Как организовать время каждого сотрудника в рамках целой компании. Корпоративный тайм-менеджмент - это оптимизация времени всех сотрудников компании. В конечном итоге использование принципов ТМ на практике должно привести к повышению эффективности деятельности всей организации. Как добиться того, чтобы работники начали относиться ко времени по-новому?

Сотрудники одной российской компании имеют полное право, не читая, удалить полученное по электронной почте письмо генерального директора, если поле <Тема> не заполнено. В другой фирме сотрудники не имеют права отвлекать человека, на столе которого стоит красный флажок - он обозначает крайнюю степень занятости хозяина. Все это не новые методы борьбы с производственным стрессом, а правила корпоративного тайм-менеджмента (КТМ).Основное отличие корпоративного управления временем от обычного ТМ, инструментами которого уже несколько лет пытаются овладеть продвинутые менеджеры, в централизации его внедрения и обязательности. Централизация позволяет выработать единую понятийную систему, а обязательность не даст <отдельным элементам> нарушить принципы <новой жизни>. <Например, в одной юридической компании, помимо дедлайна (срок сдачи проекта клиенту), было введено понятие redline, что означало крайний срок сдачи проекта внутри компании>, - рассказывает Глеб Архангельский, гендиректор компании <Организация времени>. По мнению других консультантов, отличие корпоративного ТМ от персонального заключается во времени внедрения изменений, длительности обучения (не все методики персонального ТМ можно успешно применять в компании) и способе контроля расходования времени. <Если в организации контроль существует как некоторая выделенная, внешняя для человека функция, то в персональном ТМ самоконтроль - это внутренняя функция>, - говорит консультант <ЭКОПСИ Консалтинг> Майя Колосницына.

<: по новому стилю>

Как всегда, когда речь идет о приобретении новых навыков, эффективность использования которых не очевидна с первого взгляда, при внедрении принципов КТМ не обойтись без жесткого контроля, позволяющего осуществить задуманное и не бросать <самоучитель> на полпути. <Если инициатива исходит от гендиректора или собственника, в компании начинаются серьезные перемены: пишутся регламенты, должностные инструкции, вводится разграничение полномочий и ответственности, шире применяется делегирование, - делится своими наблюдениями тренер-консультант группы компаний <Международный институт менеджмента> Михаил Рыбаков. - Если же инициатива идет от рядового сотрудника, а в системе принято неуважительно относиться ко времени, то через какое-то время его попытки самоорганизоваться разбиваются о стену непонимания коллег>.При успешно внедренной системе корпоративного ТМ события в компании становятся планируемыми и предсказуемыми. <Все находятся в едином информационном и временном пространстве, - рассказывает о внедрении в своей компании процедур КТМ Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой <Плитонит>). - Так предложение <совещание начинается в 17:00> означает, что в 17:00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все>.Наиболее ощутимую пользу может принести КТМ подразделениям продаж. Здесь логика проста: чем больше клиентов убедит менеджер по продажам, тем выше доход фирмы. За счет внедрения ТМ в отделе продаж одной из тренинговых компаний удалось увеличить продуктивность работы менеджеров в 2 - 3 раза, что, естественно, сказалось на доходах. Если раньше у менеджеров было максимум 30 - 40 контактов в день (при этом они были заняты в течение всего рабочего времени), то после внедрения технологии ТМ этот показатель вырос до 120 - 150 контактов. <За два месяца убыточную (в течение полугода) компанию вывели на положительный уровень рентабельности>, - говорит консультант по ТМ учебного центра SRC Александр Горбачев. В другой фирме часть утренних звонков клиентов <терялась> - на них просто некому было отвечать: кто-то из менеджеров на переговорах, кто-то опаздывает (а секретарь компании недостаточно компетентен для общения с клиентами), у потенциальных заказчиков рабочий день может начинаться на час раньше. Введение обязательного дежурства - присутствия в офисе по графику одного из менеджеров с 8:45 утра - позволило оперативно отвечать на вопросы и тем самым <удерживать> потенциальных клиентов.С другой стороны, далеко не все профессии <подвластны> стандартизации рабочего времени. Например, введение правила присутствия на рабочем месте <с 9 до 18> вряд ли подойдет представителям творческих специальностей, хотя для секретаря оно просто необходимо. Если принятое в компании правило рекомендует первые полтора часа работы потратить на решение приоритетных задач и только потом проверить почту, накопившуюся за вечер и раннее утро, то, например, менеджер по работе с клиентами рекламного агентства рискует потратить эти полтора часа на выполнение задачи без учета полуночных поправок клиента. А значит, потеряет время, которое пытался спасти.С введением жестких временных рамок и ограничений больше всего не повезет тем, чей индивидуальный режим работы и скорость принятия решений (в ту или иную сторону) отличается от среднестатистического по компании. То, что решения будут приниматься в определенный <законом> срок, еще не значит, что будет найдено наиболее эффективное решение. <В конце концов, требуемый результат - достижение бизнес-целей, а не люди, быстро решающие задачи>, - говорит партнер центра организационного развития s2b Consulting Иван Сафронов.Другой тонкий вопрос, как соблюсти баланс свободы и принуждения при формулировании стандартов? Если руководство вводит один из методов контроля времени, а сотрудники не заинтересованы в нем и рассматривают нововведение как покушение на личную свободу, возможно мощное сопротивление коллектива вплоть до увольнений. По словам консультанта питерской <Первой тренинговой компании> (консультирование и тренинги по ТМ) Светланы Поповой, изменения всегда дискомфортны, привычки сильны, а сопротивление нововведениям неизбежно. Если вводить стандарты по принципу <все и сразу>, можно добиться обратного эффекта. <Я знаю несколько примеров, когда в России топорно внедряли ТМ и в одном случае развалили отдел, а в другом - потеряли ключевую фигуру, что привело к полугодовому провалу продаж>, - говорит Александр Горбачев.В одной из консалтинговых компаний были введены тайм-шиты - описание всех работ, выполняемых сотрудником каждые 15 минут. В качестве стимула использовали <кнут> - при отсутствии заполненных и подписанных начальством тайм-шитов даже у нескольких сотрудников зарплата за прошедший месяц не выдавалась всему офису. В результате за три дня до выдачи зарплаты работа офиса останавливалась: сотрудники заполняли тайм-шиты за прошедший месяц.Подобные случаи из практики компаний способствуют формированию противников внедрения КТМ. <Освоение искусства управления временем - самодостаточная деятельность. Она не помогает в реальной работе, скорее даже отвлекает от нее, - считает гендиректор компании <ММ Класс> (консультирование в области управления персоналом) Марина Мелия. - Безусловно, когда ты очень устал, и нужно отвлечься от проблем, то иногда можно заняться и этим. Но в целом это фиктивно-демонстративный продукт>.

