Роль человеческого фактора в компании
Согласитесь, управление компанией подразумевает управление ее персоналом, людьми, которые там работают. Смысл существования любой компании состоит в ее развитии,
а развитие возможно только путем достижения определенных целей.
В свою очередь, цели нельзя поставить помещению, чтобы оно содержало себя в порядке, цели нельзя поставить деньгам, чтобы они поступали на счет, цели нельзя поставить клиентам, чтобы их становилось больше, так же как нельзя поставить цели конкурентам, чтобы они исчезли с рынка и не мешали работать. Цели менеджеры ставят только людям, конкретным сотрудникам. От этих конкретных людей зависит, как эти цели будут достигаться и достижимы ли они вообще.
Управлеие по целям vs. управление по компетенциям
В принципе, я сторонник концепции управления персоналом по целям, а не по компетенциям. Поэтому роль человеческого фактора в реализации целей в бизнесе или организации считаю ключевой.
Управление по компетенциям мне кажется вторичным. Если сотрудник успешно работает на достижение конкретных, необходимых целей, то его компетенции, во-первых, развиваются и без специального обучения. Во-вторых, для достижения лучшего результата самомотивированый сотрудник «самообучается» – изучает литературу, работает с Интернетом и т. д. И только в третьих, компетенции можно и нужно развивать, – но практически ни один из известных мне менеджеров по обучению и развитию не может ответить о принципе, по которому они развивают и обучают.
Кого учить? Чему учить? Почему учить? Да какая разница! – «развитие» и «компетенции» – это модная фишка, есть бюджет, вот и «развивают» сотрудников, это престижно, – развивать. При этом чаще всего целью менеджера по развитию является выполнение плана своего подразделения. А что это дает компании в целом, ее бизнесу – его не интересует. То есть, простите, как бы интересует… – и готовится очень мудреное обоснование того, что именно развитие отдельных компетенций даст компании. Но если это не привязано к потребности, – а именно, к недостигнутым или трудно достижимым целям, к оценке деятельности данного конкретного сотрудника, – тогда просто нужно отдать должное руководителям, которые подобных менеджеров по развитию держат у себя в компании, да еще и гордятся, что «у нас все как у людей». Ведь по факту – по настоящему компетенциями никто, в общем-то, и не управляет.
Управление компетенциями – это инструмент управления по целям. Пользоваться им нужно не постоянно, а с периодичностью, и лучше, когда период равен периоду оценки, а в компаниях происходит в действительности реализация бюджетов на обучение и доказательство собственной полезности (давайте хоть разовьем то, что должно было присутствовать с самого начала, – а это проблема подбора).
То есть я хочу сказать (как бы крамольно это не звучало), что если выполняется стратегия, и персонал успешно достигает целей, то значит, что можно и не развивать пока ничего, если это не стратегические компетенции, или в компании не происходит каких-то глобальных смен курса. Это говорит о том, что для нормального бизнеса держать у себя отдельную фигуру менеджера по обучению и развитию нецелесообразно и невыгодно.
На мой взгляд, если люди подобраны и расставлены правильно, цели им поставлены адекватные их возможностям (то есть тем же компетенциям, которые имеются в наличии), то без конца отрывать их от работы по выполнению целей, чтобы научить чему-то, нецелесообразно.
А зачем тогда нужен менеджер по развитию, и чем он занимается в течение года?
Вот именно…
Основная цель бизнеса – в получении прибыли и принесении социальной пользы – зарабатывании денег и репутации.
Например, можно организовать интернат для талантливых детей-сирот и вкладывать в них деньги. Тогда это будет социально активным бизнесом, потому что впоследствии на этом можно зарабатывать, кроме репутации мецената, и деньги. Таким образом, можно воспитать более высокий уровень людей, открыв для этих детей специальные высшие учебные заведения, обучать их и продвигать. И если в это дело вкладывать деньги время (которое, как мы все помним, тоже деньги), то в конечном итоге кто-то этих детей будет вашим благодарным клиентом, или они будут своим образованием и талантом зарабатывать деньги для вас как сотрудники.
