This version of the page http://www.ituniver.com.ua/content-2-38.html (0.0.0.0) stored by archive.org.ua. It represents a snapshot of the page as of 2008-02-04. The original page over time could change.
Съезд Сообщества ИТ-директоров Украины 2007: Выступления ИТ-директоров :: ИТ-университет - Информационные технологии в управлении предприятием
     
 
 

  О Съезде
  Регламент
  Новинки ИТ
  Дискуссионный ИТ-клуб
  Выступления ИТ-директоров
  Участники
  On-line регистрация



Поиск:


www.ituniver.com.ua  |  Съезд Сообщества ИТ-директоров Украины 2007
  Выступления ИТ-директоров

Новости в управлении, сопровождении и аудите ИТ    
Внедрение и интеграция IT Service Management и IT Security в ГК "Фокстрот": ключевой фактор успеха - команда единомышленников    
Опыт внедрения Service Desk    
ITIL - спасение, догма или панацея    
Преобразование в холдинг, IPO или никому мы не нужны – часть 2    
ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-УСЛУГАМИ В КОМПАНИИ "ЭКВАТОР-ХОЛДИНГ"    
Опыт построения системы управления ИТ-услугами на ГП НПКГ "Зоря" - "Машпроект"

Тезисы выступлений ИТ-директоров и экспертов на Съезде Сообщества ИТ-директоров Украины 2007
Новости в управлении, сопровождении и аудите ИТ
Сергей Гузик,
руководитель направления "Регионы" Российского ITSM Форума,
руководитель рабочей группы ISACA.ru, г.Москва

Краткий обзорный доклад о новинках в сферах управления сопровождения и аудита информационных систем и технологий. В рамках доклада освещается деятельность и планы на будущее российских и западных профессиональных организаций разрабатывающих и поддерживающих методологии и стандарты управления, сопровождения и аудита.

Новое в профессиональных организациях:
  • ITGI, ISACA, ее российские филиалы и независимые организации
  • OCG, ITSM Форум и его российский филиал
Новые публикации ITGI и ISACA:
  • VaLIT®
  • CobiT® в редакции 4.1
  • Цели управления ИТ для Акта Sarbanes-Oxley (редакция 2)
  • COBIT® Mapping
  • IT Governance Руководство по применению: Применение COBIT и Val IT
  • IT Assurance Guide
  • IT Control Objectives for Basel II
Новые публикации OCG:
  • ITIL версии 3.0, пять книг:
  1. Service Strategy/Стратегия обслуживания
  2. Service Design/Проектирование услуг
  3. Service Transition/Внедрение услуг
  4. Service Operation/Оказание услуг
  5. Continual Service Improvement/Непрерывное совершенствование услуг
Доклад будет интересен Директорам ИТ, руководителям ИТ подразеделний, консультантам и специалистам.
Внедрение и интеграция IT Service Management и IT Security в ГК "Фокстрот": ключевой фактор успеха - команда единомышленников
Владимир Булдыжов,
нач. отдела информ.безопасности,
Группа компаний "Фокстрот", г.Киев


Введение. Стоимость бренда 1,3 млрд $. Годовой оборот 1 млрд $. Годовой прирост оборота 40%. Суть развития ИТ: стремительная динамика и масштабирование.

1. Начало внедрения управления ИТ-услугами.

Начиналось всё в 2003. Сотрудники прошли курсы по ITIL. В Access была написана база учета заявок, на основе Intranet – система workflow. Функциональность систем была ограниченной, но в то время это был определённый прорыв. Минус – слабая управляемость растущей структуры из-за 2 независимых систем.

2. Переход на полноценную систему ServiceDesk.

Решение о переходе – март 2006. При анализе учитывались начальные инвестиции, адаптация, гибкость, поддержка с учётом доработок, локализация, аппаратный ресурс. Важный момент – интеграция покупных систем с существующей ERP (написана своими силами, 400 пользователей, стресс-тестирование показывает способность обслуживать более 1000 пользователей одновременно). Принято решение добавлять ServiceDesk в качестве модуля ERP.

3. Дальнейшие шаги. Проблемы. КФУ.

Управление конфигурациями. Разработана CMDB. Необходима привязка к учётной системе с помощью Intel LanDesk или MS SMS. Разработана База знаний, заполняется слабо. Есть три P – Process, Product & People. Самая главная сложность – это люди. Одновременно, человеческий фактор и организация команды единомышленников – это и главный критический фактор успеха, выражаясь терминами CobiT.

4. Интеграция IT Service Management и IT Security Management.