Как понравиться всем

В екатеринбургском <Банке 24.ру> главным принципом внедрения корпоративного ТМ является желание сотрудников эффективно использовать свое время. Тем не менее навыки управления временем оцениваются в ходе аттестации сотрудников наряду с их профессиональным опытом. <Сотруднику, не владеющему ТМ, трудно влиться в коллектив, так как получается, что этот человек живет по собственному графику, отличающемуся от принятого у нас>, - говорит заместитель председателя правления банка Борис Дьяконов. Для предотвращения и преодоления сопротивления сотрудников Глеб Архангельский рекомендует руководителям начинать процесс овладения методиками ТМ с себя. Так, Александр Мондрус, прочитав статью о ТМ, сначала решил сам опробовать методику. После полутора месяцев индивидуального консультирования оценил рост личной производительности в 30% и решил предложить своим подчиненным пройти курс обучения искусству управления временем. <Основным принципом в деле обучения ТМ стал добровольный подход, - говорит Глеб Архангельский. - Нам было предложено сделать презентацию своей программы для топ-менеджеров, которые сами должны были решать, готовы ли они ее пройти за собственные деньги>. По результатам презентации программу прошли 12 менеджеров из 16. <Закрепление правил ТМ в качестве обязательных, конечно, вызвало некоторое сопротивление, - говорит Александр Мондрус. - Многие коллеги были уверены, что способны сами решить все вопросы. Однако по мере увеличения темпа работы и уровня нагрузки, времени стало не хватать. Поскольку ранее человек отверг помощь в виде возможности научиться управлять временем, жаловаться на его нехватку ему было как-то не с руки. Я и другие руководители требовали исполнения задачи в срок. Так преодолевалось сопротивление>.При внедрении КТМ обычно прослеживается движение от ненасильственных методов к насильственным. <Сначала людей надо мотивировать и научить пользоваться ТМ. После того, как что-то в их сознании <проросло>, можно начинать формализацию и закрепление правил, - говорит Глеб Архангельский. - Если же не <прорастает>, значит, у сотрудников нет ярко выраженной мотивации повышать эффективность своего труда, и нужно сначала задуматься над решением этой проблемы>. Например, руководитель производственного отдела одной из крупных ИТ-компаний начал внедрение ТМ с того, что каждый день отмечал на графике, сколько времени уходит у его подчиненных на решение плановых вопросов, а сколько - на авральное выполнение задач. Оказалось, что на аврал приходится 80%. Такой яркий показатель стал хорошим стимулом для организации тайм-менеджмента с целью снижения доли авральных заданий до 20%. Уже в течение первого месяца внедрения ТМ показатель <план/аврал> силами самих сотрудников удалось довести до соотношения 50/50.

