться сразу в трех направлениях. А дальше практика должна была показать, какое из них окажется наиболее жизнеспособным. Подводить итоги должен был уже новый генеральный директор Best Buy — Брэд Андерсон, сменивший на этом посту Ричарда Шульце в июле 2002 г. При этом смена власти в компании совпала с очередным кризисом.
    Best Buy в конце 1990-х годов последовательно расширяла торговлю компьютерной техникой, поэтому крах интернет-экономики в начале 2001 г. оказался для нее весьма болезненным. Затем произошла трагедия 11 сентября 2001 г., после которой американская экономика “свалилась” в двухлетний кризис, существенно снизивший спрос на самую дорогую (и прибыльную) электронику. К тому же дала сбой программа интеграции в общую структуру магазинов бывшей Musicland Stores. Появление в интернете музыкальных файлов и массовые продажи дешевых компакт-дисков и видео в гипермаркетах Wal-Mart и Target нанесли невосполнимый урон специализированным музыкальным магазинам. В 2003 г. Musicland Stores была передана частной инвестиционной фирме Sun Capital Partners, причем покупатели не заплатили ни цента, пообещав только покрыть все долги.
    Однако даже не это было самым плохим. Наибольшую проблему для Best Buy, как и для всех других продавцов бытовой техники и электроники, создал выход на этот рынок в конце 1990-х — начале 2000-х годов сетей гипермаркетов во главе с Wal-Mart. Поначалу многим специалистам казалось странным и невероятным, что телевизоры или DVD-плееры могут продаваться рядом с продуктами и дешевой одеждой, но очень быстро им пришлось признать свою неправоту. Сочетание самообслуживания и низких цен (чем с конца 1990-х годов славилась та же Best Buy) пришлось по вкусу очень многим потребителям, а в уровне цен мало кто мог сравниться с Wal-Mart с ее минимальными наценками и ставкой на огромные обороты. Гипермаркеты стали все увереннее захватывать американский рынок бытовой электроники. Кстати, эта тенденция характерна и для других стран, не исключая и Украину, где уже появились гипермаркеты электроники (см. БИЗНЕС №12 от 19.03.07 г., стр.131-135). И теперь традиционные ритейлоры стоят перед необходимостью искать пути противодействия данной тенденции.
    В принципе, меры противодействия Wal-Mart к тому времени были уже известны. Дешевизне можно было противопоставить только качество, дополнительные услуги, тщательную работу с клиентами и учет их специфических предпочтений. Best Buy предстояло осуществить новое радикальное изменение формата торговли.

Как зовут вашего клиента?
    В 2003 г. Best Buy начала разрабатывать новую стратегию, получившую название “Customer Centricity” (можно перевести как “клиентский централизм”). В теории это означало, что Best Buy ориентировалась не на продажу товаров, а на удовлетворение потребностей определенных целевых групп клиентов. Новая программа стартовала с маркетинговых исследований, которые проводились в основном силами персонала магазинов.
    На основании этих исследований были выделены пять целевых групп клиентов, приносящих Best Buy наибольшую выручку. Для большей наглядности были составлены “портреты” типичных представителей каждой из этих групп, получивших собственные имена. Так, одним из приоритетных покупателей Best Buy стал собирательный образ Барри — хорошо зарабатывающего профессионала среднего или старшего возраста, приобретающего самую лучшую технику для дома или развлечения, ценящего прежде всего качество и не обращающего особого внимания на цены. Его младшего, но тоже неплохо обеспеченного коллегу Базза больше интересовали технические новинки (чем более экстравагантные и “навороченные”, тем лучше). Рэй, семьянин средних лет, относящийся, как правило, к “голубым воротничкам”, тоже, конечно, хотел бы приобретать самую новую многофункциональную технику, но ограниченность в средствах заставляла его со вздохом возвращаться к реальности. Для Рэя была очень важна цена, но за свои деньги он все же стремился покупать наилучшую продукцию, отдавая предпочтение известным и надежным брендам. В этом он находил полное понимание у Джилл — домохозяйки средних лет из пригорода, обычно покупающей бытовую и кухонную технику для дома, а также различные развлекательные товары для своих детей-подростков. При этом, обычно не имеющая много свободного времени и не слишком разбирающаяся в технических вопросах, Джилл больше всего нуждалась в качественной консультации продавца, помогающего ей сделать выбор. Пятым целевым клиентом Best Buy был мистер Сторефронт (Mr. Storefront с английского переводится как “магазинный фасад”, “витрина”) — владелец малого бизнеса, ищущий в магазине продукцию, которая может быть использована в его мини-предприятии. Помимо этих пяти основных групп специалисты Best Buy выделили еще несколько перспективных клиентов — одиноких молодых женщин (Кэрри), пенсионеров, чьи дети уже выросли и живут отдельно (Хелен и Чарли), и некоторых других. Но было решено не разбрасываться и сосредоточиться на “первой пятерке”. Пять магазинов Best Buy были преобразованы в опытные лаборатории, каждая из которых имела цель — глубоко изучить потребности каждой из пяти основных группы. А в 2004 г. стартовала реализация пилотного проекта, в котором приняли участие 32 торговые точки. Каждый из этих магазинов провел исследования, чтобы выявить, представителей каких целевых группы больше всего проживает в окрестности, и соответствующим образом перепрофилировал свой ассортимент, проводя соответствующее обучение персонала.
