Сбор информации

По имеющимся оценкам, только в Киеве существуют 120-140 компаний, предлагающих тренинговые услуги. Но пока нет ни профессиональной ассоциации, где можно было бы получить систематизированную информацию о компаниях и их проектах, ни сертификации тренеров, ни рейтингов. Попытку создать каталог тренинговых компаний предпринял журнал “Отдел кадров”, но, по мнению специалистов, каталог этот получился неполным.

Наиболее доступные источники информации о тренинговых компаниях и их программах:

Когда информация собрана, живое представление о том, who is who, можно получить из личных переговоров с менеджером компании или тренером, на презентации (тренинговые компании проводят их для потенциальных корпоративных заказчиков бесплатно), на открытых тренингах (разные точки зрения об этих приемах уточнения и проверки информации см. в комментариях наших экспертов). Окончательный выбор целесообразнее делать на основании анализа программ, представленных тренинговыми компаниями на тендер.

Критерии выбора

Прошлый опыт, т.е. возраст компании; какие проекты были осуществлены и каков их практический результат; имеется ли опыт работы со сходной проблемой; каковы тренинги этой компании по другим темам.

Часто после диагностики становится понятно, что проблема, беспокоящая заказчика, нетренинговая, т.е. для ее решения недостаточно обучения персонала, а нужны, например, изменения в бизнес-процессах или реструктуризация. Кстати, не всякая тренинговая компания способна честно признаться, что не может решить проблему с помощью тренинга, и добровольно отказаться от заказа. А универсальной компании, способной помочь в решении любой проблемы, оказать комплекс услуг “тренинг-консалтинг“ на высоком уровне, на сегодняшний день, по мнению специалистов, у нас нет.

Отзывы заказчиков и участников. Как правило, тренинговые компании с готовностью предоставляют рекомендации. Но часто такие отзывы представляют собой целые пакеты специально очищенной информации. Поэтому рекомендации лучше собирать лично, разговаривая как с руководителем компании, так и с участниками тренинга.

Комментарий только одной стороны может быть сильно искажен, например, личным отношением к тренеру.

Важно узнать, что нового вынесли участники из обучения, понравился ли им тренинг (если не понравился, то применять новые навыки они не будут), расспросить линейных руководителей, что изменилось в поведении людей.

Программа обучения для корпоративного тренинга должна разрабатываться индивидуально в соответствии с конкретными задачами заказчика. Поэтому тренинговая компания, предлагающая при первой же встрече познакомиться с программой, ведет себя непрофессионально. Универсальные программы могут быть разработаны только для открытых тренингов. Но заказчику стоит предварительно ознакомиться и с ними. Во-первых, часто по ассортименту предлагаемых программ можно сделать предположение о профессионализме тренеров. Во-вторых, только так можно узнать о качестве методического материала и о применяемых техниках.

Личность тренера. Есть целый перечень компетенций тренера (см. “По каким критериям...”), по которым можно определить профессионализм предлагаемого тренера. Проблема в том, что тот, кто ведет переговоры, не всегда может делать такую оценку. Во многих компаниях нет HR-специалистов, способных эффективно провести интервью с тренером. И вряд ли можно в двух словах описать приемы, автоматическое применение которых поможет оценить тренера. Не стоит полагаться исключительно на личную симпатию и избегать “неприятных” вопросов, именно они помогают выявить стрессоустойчивость тренера, его навыки. Вопросы могут звучать, например, так:

“Представьте ситуацию: на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть материала которой половина из участников знают и не хотят слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов”;

“Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики”;

“Как вы оцениваете эффективность собственной работы?”;

“Как вы работаете с групповой динамикой? Приведите примеры”.

Важно оценить творческое мышление тренера. Предложите ему, например, назвать 10 способов применения кирпича.

И последнее, но очень важное, — если компания перед проведением корпоративного тренинга не собирается проводить тестирование обучаемых, то это должно стать поводом для отказа от ее услуг!

Как оценить эффективность

Насколько эффективен проведенный тренинг, руководитель компании и участники тренинга понимают на уровне ощущений. Чтобы выяснить их точку зрения, в конце тренинга обычно проводится анкетирование или опрос.

Более конкретные оценки, связанные с полученными навыками и их использованием, определяются поставленными целями, их нужно оговаривать с тренером еще до запуска обучающей программы. Например, тренинг эффективного проведения совещаний может оцениваться исходя из того, насколько короче и конструктивнее стали совещания. Изменения в поведении участников тренингов, касающиеся навыков продаж, можно отследить, делая контрольные закупки, телефонные звонки в компанию.