От лирики к физике через арифметику

Самое трудное в КТМ - оценить степень его влияния на оборот и прибыльность компании. Переложить сэкономленное сотрудниками время на показатели полученной прибыли практически невозможно, и мало кто берется сделать это.<К сожалению, на территории СНГ о подобных опытах нам неизвестно, - говорит Александр Макаров из SRC. - Наши клиенты отмечают, как правило, повышение производительности менеджеров, их стрессоустойчивость, улучшение управляемости подразделений и даже повышение качества личной жизни. Эти косвенные факторы, наверное, могут влиять на увеличение оборота и прибыльности компании при условии, что остальные решения менеджмента - маркетинговые, финансовые и т.д. адекватны текущей рыночной ситуации>.Глеб Архангельский предлагает несколько способов измерения эффективности корпоративного ТМ. Один из них - найти временной показатель, ключевой для всех сотрудников: например, время тестирования нового продукта. В упомянутой выше ИТ-компании оно сократилось на 40% (с 10 до 6 дней). Это значит, что почти в два раза быстрее продукт представляется клиенту, раньше приносит доход, а у компании освобождается время для тестирования и, следовательно, продаж большего количества продуктов. В свою очередь это приводит к повышению прибыли примерно на 60%. Еще один вариант: высвобожденное время можно использовать для выполнения приоритетных задач. Например, за счет сокращения периода оформления документов у подразделения появляется больше возможностей для непосредственного общения с клиентами. Однако выделить ключевой показатель не всегда возможно. Кроме того, он не позволяет составить полной картины результатов внедрения КТМ.Эффективность ТМ в группе компаний MC-Bauchemie-Russia измерялась только на первом этапе внедрения. Тогда в расчет брали соотношение дел, которые были выполнены за день, и тех, что были запланированы на это время и не реализованы, а также количество дел, завершенных в запланированный срок. В группе предприятий <Омский бекон> впервые был применен разработанный консультантами организации <Управление временем> метод комплексной оценки результатов ТМ - ТМ-диагностика с построением так называемого ТМ-профиля. Для этого выделили несколько критериев оценки выполнения в компании задач после внедрения корпоративного ТМ: легкость и контролируемость исполнения, системность, гибкость, целеориентированность и т.д. По результатам анкетирования сотрудников была построена диаграмма, на которой легко определить оси (критерии работы компании), по которым ТМ-программа позволила (либо не позволила) достичь серьезных результатов. Например, ТМ-профиль, построенный позже в <Банке 24.ру> выявил, что больше всего в тот момент страдала своевременность выполнения задач, требовавших взаимодействия смежных подразделений.Однако какими бы значимыми ни были отдельные результаты внедрения корпоративного ТМ, необходимо соотнести с ними временные и финансовые затраты на освоение в рабочее время правил ТМ в масштабах целой компании или подразделения.Глеб Архангельский приводит еще один пример. Топ-менеджер одной из московских компаний потратил на проект индивидуального ТМ-консультирования 12 часов (шесть встреч) и $1200 (по $100 за час). Только благодаря налаживанию системы контроля задач (разработка для секретаря регламента контроля, настройка Outlook и использование во время совещаний и в нерабочее время диктофона для постановки задач) было высвобождено около 30 - 60 минут в день за счет перекладывания рутинных функций контроля на секретаря. <Таким образом, в отношении времени срок окупаемости проекта составил один месяц, а дальше пошла чистая прибыль - минимум в 10 часов в месяц>, - комментирует Архангельский. А что касается денег, если предположить, что руководитель зарабатывает $10 000 в месяц и работает по десять часов в день, его час стоит около $50. То есть финансовые затраты на проект окупились через 2,5 месяца, дальше пошла чистая прибыль - $500 в месяц. <В этой оценке не были учтены другие результаты, кроме самого легко измеримого (делегирование рутины контроля). Не бралась в расчет нематериальная польза (повышение уверенности в подконтрольности деятельности, снижение стрессовости работы), оценка стоимости времени топ-менеджера взята минимальная. Но даже без учета всех этих факторов, у ТМ-проекта вполне нормальные параметры окупаемости>, - говорит Глеб Архангельский.Далеко не все затраты на ТМ окупаются так стремительно. В компании Александра Мондруса сейчас интересуются идеей внедрения корпоративной системы хронометража на базе Outlook и Excel. <Однако пока мы только думаем об этом, - говорит Мондрус, - потому что затраты на внедрение на сегодняшний момент нам кажутся выше эффекта, который эта система может принести>.

Алла Богданова

http://www.ko.ru