Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Давайте определимся с нашими дефинициями.

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ (МС) РАБОТНИКОВ — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. МC работников может быть денежным и неденежным. Материальное денежное стимулирование (МДС) регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты. Материальное неденежное стимулирование основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги (бенефиты - жильё, автомобиль, гараж, стоянка, земельный участок, дача, места в детских учреждениях, путевки, ссуды, кредит и т.д.).

Но я хочу подробно остановиться на материальном денежном стимулировании.

А сейчас предлагаю поговорить о теориях мотивации. Понятно, что их много и далеко не всегда они непосредственно связанны только с работой. Но в каждой теории косвенно или напрямую речь будет идти о деньгах – предмете потребности, который является инструментом ДМС.

К примеру, пирамида потребностей по Маслоу – она характерна для жизни индивидуума в целом. Ведь эти потребности (физиологическая, безопасности, социального статуса, уважения и самоактуализации) могут удовлетворяться и не на работе. Но, как можно заметить, удовлетворения самых простых потребностей и выше (соц. статус) возможно при определенном уровне материального благосостояния.

Любопытна теория Герцберга. Он выделяет два вида потребностей – потребности в самосохранении и мотивационные. Первые подразумевают избежание боли и неудовлетворенности. Вторые – связаны с активным поиском и получения удовлетворения. Те факторы, которые связаны с потребностями, Герцберг назвал, соответственно: факторами сохранения и мотивационными факторами. Причем Герцберг обращает внимание, что факторы сохранения могут только предохранить или устранить неудовлетворенность, но без дальнейшего стимулирования удовлетворения и счастья.

В производственной сфере мотивационные факторы:

- достижение;
- признание;
- работа;
- ответственность;
- продвижение.
Наличие этих факторов ведет к удовлетворению работой.

Факторы сохранения:

- политика компании и администрации;
- надзор;
- зарплата;
- межличностные отношения.
Наличие этих факторов не ведет к удовлетворению работой, хотя их отсутствие будет вызывать неудовлетворенность работой.

Это были содержательные теории мотивации. Теперь о процессуальных теориях. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к достижению удовлетворения или приобретению желаемого.

Ожидание – оценка данной личности вероятности определенного события.

З-Р – соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. Н-р, менеджер по продажам может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек в неделю больше, то количество его продаж возрастет на 15%. Или, н-р, рабочий ожидает, что он будет производить продукцию более качественно, быстрее и с меньшим браком, то он будет высоко оценен и получит повышение разряда. Т.о., если работник не видит прямой взаимосвязи между потраченными усилиями и конечным результатом, то его мотивация будет слабеть!

Р-В – ожидание определенного вознаграждения/поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Н-р, менеджер по продажам будет ожидать, что его повысят, и рабочий, что при присвоении ему разряда повысят оклад или назначат на должность мастера/бригадира.

Валентность – ценность вознаграждения. Но у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются. Т.е. конкретное вознаграждение может и не иметь для них ценности. Например, менеджер получил прибавку к жалованию а рассчитывал на повышение по должности и соответственно более интересную и сложную работу.
Т.о. если одно из значений слабеет, то и результат будет слабее.
Можно в пример привести поездку на Гавайи с женами на 2 недели – как награждение за лучший результат по продажам в одной американской компании.
Поэтому важно установить четкие соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория справедливости Адамса – люди определяют собственное отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. кто-то получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. А восстановить чувство справедливости можно либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которым недоплачивают могут или понизить интенсивность своего труда, или же повысить вознаграждение. Но обычно просто снижается интенсивность труда. Если работник считает, что ему переплачивают, то он будет стараться поддерживать интенсивность своего труда на прежнем уровне или даже повысить ее.
Поэтому работодатели, зачастую, стремятся сохранить в тайне размеры з/п, премий и др. выплат. Но выход не в сокрытии информации, а в прозрачности (четкости, понятности и простоте) системы оплаты труда, но при этом сохранение в тайне суммы заработка каждого сотрудника (знает только директор и главный бухгалтер, выдавать по расходным кассовым ордерам).

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Один из важнейших выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Предыдущие теории в основном описывали обратный процесс – довольный рабочий трудится лучше.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняют в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами за предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, насколько и первые две вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с. изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко. Так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата из-за уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами за предшествующий период. Т.о. производительность влечет за собой большие изменения в оплате.

Таким образом, можно увидеть, что вопрос з/п под разными углами рассматривались в разных теориях мотивациях. Выводы из каждой теории делайте сами. Можно с чем-то согласиться и взять на вооружение, а с чем-то и нет.

Теперь давайте поговорим о заработной плате.

Откуда берется з/п – источники принятия решений:
- существующая практика в компании (действующие вилки по з/п)
- з/п на рынке труда (у конкурентов)
- запрос кандидатов на занятие вакантных мест.