Отсутствие результата можно объяснить двумя причинами. Либо тренинг был неэффективным и направленным исключительно на эмоциональное удовлетворение участников, либо проблему невозможно было решить проведением тренинга.

Какие вопросы нужно обсудить руководству организации с менеджером тренинговой компании и тренером на переговорах

Предпочтительные для компании методы обучения. Критерии, по которым компания будет отслеживать успешность обучения. Кто будет отслеживать результаты и каким образом. Информация, необходимая для проведения оценки тренером. Положительный/отрицательный опыт, сложившийся у участников тренинга в отношении методов, применяемых тренером. Методы обучения, практикуемые тренером. Ожидания участников тренинга и тренера. Способ подготовки тренинговой документации. Затраты на обучение.

По каким критериям следует оценивать тренера*

Способность определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении. Способность анализировать ожидания аудитории. Способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией. Способность управлять обучающим процессом (дискуссией), отслеживать групповую динамику. Обладание навыками эффективной самопрезентации, знание “языка тела”. Умение четко формулировать свои мысли. Умение поощрять диалог. Умение использовать и сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видеосюжеты, деловые игры). Способность вызывать энтузиазм обучающихся, настраивать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний. Умение пользоваться оргтехникой: проектором, видеомагнитофоном, видеокамерой. Способность оценивать, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями. Способность к самооценке (оценить, достигаются ли цели обучения). Способность максимально точно, полноценно и корректно представлять информацию, полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде с анализом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения. *The Competent Trainer Standard developend by International Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTI, Barrington, IL).