Можно сказать, что при всем разнообразии видов бизнеса все они имеют целью зарабатывание денег и создание для себя в обществе имиджа «правильного» зарабатывания денег.
Но в любом случае человеческий фактор в бизнесе является определяющим успех компании, потому что деньги зарабатываются людьми, решения принимаются людьми, и имидж компании складывается из имиджа людей, которые там работают, их слов, поступков, действий и результатов этих действий.
Ситуация с HR-менеджментом в украинском бизнесе
Самая большая проблема в украинском бизнесе заключается в том, что роль человеческого фактора и процессы, связанные с управлением персоналом, воспринимаются и оцениваются как «правильно или неправильно» на эмоциональном уровне.
Обычно в компании существует определенная, сложившаяся «исторически» модель управлении персоналом, так же как и понятие о человеческом факторе и его влиянии на определенные аспекты деятельности компании.
Так вот эта модель «как есть» на эмоциональном уровне принимается либо как «что-то не так», либо как «точно то, что надо». Проблема в том, что, к сожалению, в 99% случаев украинскому бизнесу не ведомо «как надо» или ведомо на основании заимствованных зарубежных спешно переведенных или устаревших учебников и плотно вбитых аксиом. А что и как надо из всего этого именно этому бизнесу, – не анализируют, не внедряют, не используют. Меняют модель бизнеса, занимаются управленческим учетом, учат и «развивают», управляют «компетенциями», в общем, делают все как надо. А проблема персонала цветет, а имидж падает, а результаты ухудшаются, а работать скучно…
В Украине на сегодняшний день над понятием управления человеческими ресурсами до сих пор довлеет привычный и милый сердцу постсоветского менеджмента отдел кадров.
Часто топ-менеджеры говорят, – у нас есть человек, который занимается персоналом, у него есть свой кусочек работы – и пусть он сидит на этом кусочке и дальше не суется, или в крайнем случае пусть ваяет должностные инструкции, никак не связанные с основным бизнесом компании, – просто для того, чтобы все были при своем деле. И для какого-то бизнеса такая ситуация будет оптимальной. Потому что в компании сидит девочка, которая отвечает за учет персонала. А у сотрудников есть трудовая книжка, и они себя чувствуют хорошо за спиной этой девочки, которая исправно вносит все необходимые записи в их трудовую. Им спокойно, и они самомотивированно раскручивают эту компанию. Это действительно хорошо, и правильно, пока сотрудников немного, и они работают на уровне энтузиазма. Тогда в развитии компании менеджер по персоналу играет очень ограниченные роли. Прежде всего, он занимается социальной защищенностью, это очень сейчас важно. И второе, он иногда занимается поиском сотрудников и время от времени организацией какого-либо обучения для персонала.
Но бизнес развивается и требует стратегического планирования, требует действий, отличных от привычных.
Например, возьмем ситуацию в компаниях-телекоммуникационных операторах. Рынок бежит к ним, а не они бегут к рынку. Продажа здесь – просто факт регистрации потребности клиента в мобильной, например, связи. Должны ли менеджеры по продажам писать стратегии, как им продавать, нужно ли развивать компетенции продавцов? Задача находится скорее в маркетинге – найти какой-то не до конца «охваченный» сегмент и предложить какую-то особенную услугу, чтобы еще больше захватить внимание этого сегмента.
Тогда, возможно, только на маркетологах, их целях, оценке результата должно сосредоточиваться внимание HR в плане развития? Потому что просто платить зарплату и большие бонусы за объем продаж продавцам за то, что рынок к ним бежит, нет смысла, а ведь и в отечественном и в близкозарубежном бизнесе это происходит сплошь и рядом – придумываются некие KPI, по достижению которых платятся бонусы и премии, но на достижение которых по большому счету сотрудники практически не влияют, или как-то влияют, но любые сотрудники. Не именно эти, потому что если заменить их – ничего не ухудшится. А, возможно, и улучшится.