Организация предъявляет следующие требования к системе оплаты труда.
- конкурентоспособность – способность привлекать и удерживать предпочтительных работников;
- контроль исполнения – вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы;
- мотивация и продуктивность – стимулировать работника к высоким индивидуальным и общим результатам;
- внутренне равенство – такая структура з/п, которая бы отражала различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью для организации;
- прибыльность – рентабельность и соответствие платежеспособности организации;
- административная легкость – система поощрения должна быть легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании.

Требования работников:
- покупательная способность – достичь жизненного стандарта;
- справедливость – получать справедливое вознаграждение за сделанную работу;
- правомочность – получить вознаграждение, которое отражает общую прибыльность (благополучие) организации;
- сравнимость с рынком – получать справедливое по соотношению вознаграждение к аналогичным работникам в других фирмах;
- сбалансированность доходов – достичь желаемого баланса между прямой оплатой и дополнительными компенсациями к вознаграждению.

Структура з/п:

Постоянная часть —- Условно-постоянная часть —- Переменная часть

Постоянная часть заработка есть у всех постоянных работников и, обычно, единственная форма оплаты труда для новых работников на испытательном сроке. Она может быть по форме: оклад, сдельная и повременная. Состоит или только из оклада или + квалификационная надбавка.
Да и сами работники предпочитают, зачастую, постоянную часть з/п переменной части (премии, которая легко отменяема руководством).

Функции постоянной части з/п по отношению к работодателю:
- задает оценку снизу по статье расходов на з/п;
- позволяет предъявить работнику определенный набор требований, которые тот должен обязательно выполнять за постоянно выплачиваемое вознаграждение.

Функции постоянной части з/п по отношению к работнику:
- фиксирует минимальное обязательство организации по з/п;
- задает оценку снизу для уровня его доходов.

Поэтому, если пойти от обратного и предположить, что есть такая должность, которая не подразумевает постоянной части з/п, например, для журналист (за материал) или же курьер – организация платит только комиссионные за услуги – не может требовать, например, не работать на конкурента.
Квалификационные надбавки назначаются индивидуально, когда уровень квалификации работника (умения и навыки) превосходят к занимаемой должности. Это может произойти при приеме на работу или же после обучения, или по решению аттестационной комиссии.

Условно-постоянная часть зарплаты – за особые условия труда:
- совмещение (расширение зоны обслуживания);
- временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией;
- изменение условий труда (переработки, интенсивность, ненормированность, опасность, длительные и частые командировки и т.д.).

Теперь о периодичности выплаты заработной платы.

Известно, что сама по себе периодичность выплаты заработной платы может быть использована в качестве организационно-экономического стимула. Понедельная, полумесячная (двухнедельная), месячная, поденная и другие виды оплаты труда по разному воспринимаются и оцениваются персоналом.

В специальном исследовании, проведенном на различных предприятиях, изучалась стимулирующая роль периодичности выплаты заработной платы, и было отмечено следующее:

 Наиболее сильное стимулирующее воздействие оказывает понедельная выплата зарплаты;
 Вторым по этому показателю является двухнедельная или полумесячная
периодичность выплаты заработной платы;
 Примерно равное стимулирующее значение имеют поденная и помесячная выплата зарплаты.

Таким образом, наибольшее стимулирующее значение имеет понедельный и полумесячный расчеты. Интересно интерпретировать сходство поденного и помесячного расчета. В основе лежат преимущественно причины, связанные с восприятием и осознанием событий, связанных с получением зарплаты.

Поденная зарплата оказывает меньшее стимулирующее значение по следующим причинам:

 Один день в восприятии работника является менее показательным, чем
недельный период, в результате которого он может сделать более весомые и
аргументированные выводы по оценке своего индивидуального труда;
 Один день по получаемой сумме невелик, чтобы представить себе величину приобретения или потерь в связи с последующими рабочими днями;
 Один день вызывает порою неудовольствие тем, что сумма, получаемая в качестве оплаты, оказывается несопоставимой с ближайшими целями и задачами потребительского поведения (многие не умеют планировать свои расходы, в частности, не умеют самостоятельно откладывать деньги с целью потратить их в будущем, т.е. не умеют экономить и накапливать).

Низкая стимулирующая роль экономических стимулов, выплачиваемых помесячно, объясняется следующими причинами:
Длительностью временного периода выплат: за этот срок многое забывается и сохраняется главным образом эмоциональная реакция на саму сумму выплаты;
Полученная сумма уже предвидится и соединяется обычно с необходимыми тратами, т.е. направлением потребительского поведения;
Обычно, при наличии выбора между двухнедельной и месячной периодичностью выплаты зарплаты персонал против помесячных выплат, и это само по себе снижает их стимулирующее значение.