    Эксперимент был признан удачным, и на следующий год дорогостоящую (по несколько сотен тысяч долларов) реконструкцию прошли еще примерно 300 магазинов. Как правило, они ориентировались не на одну, а на две-три целевые группы клиентов, а отдельные торговые точки брались за одновременное обслуживание всех пяти. Как выяснилось, больше всего магазинов (почти 40%) стремились обслуживать Барри, создавая специальные отделы по продаже домашних кинотеатров, плазменных телевизоров и “навороченных” мобильных телефонов, нанимая для этого опытных продавцов-консультантов. Часто Барри “совмещался” с Джилл, для которой увеличивали ассортимент кухонной техники, а для детей создавались специальные игровые зоны, в которых они могли проводить время, пока их матери делали покупки.
    Тем не менее первый опыт по массовому внедрению магазинов, ориентированных на определенные группы клиентов, оказался неудачным. В первый год рост оборота по ним всего на 2 п.п. превысил показатели торговых точек, не подвергнутых трансформации. После обнародования информации об этой неудаче курс акций Best Buy резко упал. Впрочем, руководство Best Buy достаточно быстро выявило, где закралась ошибка. “Когда мы рассылали по магазинам инструкции по переходу на новый формат, это был целый томик толщиной в 10 см, — говорил вице-президент Best Buy Джон Уолден, ответственный за проект “клиентского централизма”. — В результате мы только запутали людей на местах.”
    Что ж, в дальнейшем компания уже не требовала от региональных менеджеров тщательного соблюдения многословных инструкций “от сих до сих”, определив только принципиальные аспекты и сделав ставку на местную инициативу. Многие удачные идеи затем были внедрены по всей сети.
    Инновации Best Buy не ограничивались новым подходом к обслуживанию клиентов. В 2002 г. компания приобрела Geek Squad — небольшую фирму, оказывающую услуги компьютерной “скорой помощи” и при этом использующую автомобили и униформу, похожие на полицейские. За четыре года небольшие отделения Geek Squad были созданы при каждом магазине Best Buy. И теперь покупатели, приобретая технику, которая становится все сложнее, могут (за отдельную плату) получать услуги квалифицированных специалистов, которые все правильно установят и подключат, а при необходимости приедут и отремонтируют. Это тоже стало одним из конкурентных преимуществ Best Buy.
    Постепенно развивается и международное направление деятельности Best Buy. Помимо рынка Канады компания посредством поглощений вышла на рынки Китая, Мексики и Турции, а сейчас создает дочернее подразделение в Великобритании. При этом для Best Buy характерно совмещение двух форматов: собственной сети и приобретенной компании. Как утверждают в Best Buy, это позволяет варьировать цены и ассортимент и таким образом расширять свою клиентскую базу. Пока стратегия Best Buy работает. Компания продолжает оставаться лидером американского рынка бытовой электроники, отбивая наскоки Wal-Mart и Target, а по важнейшим позициям ее доля в общеотраслевом объеме продаж как минимум не уменьшается.

Текст: Сергей Пашкеев (стр.72-75),
opolischuk@business.ua