Если сотрудник не растет и развивается, то не развивается и бизнес.
А зачем развиваться человеку, если ему хорошо платят, если все идет хорошо, план выполняется, он достиг потолка своей некомпетентности, и никто этого не заметил. Но бизнесу-то нужно развиваться. А развивать его могут только люди.
На мой взгляд, роль человеческого фактора – это уровень системы управления персоналом, которая помогает данному бизнесу активно расти. То есть, другими словами, если мы принимаем эту роль как ключевую для развития бизнеса, то должны создать соответствующую систему управления этим фактором для успешного развития бизнеса.
Вот тут и вопрос к тем, кто говорит, что придает этому фактору важнейшее значение: А существует ли система управления персоналом и на кого именно, на какие категории сотрудников эта система направлена? Потому что направленность, например, на маркетологов или других ключевых сотрудников – это уже наличие элемента системы. Это наличие категорий или целевых сегментов и разработанных правил для них, – кого мы принимаем на определенном уровне требований и не развиваем, например, вентиляторщиков в телекоммуникационной компании.
Скажем, у нас есть один вентиляторщик, который получает свою ставку – среднее на рынке плюс-минус 10 долларов, и он доволен. А если он будет недоволен и будет требовать зарплату в 1000 долларов «за самоотверженный труд в течение 5 лет», мы его уволим и найдем другого – и опять же не факт, что худшего, а не лучшего, чем уволенный. Тогда на этом HR вообще не концентрируется, а система разработывается и внедряется для целевых сегментов персонала.
То есть система управления человеческими ресурсами – это система четко определенных правил, принципов, процедур, помогающих отвечать на вопросы: Кто нужен? Почему его принимаем (повышаем в должности, снижаем зарплату, увольняем, переводим, платим премию), на основании каких критериев? Какие задачи ставим? Как меряем результат? Уровень влияния на результат? Чему учим, если учим? (А почему не взяли сразу наученного?) А что мы хотим обучением достичь? А почему учим этому, а не тому? А почему у того, кого отправляем учиться, зарплата выше, чем у того, кто и без дополнительного обучения уже достиг высоких результатов? Кто и за что получает деньги, и сколько? И почему именно столько?
Есть ведь множество задач HR, вопросов, на которые они обязаны отвечать, но не отвечают. И чаще всего просто потому, что их никто об этом не спрашивает. Может, потому что не знает, что спрашивать нужно. А может, потому что знает, что вразумительного ответа не получит и для святого спокойствия живет сам и дает жить другим.
Роль человеческого фактора – ключевая, это нужно принимать тем, кто принял на работу менеджера по персоналу, рамки же системы управления персоналом определяются потребностями бизнеса. Поэтому в этом случае основная задача HR-менеджера – определить эти потребности. Что на данном этапе требуется для успешного развития бизнеса? Например, в компании большая текучка персонала, работа выполняется плохо именно в связи с постоянными авралами. Понятно, что людей нужно мотивировать, привязывать к компании, и не только деньгами. Для этого необходимо провести анализ причин увольнений, сделать выводы, выработать план конкретных действий со стороны компании, подкрепленных соответствующими выкладками, во сколько это обойдется. Или ситуация, когда в компании огромное количество персонала, но никогда не было HR-службы, поэтому необходимо заняться элементарной организацией кадровой работы и анализом ситуации: определиться, кто есть в наличии, что при этом происходит с выполнением целей, кого чему учить, кого развивать, кого увольнять, кого удерживать, кого привлекать, как привлекать; ответить на вопросы, какая у нас система стимулирования, какая компенсационная модель, за что мы платим, будем или не будем страховать сотрудников – и из этого необходимо создать систему. Потому что именно эти люди будут развивать этот бизнес. И для них мало только записи в трудовой книжке – их запишут в штат еще в тысяче компаний, а ваша цель как HR-менеджера – сделать так, чтобы нужные компании люди остались с ней. Поэтому главный вопрос, который должен решить HR при создании системы управления человеческими ресурсами, – необходимый уровень системы, масштаб и направленность этой системы и в конечном итоге – помогает эта система развиваться бизнесу или нет.