ServiceDesk позволяет организовать взаимодействие всех подразделений, в т. ч. разрешительный механизм ИБ. Согласно ITIL, ИБ пронизывает все остальные модули. Управление ИБ инициировано в 2005. Был создан отдел, внедрены политики ИБ. Внедрены решения по контролю и управлению доступом (физическая защита, IDS/IPS, контроль внешних портов и сменных носителей, разделение сетей и т. д.). Опыт аудита ИБ и ИТ, мониторинга ИБ, серверов приложений, VPN, PKI, защищенный меседжинг. Перспективные точки соприкосновения IT Service Management и IT Security Management – SLA (Регламент ИТ-услуг), непрерывность бизнеса. Тенденции интеграции есть в международных стандартах. Гармонизация ISO, ITIL и CobiT – стандарты серии ISO 27000. Тенденция ITIL 3 – процессный подход.

5. Перевод ISO 17799:2005.

Отдел ИБ выполнил независимый перевод международного стандарта ISO/IEC 17799:2005 на русский язык с адаптацией для Украины. Цель: повысить практическую ценность стандарта и его популярность в русскоязычном IT-пространстве. Презентация перевода.
Опыт внедрения Service Desk
Андрей Разумовский,
начальник ИВЦ,
ТОВ "НПФ МИДА, Лтд.", г.Запорожье

Цель данного доклада - описать, как были урезаны и применены западные стандарты ИТ без претензии на какую-либо академичность.
Факторы, которые повлияли на решение о начале работ в этом направлении:
  • Неудовлетворенность пользователей и руководства.
  • Отсутствие инструмента оценки количества и качества выполняемых работ.
  • Семинары по ITIL и COBIT4.
Цели внедрения службы:

  1. Сдельно-премиальная форма оплаты труда сотрудникам ИТ-отдела.
  2. Повышение эффективности труда узких, высокооплачиваемых специалистов.
  3. Повышение уровня удовлетворенности пользователей.
  4. Экономия времени пользователей.
  5. Учет/Организация/планирование эксплуатации и развития КИС.
  6. Обоснование рекомендаций к обучению конкретных пользователей в конкретных областях знаний.
  7. Учет ресурсов.
Основные обязанности диспетчера службы в начале проекта:

  1. По телефону, при личном контакте, по e-mail, sms, ICQ, любым доступным способом принять заявку пользователя.
  2. Классифицировать, внести в базу данных.
  3. Попытаться решить проблему пользователя в при первом контакте.
  4. При невозможности решить проблему самостоятельно и оперативно, перенаправить проблему специалисту.
  5. Проконтролировать соблюдение сроков, согласно соглашению об уровне обслуживания (как правило, в SLA описываются максимальные сроки удовлетворения заявок пользователей по каждому виду проблем).
  6. Уведомить пользователя о решении проблемы.
Требования к диспетчеру SD на начальном этапе:

  • Коммуникабельность, хорошее знание русского языка, знание компьютера на уровне локального администратора w2k, winxp, знание бизнес-приложений КИС.

Требования к оснащению рабочего места:

  • Стандартная рабочая станция, телефон с гарнитурой «свободные руки», программа учета обращений пользователей и конфигураций.

Что получили в итоге:

Виды работ, которые сейчас выполняет Диспетчер:
1. Решение проблем пользователей во время первого контакта, регистрация и сопровождение обращений.
2. Контроль за соблюдением SLA и загруженностью сотрудников ИТ-отдела.
3. Учет конфигураций в соответствии с требованиями, принятыми на предприятии.
4. Поддержка в актуальном состоянии карты размещения оборудования.
5. Пополнение и правка «Базы знаний».
6. Создание ежедневных отчетов.
7. Другие виды работ, связанные с заменой кого-либо из сотрудников ИТ-отдела, обучением пользователей, поиском информации в Интернете и т.п.

Неожиданные эффекты:

1. Кол-во обращений пользователей уменьшилось в 2,5 раза.
2. Вскрылось множество недоработок самой ИТ-службы. Раньше их списывали на «кривые руки пользователей».
3. Выяснилось, что до 50% времени сотрудников ИТ-отдела тратилось на системы, не принадлежащие предприятию.
Трудности, с которыми пришлось столкнуться:
1. Оператором SD нельзя брать человека со стороны.
2. Люди болезненно переживают запрет на использование ИТ-ресурсов предприятия в личных целях.
3. Некоторые пользователи были настроены враждебно, т.к. начали испытывать трудности с поиском причин своих неудач.
4. Некоторые пользователи были настроены скептически и бойкотировали прохождение заявок через SD
5. В связи с наведением порядка в ИТ, освободились человеческие ресурсы, пришлось перераспределять обязанности внутри отдела, менять устоявшиеся процедуры обслуживания, расширять SLA.
ITIL - спасение, догма или панацея
Хиной А.Г., ИТ Директор, Шведова О., Руководитель Департамента управления бизнес-процессами, ГК "АЛЛО", г. Днепропетровск

