Не по собственному желанию

Переходя на новую работу, топ-менеджер больше, чем рядовой сотрудник, рискует быть уволенным в первые полгода.

Сейчас украинский бизнес переживает тенденцию привлечения топ-менеджеров в руководстве бизнесом на смену его собственникам. Одной из проблем этой схемы становится адаптация топ-менеджера. При этом многие работодатели заблуждаются в одних и тех же вопросах. По мнению большинства нанимателей, топ-менеджер, априори, обладает необходимым багажом знаний, навыков и опыта, поэтому становится настоящей жертвой отсутствия адаптационной схемы как таковой. При этом большинство нанимателей уверены, что поскольку менеджер был успешен ранее, то он будет не менее успешным на любом другом поприще или в любом коллективе.

Старший партнер консалтинговой компании GP-Group Алексей Зволинский утверждает, что статистики по уживчивости менеджеров в компаниях нет. "Вероятность увольнения составляет от 1% до 99% и в большей степени зависит от того, кто занимался подбором. Процесс отбора проходит через массу звеньев: поиск заказали executive search-консультанту, потом поручили вести первое собеседование директору по персоналу, потом человека собеседовали два-три менеджера, собрали коллегиальное мнение и приняли решение. При этом вероятность ошибки - огромная: все поддержали кандидатуру, но никто не знал, что он алкоголик, а через полгода он раскодировался и ушел в запой. И таких непредвиденных обстоятельств может быть масса", - подчеркнул господин Зволинский.

Менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий "ВВН Украина" Анна Улитич отмечает, что успешное/неуспешное прохождение испытательного срока зависит от очень многих факторов: качественной работы рекрутера, адекватной адаптационной программы в компании и в коллективе, менеджерских способностей руководителя и, конечно, личных качеств и отдачи от самого сотрудника. "В идеале процент увольнений не должен превышать 5%. В этом случае мы можем говорить о слаженной работе команды. Практика, к сожалению, не так оптимистична. Я знаю компании, где испытательный срок не проходят более 50% сотрудников линейного уровня и вовсе не потому, что они недостаточно профессиональны. Скорее, это говорит о хаотичном и спонтанном подходе компании к подбору и развитию персонала", - говорит госпожа Улитич.

По ее мнению, в отборе топ-менеджеров возможность погрешности должна равняться нулю. "Смена руководителя столь высокого уровня - большой стресс для сотрудников, а также остановка многих бизнес-процессов. Украинская практика говорит о 15%-20%. Многие владельцы ищут панацею в экспатах из Европы и Америки, забывая, что они - воспитанники совершенно другой культуры бизнеса и что далеко не все могут принять нашу действительность", - отмечает Анна Улитич.

Когда вместо золотых гор - равнины

Обычно бывает так: новому гендиректору дают карт-бланш на полгода, затем, если результаты работодателя не устраивают, гендиректору начинают помогать. Например, владельцы живо интересуются вопросами оперативного управления и решениями гендиректора или предлагают ему воспользоваться услугами консультантов. Если еще через полгода ситуация не улучшается, гендиректора заменяют.

При этом причины увольнений делят на два блока. Первый - вина компании: формируя запрос, компания не продумала, какого именно специалиста ищет, на собеседовании рекрутер/руководитель не понял ценности кандидата и не сопоставил их с ценностями и условиями компании, в компании не готовы/не умеют работать с так называемыми звездами.

Второй - проблемы с самим кандидатом: не определился, что он хочет, погоня за большими деньгами, неумение находить общий язык с коллегами.

Эксперты отмечают, что иногда причиной увольнения ключевого управленца становятся отношения в коллективе. "Нечасто, но случается, что топ-менеджер не находит общего языка с сотрудниками. Учитывайте стратегию компании. Если, например, финансовые результаты оставляют желать лучшего, то новый топ, скорее всего, прибегнет к новым, иногда радикальным мерам, что может вызвать неприязнь коллектива. Если же ситуация не требует резкого вмешательства, перед топ-менеджером правильно поставлена задача (ответственность владельца или генерального менеджера), и решение о принятии этого человека в команду было продуманным и взвешенным, то такая вероятность минимальна. Мы ведь говорим об управленцах высокой категории, для которых умение работать с коллективом - часть профессиональной компетенции", - поясняет Анна Улитич.

По словам Алексея Зволинского, причиной увольнения менеджера зачастую являются неоправданные ожидания. "Он шел - ему обещали золотые горы. Приходит - а они серебряные. Ладно. Но когда гор совсем нет, становится грустно", - отмечает господин Зволинский.

Все усилия в топку

Управленцу, который пришел на новое место работы, тоже бывает нелегко приспособиться к изменившимся условиям, новой корпоративной культуре, коллегам, возможно, новым обязанностям, заданиям, срокам исполнения. Новая работа, особенно в первые дни, недели - это практически для всех людей стресс. И проблема в том, что топ-менеджер в большинстве случаев вынужден справляться с этими отягчающими работу обстоятельствами в полном одиночестве. Это неправильно как с точки зрения человеческих взаимоотношений, предполагающих сочувствие, толерантность, понимание, так и с точки зрения выгоды для бизнеса. Если команда не примет топ-менеджера, она сумеет поставить ему подножку так, что ни он, ни акционеры не догадаются, что произошло. Если новичку не помогать, период адаптации может затянуться на год.

Процессом адаптации в новой компании удовлетворены 30% топ-менеджеров. Такие результаты получила компания Korn/Ferry International в ходе глобального исследования executive search, проведенного в 2006 г. среди респондентов более чем из 80 стран мира, представляющих различные индустрии и функциональную специализацию. Большинство ответивших (38%) оценивали первые месяцы своего перехода как среднеэффективные, 22% - ниже среднего, 10% утверждали, что адаптация в компании находилась на очень низком уровне. Более половины топ-менеджеров (54%) считают, что достигли максимума своей продуктивности только через три-пять лет после того, как пришли в компанию. 33% утверждают, что топ-менеджеры наиболее эффективны через один-два года работы в компании, 8% называют срок 5-10 лет, 4% говорят о шестимесячном периоде и 2% - более чем о десятилетнем.

Причина таких низких оценок одна: если у вновь назначенного менеджера среднего звена всегда найдется, к кому прийти и рассказать, как строится работа в компании, то у топ-менеджеров такому человеку появиться просто неоткуда. Владельцы в оперативное управление не заглядывают, советы директоров собираются раз в квартал. Господин Зволинский отмечает, что в Украине адаптационные системы распространены для более низких позиций: "Топы - самые ответственные, сознательные и вменяемые ребята, и зарабатывают они больше всех остальных, поэтому и внимания им в этом плане нужно меньше. Они сами молодцы. А адаптационные программы нужны среднему звену, потому что там больше грешных. Сейчас адаптационные программы имеют только очень крупные украинские и транснациональные компании".

При этом госпожа Улитич считает, что любая крупная компания имеет в своем арсенале целый набор программ удержания значимых сотрудников. "Основной рецепт в данном случае: будьте последовательны и подходите к решению вопроса комплексно. Одна-две разрозненные программы не станут панацеей, а вот продуманное использование базовых инструментов сэкономит ваш рекрутинговый бюджет", - говорит она.

При этом в транснациональных компаниях, где программы адаптации разработаны для всех позиций, отмечают, что адаптация топ-менеджеров отличается более длительным периодом: им предоставляют несколько месяцев на ознакомление со спецификой компании, полгода - на разработку и утверждение новых принципов работы, а последующий год - на реализацию этой программы.