Но в нашем бизнесе обычная ситуация, когда в компании есть солидная тетя, которая ходит к начальству и с блеском в глазах предлагает протестировать весь персонал на профпригодность, личностные качества, совместимость и проч. На первый взгляд руководства, идет бешеная работа, а на самом деле – создается видимость бурной деятельности. И часто топ-менеджеры на это ведутся, при приеме на работу им некогда было протестировать сотрудника – и теперь им очень любопытно, а что же будет, если все-таки протестировать. Кроме того, взяли ж на должность HR-менеджера эту Машу, а Маша не знает, чем ей заняться (а руководитель не знает, чем она на самом деле должна заниматься). Трудовые книжки уже ведутся бухгалтерией, прием-увольнение сотрудников осуществляется линейными менеджерами, а чем тогда Маше заняться, которую взяли только для того, чтобы быть как все. А Маша ни о какой системе и как ее создать слыхом не слыхала, но много тестов знает, ее ж где-то этому учили, потому что учили на HR-менеджера, и те люди, которые сами никогда не были этими самыми менеджерами по персоналу, считают, что поголовное тестирование и есть решение всех проблем, и именно они почему-то имеют право этому учить. Сейчас она нам расскажет про систему тестирования, психометрические характеристики, расскажет про тест Люшера и всех покрасит в зеленый цвет.
И вскоре такая Маша становиться психоаналитиком самого топ-менеджера. Он ее слушает, и ему становится легче… Вот протестируем – и поймем, почему деньги на счет не идут, клиенты плюются, сотрудники увольняются, – молодец, Маша!
А тест это всего-навсего вспомогательный инструмент, если есть система, если в системе проходят какие-то процедуры, если эти процедуры тестируются самой службой персонала, с помощью интервью сотрудника, с помощью сбора информации от увольняющихся, с помощью еще каких-то градаций причин. Тогда мы делаем анализ и по результатам анализа делаем выводы и какие-то конкретные предложения. Может, даже и тест – во время тренинга, например, или при развитии какой-то компетенции, если уж так угодно их развивать, и она, эта компетенция, необходима. Но сам по себе тест – это баловство, игра во взрослого менеджера. А топ-менеджмент в восторге: вы только посмотрите, она предложила протестировать персонал. А зачем? А что это даст? А как будем мерить? Все те же вопросы.
Не лучше и то, что у нас в HR называется анализом. Анализом в HR называется таблица, сделанная с помощью Ctrl C – Ctrl V путем сведения в одну таблицу множества ответов по множеству совершенно разных тем.
На мой взгляд, анализ – это представление ситуации «как есть», краткое описание, что же это может значить, выводы и, далее, предварительные рекомендации по поводу того, как позитивные тенденции усилить, а негативные предотвратить или ослабить. Ан нет.
Например, «анализ» пожеланий сотрудников. Провели опрос. Один сотрудник говорит: хочу страховку, другой жалуется: мне далеко от дома добираться на работу, а третий замечает: что-то у нас уборку плохо делают в офисе, и т. д.
Тогда результирующий документ выглядит следующим образом:
Анализ пожеланий сотрудников
(100 человек опрошено):
1. Сотрудники желают страховку (12 чел.).
2. Чтобы была ближе к дому работа (3 чел.).
3. Чтобы хорошо убирали в офисе (5 чел.).
4. Просьба закупить время в спортзале поблизости от работы (3 чел.).
5. Зарплату не мешало бы повысить (20 чел.).