Советы тренеров

Валентина Елина (39), заместитель директора по коучинговому направлению компании 7В Trading (с 2002 г.; 9 чел.): — Как таковой конкуренции на рынке тренинговых компаний нет. Даже если названия тренингов звучат одинаково, программы обучения у всех разные, т.е. участники в любом случае получат новые навыки. Тренинг — это авторский продукт. И создается он не только тренером, но и присутствующими в зале. Ведь в зависимости от многих факторов (конкретные задачи обучения, степень раскрытости участников, их внутренняя заинтересованность и т.д.) тренинги одного и того же тренера в разных компаниях будут отличаться. Как с первого взгляда определить, та ли это компания, которая нужна руководителю, справиться ли она с задачей? Наблюдательный клиент может отметить про себя довольно много признаков мастерства или, наоборот, непрофессионализма уже при первом посещении компании. Допустим, заказчика интересует тренинг командного взаимодействия. Во время переговоров менеджер просит своего помощника или секретаря показать какие-то документы или приготовить кофе для гостя. По реакции человека на такую просьбу, по его настроению можно сделать вывод о том, какая атмосфера царит в этой тренинговой компании, какое здесь командное взаимодействие, становится понятно, сумел ли тренер обучить тех, с кем работает сам. Если во время визита в тренинговую компанию возникает ощущение закрытости, я, как руководитель, никогда не повела бы туда своих людей. Важно также узнать о востребованности тренера, увидеть, насколько плотно составлено его рабочее расписание. Если речь идет о тренинге техники продаж или ведения переговоров, то руководитель, в конце концов, должен сам себе честно ответить на вопрос: “А купил бы я у этого тренера или нет?”. Иногда заказчики спрашивают, сколько стоит корпоративный тренинг. Но ни одна уважающая себя компания не сможет ответить на этот вопрос без предварительной диагностики сегодняшней ситуации и детального уточнения задач. Для корпоративных тренингов не существует прайсовых цен. Кроме того, профессиональный тренер не будет гарантировать заказчику рост продаж после тренинга. Ведь на этот показатель оказывают влияние многие факторы. Алла Заднепровская (35), директор консультационно-тренинговой компании Nordic Training International (с 2000 г.; 15 чел.): — Существует множество способов, которыми руководители могут успешно пользоваться при выборе провайдера тренинговых услуг. Некоторые принимают решение, собрав и проверив письменную информацию о компании: отзывы ее клиентов, историю, содержание программ и т.д. Иногда в дополнение к этому представитель заказчика отправляется на так называемый открытый тренинг — в тех случаях, когда руководитель придерживается правила “лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать”. Популярным критерием выбора является также личность тренера. Не так уж важно, каким из этих путей идет человек, принимающий решение о заказе. Все они могут привести заказчика к успеху, сделать покупку тренинга удачной инвестицией. Гораздо важнее правильно оценить полученную информацию. Самые распространенные “грабли”, на которые наступают заказчики, — это когда они поддаются личному обаянию тренера-шоумена, особенно если он “раскручен” по всем правилам шоу-бизнеса. Проведя феерический спектакль и очаровав своих клиентов, тренер-”звезда” сразу спешит в другие компании и города, а заказчик вскоре оказывается в состоянии, напоминающем похмельный синдром. Конечно, харизма, артистизм — обязательные качества хорошего бизнес-тренера. Но двух-, трехдневное интенсивное общение тренера с аудиторией — только один из элементов полноценного тренинг-проекта. Для того чтобы тренинг не только развлекал, но и давал импульс устойчивым положительным изменениям в бизнесе заказчика, необходимо сопровождать его специальными организационными и аналитическими действиями. Ответственная консультационно-тренинговая компания — если она пришла на рынок всерьез и надолго — проводит тренинг только после этапа предварительной диагностики. На этом этапе выявляются потребности, цели заказчика, анализируются ситуация в компании, уровень знаний и умений потенциальных участников тренинга в данное время, проводится повышение их мотивации, формируются содержание тренинг-проекта и программа послетренингового сопровождения. Подготовительный этап может длиться от одной недели до двух месяцев. И только пройдя этот этап, можно разработать оптимальную программу корпоративного тренинга — комплексно и индивидуально. Результативный корпоративный тренинг сопровождается консультациями, мониторингом изменений. Консультационно-тренинговая компания “ведет” клиента иногда в течение 2-4 месяцев после тренинга, поддерживая внедрение приобретенных знаний и умений. Так что заказчику при выборе важно обратить особое внимание на качество “послепродажного сервиса”, а показатель этого качества — длительность отношений тренинговой компании с клиентами. Ирина Негреева (29), руководитель проекта тренинговой компании Тop-Training (с 2002 г.; 5 чел. плюс независимые тренеры): — С чего начинать выбор тренинговой компании? Думаю, с личного знакомства с руководством компании и тренерами: нужно как можно больше узнать об их опыте, программах, практических результатах. Также имеет смысл провести тендер. Конечно, руководитель не в состоянии выделить много времени на изучение рынка тренинговых компаний. Этим, как правило, занимается специалист HR-подразделения. Он и собирает рекомендации. Кроме того, некоторые тренинговые компании, понимая, что предлагают услугу, которую нельзя оценить до покупки, приглашают потенциальных корпоративных заказчиков бесплатно принять участие в открытых тренингах, если такие проводятся. Это единственный способ увидеть тренера в деле. Ведь произвести неизгладимое впечатление на заказчика в частной беседе для тренера не составляет большого труда. Любой тренер-профессионал сможет прекрасно презентовать свою программу! Но получит ли ожидаемый результат руководство компании? Кстати, прочувствовать это, по-моему, можно только пройдя весь тренинг, а не забежав на пару часов, как это часто пытаются сделать некоторые HR-менеджеры. Приход-уход сторонних наблюдателей нарушает психологическую атмосферу тренинга. К тому же в течение такого короткого времени иногда может показаться, что тренер не говорит ничего особенного. Судить о том, зачем он это делал и как это повлияло на участников, можно только в конце тренинга. Свидетельствует ли об уровне тренинга цена? Необязательно. Иногда можно получить отличные результаты и после недорогого обучения. Скорее всего, ценообразование в той или иной тренинговой компании зависит от ее позиционирования. Хотя и здесь законы рынка срабатывают — чем выше спрос на услуги компании, тем выше цена. Вообще же, рынок не такой большой, и если после тренинга продажи компании-заказчика резко возросли, о причинах этого роста скоро становится известно всем.