Согласно стандарту PMI PMBoK, проект — это «уникальное предприятие для создания уникального товара или услуги в заданное время заданными ресурсами». Таким образом, проект должен обязательно закончиться, но, как правило, по его завершении остается без ответа немало вопросов. Например: «Что делать с функциональностью, необходимой, но не вошедшей в проект, или той, потребность в которой выявилась уже в ходе выполнения работ по проекту?» Или: «Мы ожидали от системы лучшего быстродействия; полученное время отклика оказалось слишком большим для нормальной работы наших сотрудников». Наконец: «Кто и на каком уровне осуществляет поддержку новой системы, ставшей критичной для бизнеса?» (Поддержка системы разработчиками не всегда возможна и не всегда эффективна.) Иными словами, даже вполне успешные проекты могут оставлять нерешенными вопросы сопровождения и поддержки на различных уровнях — от технического до стратегического.

Большинство подобных вопросов выходит за рамки управления проектами, побуждая к поиску методов эффективной организации работы ИТ-департамента. Попытка сформулировать ответы на них привела к созданию IT Infrastructure Library (ITIL), библиотеки методов организации ИТ-инфраструктуры, ставшей той основой, с которой началось развитие дисциплины Управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM).

Аббревиатуры ITIL и ITSM в последние годы стали весьма популярны, возникла даже своеобразная мода на «внедрение ITIL». Однако как это часто бывает, идеи ITSM нередко понимают поверхностно. Так, интерес к управлению ИТ-услугами в странах постСНГ начинался с необходимости решения узкоспециализированной задачи поддержки пользователей посредством организации службы Help Desk (в терминах ITIL — Service Desk). На многих предприятиях такая служба играет вспомогательную роль; про нее часто не знают сотрудники предприятия, ей не доверяют пользователи и не уделяют достаточного внимания ИТ-руководители. Это объяснимо — должное внимание обычно уделяется развитию, новым проектам, — но не оправдано. Лишь немногие руководители задумываются о том, что без надежной и авторитетной службы последующей поддержки пользователей и эти новые проекты ждет забвение — будут еще проекты, и вся энергия вновь уйдет туда, а пользователи и заказчики этих систем вновь останутся наедине со своими вопросами. Увы, немногие задумываются о том, что авторитет ИТ-департамента закладывается именно на уровне поддержки.

Еще одно узкое место — вопросы согласования ожиданий бизнес-подразделений и уровня предоставляемых в ответ на эти ожидания ИТ-услуг. Речь идет о постоянном согласовании ожиданий, а не об эпизодических договоренностях по конкретным проектам (стоит подчеркнуть — о согласовании именно ожиданий, а не только явно сформулированных и оформленных требований). Организация эффективного взаимодействия ИТ-департамента как поставщика услуг и бизнес-подразделений в роли заказчика этих услуг — важнейшая составляющая эффективного управления ИТ-департаментом.

Подход к организации работы ИТ-департамента был бы неполон без действенных принципов и инструментов контроля. Невозможно обеспечить эффективное управление без определения «контуров управления». Контроль при этом осуществляется по выделенным «контрольным точкам». Это позволяет ИТ-руководителю уделять необходимое внимание стратегическим задачам, сохраняя при этом контроль над ситуацией.
Как много требуется «контуров управления»? Какие их основные элементы? Кто, как, в каком объеме, в каких «контурах» должен взаимодействовать с бизнес-подразделениями? ITSM предлагает подход к решению этих вопросов.
Ни один подход не предлагает универсальных ответов на все вопросы, стоящие перед конкретной организацией, но это не означает, что нет общих элементов в их решении. Успешные организации, даже из разных областей, имеют много общего. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, в отечественной практике — иногда интуитивно, на основе жизненного опыта руководителей.
Преобразование в холдинг, IPO или никому мы не нужны – часть 2
Александр Селихов, директор по ИТ, "Пальмира-Рута", г. Киев

Директор по ИТ компании «Пальмира Рута» - розничная и оптовая торговля обувью, сеть магазинов «Монарх».
Около 70 своих магазинов, 25 франчайзинговых магазинов.
Свыше 800 сотрудников.
1 место на Украине по узнаваемости и территориальному охвату, 1-2 место по объемам продаж.
Собственная производственная программа.

Текущее состояние ИТ.