6. А почему у нас нет тринадцатой зарплаты? (2 чел.).
7. Повысьте мне лимит на мобильном (1 чел.).
8. Лампочка в комнате плохо работает (1 чел.).
ВСЕ.
И что будем делать? Какие выводы? Не смейтесь, я видела такие анализы.
И снова вопросы: А кто эти люди? А надо ли это делать? А что это даст? Ну назови ты это «описание или перечисление, набор, отрывки из обрывков». Да вы что, это ж непрофессионально. А вот «Анализ» – это другое дело. Звучит солидно. А также дает право руководителю в кулуарах престижных клубов для топ-менеджеров как бы ненароком бросить «Да мы тут сделали анализ потребностей наших сотрудников…» И по восхищенным или завистливым взглядам коллег понимает, что нужно срочно удерживать своего эйчара, а то перекупят…
Измерения как функция HR-менеджера
Существует понятие метрик. Одна из функций HR действительно заключается в измерении. Как персонал влияет на прибыльность, на добавленную стоимость, на создание какой-то ценности для клиента, на улучшение имиджа компании, на экономию средств, на снижение затрат; как путем снижения затрат на что-то можно повысить затраты на обучение персонала; или как, повысив затраты на обучение, мы можем снизить затраты на что-то другое, например, научить собственных специалистов и повысить им зарплату в полтора раза или, например, на сто долларов, вместо того чтобы нанимать специалиста, который в три раза дороже, чем имеющиеся.
То есть все время требуются сравнительные характеристики. Но HR-менеджеры в большинстве своем не умеют делать сравнительные характеристики. И не потому что они плохие или непрофессиональные, а потому что зачастую на слабую попытку эйчара сделать сравнительный анализ влияния персонала на деятельность он слышат категоричное «не надо!». Руководству компании это не надо, а то еще спросят, за какие такие заслуги вот этот сотрудник получает в два раза меньше вон того, который ничего не делает, но нужен исторически, а почему, уже и сам руководитель не помнит, – а как объяснить? В общем, «нечего людей баламутить, работают как могут».
Пропасть между HR-менеджером и топ-менеджером приводит к тому, что такая ситуация всех устраивает. Руководство устраивает сам человек, потому что он достаточно приятный, тихий и спокойный, очень уверенный в том, что он на своем месте, – поэтому проще платить ему деньги, чтобы сидел на этом самом своем месте, не высовывался. И можно рассказывать всем, что, мол, у меня в компании есть HR. Ну, и опять же не надо волноваться, кто организует корпоративный праздник на Новый Год. А еще чаще можно услышать обратное: «Мне не нравится этот человек, хотя он говорит какие-то толковые вещи, но, к сожалению, мое мнение совсем другое». То есть «а баба Яга против», смешанное с «а мы сами с усами».
Поэтому зачастую как раз хорошим профессиональным эйчарам не дают делать то, что им кажется нужным и правильным, потому что руководство придерживается отличной от их точки зрения. Обычно от HR требуется делать только то, что от него требует топ-менеджмент, причем эти требования исходят из сугубо эмоциональных оценок ситуации. Я знаю много конкретных случаев, когда топ-менеджер, нанимая HR, не доверяет ему, его профессиональному мнению изначально или имеет уже в голове какой-то набор стандартов и правил, ко которых он где-то слышал или читал и которые хотел бы применить в совей компании, и ему нужен не менеджер, а исполнитель по персоналу.
Поэтому нужно указать на еще одну болезненную проблему украинского бизнеса – отсутствие доверия профессионалам. Мне вот всегда интересно: «А если бы ты нанял хирурга для своего ребенка, ты ему тоже рассказывал бы, как делать операцию, или все-таки доверился и стоял бы за дверью, чтобы не помешать его работе?» И причина этой проблемы в непонимании.