Разговор с заказчиком

Руслан Лемещук (25), руководитель обучения и организационного развития компании “САН Интербрю, Украина” (в СНГ — с 1999 г., в мире — с XIV ст., 2800 чел., обучением и развитием занимаются 8 чел.) “Я не считаю нужным платить за такие тренинги” — Каким образом вы выбираете тренинговую компанию? — Рынок тренинговых услуг в Украине пока никак не регулируется, и это доставляет компаниям-заказчикам немало проблем. Многие игроки по-прежнему более ориентированы на быструю прибыль, чем на долгосрочное сотрудничество. Поэтому трудно разобраться, кто есть кто. Часто менеджеры тренинговых компаний пугаются, когда менеджер компании-заказчика предлагает форму сотрудничества, при которой оплата оговоренной стоимости тренинга разбивается на несколько этапов и производится только при достижении конкретных результатов. Такие компании, как правило, ориентированы на то, чтобы тренинг просто понравился участникам, а не на достижение конкретных результатов. Участникам тренинга создают комфортные условия, активно вовлекают в процесс разнообразными играми. В результате все возвращаются с тренинга довольные, розовощекие и даже не совсем трезвые. Но вот помогло ли такое обучение в решении конкретных проблем организации? Заказчикам таких тренингов, которые, по отзывам предыдущих участников, просто им “понравились”, стоит принять во внимание следующее: эмоциональное удовлетворение — неотъемлемая часть любого хорошего тренинга, необходимое условие, чтобы процесс обучения состоялся. А вот достижение конкретных результатов — нелегкая работа, которая зависит и от руководства компании-заказчика, и от тренера. Или другой пример. Открытый тренинг проводил уважаемый иностранный тренер. Его самолет задержался на полдня. Участников тренинга повезли на экскурсию по городу, а запланированную трехдневную программу потом якобы “откатали” за два дня. Я не считаю нужным платить за такие тренинги и стараюсь обходить такие компании-организаторы стороной — лучше напрямую пригласить тренера в компанию и дать шанс и ему, и своей компании. Именно поэтому я стараюсь работать на контрактной основе с тренинговыми компаниями, когда цели и ожидания от тренинга прописываются по четырем этапам и соответственно производится оплата. Такой подход является своеобразным фильтром. — У вас есть черный список? — Конечно. Как и у многих моих коллег. Поверьте, он достаточно длинный. К сожалению, многие тренинговые компании, уже наследившие в Киеве, сейчас уходят в регионы. — Как вам удается следить за рынком? — Кроме анализа обычных источников такой информации мне приходится выделять один день в неделю на знакомство с новыми тренинговыми компаниями или с новыми разработками уже существующих. Обычно в этот день я встречаюсь с тренерами, менеджерами 5-6 компаний. — О чем вы расспрашиваете их во время таких встреч? — Все зависит от цели встречи. В последнее время мне все чаще приходится сталкиваться с тем, что нужно искать компанию, которая реально ориентирована на результат, обладает методикой, позволяющей на практике закрепить результаты, полученные во время тренинга. Иногда приходится проводить структурированные интервью. Иногда прошу тренеров просто описать, как они проводят тренинги, одновременно оценивая их опыт и компетенцию. Но главное — увидеть, насколько они сами верят в то, что продают, насколько знания и навыки, которым учат, сами используют. Это касается, например, техники ведения переговоров (умеет ли тренер работать с возражениями и устанавливать контакт с аудиторией?). — Ну, это, наверное, умеют все... — Отнюдь. Бывают такие курьезные случаи! Однажды менеджер международной тренинговой компании начала презентацию с заявления, что все их тренеры учатся за рубежом и имеют как минимум 10-летний опыт работы. С собой она привела тренера лет 20-23. Я говорю: “Вот это и есть ваш представитель с десятилетним опытом тренерской работы? Он с детсадовского возраста тренингами занимается?”. То, как говорят тренеры, — еще не все, но многое. Бывают и такие, которые и двух слов связать не могут, я уже молчу о способностях устанавливать причинно-следственную связь, о владении техникой задавания вопросов, ведения группы и т.д. Многие тренинговые компании учат продавать, но сами не умеют этого делать. Есть, конечно, и настоящие профессионалы своего дела. Как правило, их немного, мы с ними работаем на долгосрочной основе, как стратегические партнеры. — Полезно ли, по-вашему, посещать открытые тренинги? — Я встречал тренеров, которые замечательно себя презентуют, но на тренинге больше ориентированы на себя, чем на аудиторию. Это одна из крайностей процесса обучения. Если тренер после тренинга доволен собой — он плохой тренер. Хороший тренер всегда к чему-то стремится, работа тренера — это беспрерывный процесс самосовершенствования. Если мы собираемся заказывать корпоративный тренинг, обязательно кто-нибудь из HR-специалистов посещает открытый тренинг компании и тренера, на которых мы предварительно остановили свой выбор. В данном случае мы оцениваем больше тренера, а не программу, поэтому достаточно побывать на тренинге около двух-трех часов. Дело в том, что модуль программы не может длиться больше 90 минут (иначе люди теряют способность работать в аудитории, воспринимать информацию). Специалисту достаточно увидеть, как тренер работает с аудиторией, как генерирует знания, навыки, формирует отношение. Еще важно оценить, умеет ли тренер каждые 20 минут менять обстановку, варьировать стили ведения тренинга, каждые 8 минут — “встряхивать” участников, оживлять их внимание, вовлекать в процесс обучения.