Переменная часть денежного вознаграждения (премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы фирмы) должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.
Основная формула расчета результативности:

Результативность - это отношение фактического результата к эталонному

На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда.
Данная модель эффективнее всего работает для сотрудников торговых предприятий, которые «зарабатывают» деньги для компании, т.е. для основного персонала (менеджеры по продажам, торговые представители, сотрудники отделов сбыта, торговые агенты и т.д.).

За какие достижения и по каким показателям начислять премию за вклад в работу подразделения?

Для повышения эффективности взаимодействия между подразделениями, можно ввести следующую систему, каждое подразделение ставит баллы смежным подразделениям, обосновать претензии, проверить обоснованность претензий, провести анализ содержания претензии для выявления сбоев в общей технологии работы. Потом провести расчет средних оценок и премии за эффективность взаимодействия.
А для разделения этой премии нужно высчитать коэффициент трудового участия каждого сотрудника.

Целевые премии – назначение в стимулировании эффективности работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач.
Возможны виды целевых задач / результатов:
- проявленная инициатива, активность;
- экономия ресурсов;
- временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией,
замещение отсутствующих работников;
- качество (бездефектная работа);
- стаж работы в организации;
- здоровье (за то что не болеет);
- и др.
При проявлении инициативы работником подается в письменно виде предложение с детальными указаниями области применения, предлагаемых мер, расчетов (оценки) ожидаемого экономического результата и возможных сроков.
Вознаграждение:
- если отклоняется (как нецелесообразное) – благодарность работнику за инициативу;
- если целесообразно (но не подлежит внедрению, н-р, из-за несвоевременности или отсутствия каких-то условий) – благодарность и единовременную премию;
- если принимается – благодарность и разовое/постоянное вознаграждение в зависимости от условий длительности инновации.

Премия по общим результатам компании – назначение в заинтересованности работников в достижении корпоративных стратегических и тактических целей.
Сроки периодичности бывают различные – от месяца до года. Чем дольше, тем сложнее рассчитать и тем менее прочна связь между затраченными усилиями каждым работником и полученными результатами.
Эта премия может назначаться не всем работникам, н-р, только руководящему составу.

Теперь вот какой вопрос: для всех ли работников должна быть единая система материального стимулирования? Или же следует разделить персонал по его функциональным особенностям?
Конечно же, персонал организации нужно разделить!

Разделим условно персонал на:
- основной – непосредственно участвующие в бизнес-процессе организации, «зарабатывают» деньги;
- вспомогательный – обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуют в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса;
- обслуживающий – обслуживание нужд самой организации (администрация, бухгалтерия, реклама, HR);
- управленческий – высший и средний менеджмент организации.

Есть такое мнение, что не нужно обслуживающему персоналу вообще давать премию, можно платить доплаты за стаж, за соблюдение внутреннего трудового распорядка, за то, что не болеет. Премия если возможна, то по итогам деятельности всей организации и размер премии от оклада должен составлять не более 30%.
А вот, для основного персонала и управленческого – обратная картина. Оклад должен быть меньше премии.
В этом случае эффективность МС будет выше. Ведь тяжело создать единую систему с одинаковыми условиями для всех категорий работников и оценить менеджера по продажам и бухгалтера по одним и тем же критериям.
Поэтому можно изначально условно разделить дополнительные выплаты на премию и доплату.
Загвоздка в том, что сотрудник не всегда понимает премию как нечто отдельное от его постоянной части з/п. Ведь, если это менеджер по продажам – он легко может вычислить свою премию, зная объем своих продаж. А если это бухгалтер? Поэтому бухгалтер понимает, что это нерегулярная часть з/п, которую ему должны! И этот сотрудник может реально обидеться, если ему ее не дадут. А если таких много?
Хочется еще заметить и то, что руководство не всегда вовремя и регулярно выплачивает премию, а это раздражает работников.

Подводя итоги всего сказанного, предлагаю каждому HR-у, который будет создавать свою систему МС, разделить персонал своей организации (в зависимости от участия в бизнес-процессах), для каждой категории создать свою систему МС. Система МС должна быть понятной для сотрудников, т.е. они могут более-менее точно рассчитать свое денежное вознаграждение по результатам своего труда, при этом информация о суммарных выплатах каждому работнику должна быть конфиденциальной. Должны быть утверждены руководством организации положения о премировании, доплатах и т.п. и т.д., чтобы работникам гарантировались выплаты и было ощущение стабильности и справедливости системы МС.

P.S. И еще! Когда может быть не эффективна система материального стимулирования для отдельного работника?
Если работник «перерос» свою должность, поднимать зарплату дальше – не имеет смысла, она не имеет уже решающего значения. В этом случае стоит подумать о переводе его на более сложную или более квалифицированную работу, где по его способностям и условиям работы можно будет назначить более высокое вознаграждение.

Автор: Дмитрий Куранин
руководитель отдела управления персоналом