Из двух описанных ранее ситуаций – командующий персоналом, нанявший исполнителя по персоналу (ситуация №2) и принятие руководителем ситуации в управлении персоналом «как есть» за «как надо» (описанная ранее ситуация №1) – все таки первая ситуация – это наихудший вариант развития событий. Потому что если топ-менеджер считает, что он знает, как надо, лучше эйчара (ситуация №2), с ним хотя бы можно поспорить, его хотя бы это волнует, может, все-таки ему можно аргументами что-то доказать. Но если оба считают, что они оба «друг у друга» супер, – вот это самый трагический случай. Когда HR никакой, а топ-менеджер, который до прихода этого эйчара вообще ничего не знал и слышал об human resource, смотрит на него с открытым ртом: «как же я такие гениальные вещи о тестировании или об анализе не знал».
Можно говорить и о некотором несовпадении целей. В общих чертах цели совпадают, но понимание, что надо делать для достижения этой цели и в чем эта цель состоит, не совпадает чаще всего.
Главное – уметь аргументировать
Что можно сделать? На мой взгляд, важно уметь убеждать. Главное – никогда нельзя навязывать, должен иметь место только диалог, потому что если ты навязываешь через силу сопротивления и против воли руководства, то даже если ты тысячу раз уверен в своей правоте и ты действительно тысячу раз прав, навязывание приводит к очень сильной конфронтации. Я лично знаю ряд толковых профессионалов, которые пытались навязывать. Но никто из них уже на прежних местах не работает, многие сменили по несколько мест работы.
Поэтому я считаю, что если первый человек компании хочет действительно иметь эффективную систему управления персоналом, помогающую развитию его бизнеса, то он должен хотя бы прислушиваться к HR. Я не говорю, что он должен ходить на поводу. То, что топ-менеджеры достаточно жестко придерживаются своей позиции, снимает проблему «никаких» эйчаров. Ведь кроме того, что это никакой HR, ему еще нужно это 20 раз доказать, помните, он уверен, что на своем месте? И кто лучше топа ему объяснит разницу в ожиданиях и реалиях?
Недавно я разговаривала с одним крупным руководителем, ему за 55 лет, и он говорит мне, мол, да что ты там разбираешься в управление персоналом, я персоналом управляю с одна тысяча… такого-то года и знаю, как это делать. Но он не понимает, что он не занимается собственно задачей управления персоналом, он решает вопросы, руководит подразделением, организацией… В управлении персоналом есть свои нюансы, которые, если бы он обратил на них внимание, помогли бы ему еще более успешно руководить. Мы не говорим, что этот человек плохо руководит, речь идет о том, что он мог бы еще лучше руководить, если бы не закостенел в уверенности в своем совершенстве.
Недаром у нас в стране когда-то обязательным элементом управления человеческими ресурсами – до перестройки была научная организация труда (НОТ). Это ведь и элемент HR, это не только эргономика ради правильного расположения столов для создания минимального критического пути до выхода из помещения в случае пожара, это создание максимально эффективных условий для повышения производительности и эффективности персонала. В СССР на ряде предприятий, особенно относящихся к сфере «высоких технологий», это учитывалось. Более того, часть была «содрана» с наработок западного менеджмента. А часть наших наработок – то же соцсоревнование – западный менеджмент в свою очередь содрал у нас. Такое вот взаимообогащение культур (хотя ни те, ни другие в этом не признаются). А на некоторых предприятиях ни разу НОТ толком не внедрялась. И эти предприятия однозначно были менее экономически эффективными, потому что в хаосе и беспорядке трудно работать.
HR должен помогать бизнесу. Если он не помогает – это просто не HR. А аргументы помогают доказать, что это будет на пользу бизнесу в целом, а не отдельно обученной группе людей.
Пример из жизни:
Софтверная компания. В компании есть HR-отдел, разработаны процедуры, назначены штрафы от 10 до 500 долларов за нарушение элементов трудовой дисциплины. В компании страшная текучка персонала.