Основная система компании (back-офис) – собственная разработка. Обеспечивает логистику, финансы, бюджетирование, прогнозирование, частично CRM. Отдельная система – бухгалтерия.
Фронт-офис (магазины) – также собственная разработка, полностью обеспечивает работу магазина, включая поддержку кассового аппарата в режиме он-лайн, а также формирование всех требуемых документов и отчетов. Не требовательна. Связь с офисом только по электронной почте.
В итоге через час после закрытия магазинов (пока дойдут все отчеты) все, кто имеет право, могут лично или через Интернет видеть сегодняшние результаты работы всей сети, прогнозы на завтра и т.д. и т.п.


Проблемы.

Украинскую и российскую компании решили преобразовать в холдинг с целью совершенствования системы управления, снижения затрат с последующим выходом на IPO.
Вопрос – какими силами, ресурсами и как это можно сделать?
Результаты первого обращения к внешним консультантам (пока только в части ИТ):
- все системы необходимо заменить, бизнес-процессы создать заново, написать новую ИТ стратегию – сроки – многие месяцы, затраты – сотни тысяч евро (без собственно ИТ систем). Результат не гарантируем (ведь вот странно – бракованную обувь можно сдать и вернуть свои деньги, а плохой консалтинг – нет).
Патологически низкая квалификация некоторых консультантов и абсолютное их презрение к проблемам заказчиков.

Выводы.

Мы по-прежнему никому не нужны со своими проблемами.
Несмотря на это мы живы, мы развиваемся и весьма успешно.
Задачу преобразования в холдинг с последующим выходом на IPO мы, конечно, решим.
ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-УСЛУГАМИ В КОМПАНИИ "ЭКВАТОР-ХОЛДИНГ"
Владимир Марков, руководитель департамента ИТ, Компания "Экватор-холдинг", г. Харьков

В выступлении рассматривается личный опыт работы в компании холдингового типа и способы организации сервисного подхода к работе службы ИТ.

Первоочередные задачи, стоящие перед руководителем вновь созданного департамента информационных технологий, требовали срочной реорганизации технической инфраструктуры, более тесной интеграции программных систем, повышения технологичности и надежности собственных программных решений. При этом в условиях роста и постоянных изменений в бизнес-подразделениях компании требовалось обеспечить качественную поддержку и развитие ИТ-систем. Перечисленные задачи, в конечном счете, сводились к реализации поставленной цели повышения авторитета ДИТ и адекватной оценке деятельности департамента.

Решение было найдено путем перехода на сервисное обслуживание бизнесов. Принципы ITSM легли в основу создания службы поддержки пользователей и организации работы ДИТ. После инвентаризации ресурсов и предоставляемых услуг были подготовлены соглашения об уровне услуг (SLA). При этом степень детализации сервисов определялась потребностями (и готовностью) бизнесов, а, так называемые, трансфертные цены формировалось на основе «нулевого варианта» затрат на ИТ. С другой стороны, такие шаги потребовали и повышения ответственности департамента, в том числе и финансовой, за качество предоставляемых сервисов.

Безусловно, было бы невозможно реформировать отношения между подразделениями внутри компании без моральной поддержки ее руководителей. Конечно, еще рано говорить о полном «хозрасчете» и финансовой самостоятельности департамента. Но можно с уверенностью сказать, что ДИТ начал путь и идет к позиционированию себя как бизнес-партнера и поставщика ИТ-услуг своим клиентам.
Опыт построения системы управления ИТ-услугами на ГП НПКГ "Зоря" - "Машпроект"
Крикливенко Виталий Иванович,
НПКГ "Зоря" - "Машпроект", г. Николаев


Цель доклада – поделиться опытом построения системы управления ИТ-услугами на примере создания информационной системы управления техническим обслуживанием и ремонтом вычислительной техники (ИСУ ТОР ВТ) на базе ERP-системы «IT-Предприятие ™». В рамках доклада будут освещены следующие вопросы:
  • структура Управления информационными технологиями и технической документацией;
  • краткая характеристика сервисного центра по техническому обслуживанию и ремонту оборудования как объекта автоматизации;
  • цели, процесс создания, текущее состояние и планы по развитию ИСУ ТОР ВТ;
  • бизнес-процессы, автоматизированные в процессе создания ИСУ ТОР ВТ;
  • место и роль ИСУ ТОР ВТ в едином информационном пространстве;
  • проблемы, возникшие в процессе автоматизации;
  • результаты промышленной эксплуатации.
 
 
 | карта сайта | 
 | обратная связь | 
 | подписка на новости | 
Полезные сайты:
www.uaconsultant.org - Управленческий консультант
www.tipup.kiev.ua - Теория и практика управления предприятием
ceo.supremum.com.ua - Съезд управляющих директоров Украины
  © Супремум, 1997-2006.
Все права защищены.