Вина ли это HR-менеджера? Но HR сам не придумает такого. Это идея топ-менеджмента: ах, мы их сейчас, гадов, мы им платим по 1000 долларов, а они еще позволяют себе не вовремя приходить! Поэтому в компании такая текучка персонала, но в ней также и текучка эйчаров, потому что они не могут аргументировать перед руководством ошибочность подобного подхода к управлению персоналом, – их просто не слушают, а меняют. Или они уходят сами, несогласные с таким подходом.
А нужно-то всего – сесть с руководителем компании за стол, взять листочек и карандашик и посчитать. Посчитать: хорошо, мы наказали человека на 500 долларов, потому что он опоздал сегодня. Но мы не проверили, возможно, он вчера ушел в девять часов вечера. Мы не могли этого проверить, потому что в это время мы как раз дома телевизор смотрели. Он раз засиделся до девяти, чтобы закончить работу, второй раз остался до девяти, то есть он отработал намного больше, чем этот час. На следующий день он проспал, из-за того что домой добрался поздно. Мы его опять оштрафовали.
Он-то знает, сколько он работает, для него этот штраф – вопиющая несправедливость. И он, естественно, уволится, а проект, которым он занимается, соответственно, сорвется.
HR должен сказать: «Да, мы выиграем два раза по 500 долларов, но потерям несколько десятков тысяч долларов на проекте. Кроме того мы потеряем на том, что рекрутер будет искать человека на его место; мы отрываем от работы людей, которые разбираются в предметной области и должны будут проводить собеседования; мы отвлекаем людей, которые будут вводить нового сотрудника в курс дела; в период адаптации он будет всех дергать; ему мы платим в период адаптации ни за что, потому что он еще ничего не знает; в результате мы теряем намного больше денег. Думаю, возможно, все-таки есть способ какими-то другими методами повлиять на дисциплину? И вот эти методы…»
Все эти расчеты и аргументы уже должны быть в голове, когда ты приходишь к руководству аргументировать, почему так не надо делать, как делается в компании.
Поднимая проблему, необходимо тут же иметь ее решение, как надо делать, какой другой способ существует. Потому что иначе это не аргументация – это истерика: давайте так не делать, потому что это плохо, неправильно, мне так не нравится.
А чтобы узнать, что делать для решения проблемы, вот тут и нужен анализ ситуации. Не анализ Ctrl C – Ctrl V, а анализ реальный: в чем причина сложившейся ситуации, к кому есть претензии, какой выход можно предложить.
Прийти к топ-менеджеру HR должен с четким предложением выхода из проблемной ситуации, например: «Давайте объявим всем сотрудникам, что необходимо повысить трудовую дисциплину, чтобы когда в 9 часов приходят клиенты, те, к кому они пришли, в 9 часов были на рабочем месте, потому что у нас хорошая компания, хороший имидж компании и не надо его портить. А что касается тех людей, которые не могут не опаздывать, давайте проанализируем причины их опозданий и примем конкретное решение». Если человек действительно ребенка каждое утро в садик водит с другого конца города, давайте ему оформим, например, перенос рабочего графика на час. Нельзя ведь сказать матери, которая одна сына воспитывает, – оставляй ребенка на улице, и он будет в 2 года сам идти в садик. Единственное, что можно оговорить, – что мы оплачиваем время с такого-то часа по такой-то. Другой вопрос, конечно, если мы сдвигаем рабочий график значительно, тогда руководителю этого сотрудника нужно сидеть, например, до девяти вечера и следить, когда тот покинул свое рабочее место. Но сдвинуть график на час, думаю, это разумно и несложно. Я не знаю ни одной фирмы, в которой все бы сотрудники одновременно, есть работа или нет работы, встали ровно в 17.00 или в 18.00 и ушли. И если человек работает на результат, он сам останется, потому что заинтересован, чтобы его не выгнали или его имидж как профессионала пострадал из-за несделанной или некачественно сделанной в спешке работы, а тем более если ему все равно нужно теперь на этот час оставаться в связи с переносом рабочего дня – теперь даже не так обидно задерживаться после работы – за это ведь платят.
То есть когда приходишь аргументировать, то должны быть аргументы. Не только почему это плохо, а как нужно сделать, чтобы это было хорошо. И обязательно посчитать финансовую сторону вопроса, учесть мотивацию сотрудников к подобным изменениям, все за и против.
Создание рабочей среды
Не должно быть работы ради просто написания отчетов, ради того, чтобы все были при деле. Не должно быть работы, которая связана просто с выполнением какого-то эмоционального решения, работы бесполезной, бессмысленной.
Решения на стадии принятия нужно обязательно подвергать сомнению, обсуждать. В Книге Притч сказано «Без совета предприятия расстроятся, а при множестве советников они состоятся». Можно так сделать, а можно сделать намного лучше. Главное, чтобы был какой-то результат, пусть самый маленький, но результат должен быть, значит – цель должна быть.
Работа на результат – это работа с эмоциями, это обязательно эмоции, которые сопровождаются энтузиазмом. Если ты хочешь это делать, это здоровое начало этой работы, то, что называется мотивацией, это не деньги, это мое желание начать и успешно завершить эту работу. Потом эмоции выравниваются, поскольку постоянно в течение, скажем, три месяца или три года на энтузиазме работать нельзя, это опять та же истерика. Но первый момент перед началом работы должен быть исполнен энтузиазма: «Да, я хочу сделать, я сделаю это, мы сделаем это! А этот человек мне поможет, этот даст нужную информацию». Создается среда для работы.
Не люблю слова «команда», пот ому что оно не в том смысле у нас часто употребляется: «команда – это когда никто никого не трогает и никто никого не критикует, и все друг другу приятно улыбаются и с удовольствием друг за друга работают». По классику командообразования Белбину, в команде обязательно должен быть человек, который называется критиком, и его основная функция – критиковать.
В украинском исполнении «критиковать идею» – однозначно воспринимают как «критиковать автора», а это запрещено. Профессионально ли, умно ли, все соглашаются, чтобы не испортить отношения.
Мне больше нравится, когда создается среда. Это медицинский термин. Когда культуры клетки выращиваются в специально созданной среде, они питаются, растут, образуется полезная клеточная культура. Также и в работе из одной клеточки нужно вырастить какой-то результат, который растет только в определенной среде – доброжелательное аргументированное обсуждение, выбор лучшего решения.
Создать среду нужно уметь. Это должна быть среда, которая никому не позволяет расслабляться. Это среда мозговых штурмов, ярких индивидуальностей, критики неудачных идей с аргументами. Здесь также не будут вычитывать подчиненного как провинившегося школяра при всем коллективе, но руководитель может остановить его в коридоре и сказать: «Вы знаете, я вас всем хвалю, мне нравится, как вы работаете, но сейчас я буду вас ругать, и объясню почему». И это все должно быть не негативом ради негатива, а для того чтобы человек увидел этот негатив и исправил его, чтобы этот негатив превратился в позитив. Главное – люди должны рассматривать это просто не как проявление недовольства, а именно как исправление негатива на позитив, как возможность роста.
Любой эйчар – это внутренний консультант, это «рекомендатор», который рекомендует, но не требует, аргументирует, убеждает, изобретает подходы, методы. Ему нужна поддержка, ему нужен внимательный слушатель и единомышленник в лице топ-менеджера. А топ-менеджеру нужен HR, который есть менеджер по развитию организации – ее среды, ее культуры, а значит, ее людей и их рабочего окружения. Только тогда бизнес будет развиваться гармонично, если есть четкие цели и есть гармонично подобранные, мотивированные исполнители этих целей на всех уровнях.
——————————————————————————–
© Елена Гапич,
вице-президент по организационному развитию
компании Softline
источник:журнал «Новый персонал»
2b37