Для долгосрочного и успешного развития бизнеса надо получать от него удовольствие самому и делать счастливыми всех: клиентов, персонал, менеджеров, акционеров. Все многообразие представлений о счастье надо сбалансировать, чтобы сгладить вполне понятные конфликты интересов — источник драм и комедий, а иногда — трагедий и слез, невидимых миру и руководителям.

В Школе мы проводим измерение удовлетворенности сотрудников уже третий год. Индекс рассчитывается на основании анонимного опроса, затрагивающего систему оплаты труда, возможности карьеры, коммуникации, отношения с руковод-ством, условия труда и др. Все эти факторы измеряются не только по значению, но и по степени их влияния.

В результате создается матрица приоритетов. Фактор, имеющий низкое значение, но наибольшее влияние на лояльность — это и есть то, во что нужно вкладывать деньги, чтобы добиться максимальной отдачи. Причем, как правило, именно он оказывается и самым недорогим.

Когда мы провели первое исследование, оно показало очень низкий уровень удовлетворенности сотрудников. А ведь нам казалось, что именно в нашей школе уделяется очень большое внимание людям. Но самым удивительным было сочетание низкой удовлетворенности и колоссальной лояльности: сотрудникам многое не нравилось, они не хотели уходить. Оказалось, все дело в ожиданиях. От нас ожидали многого (раз мы бизнес-школа и учим других, как управлять, то сами должны управлять отлично!). А чем выше требования, тем меньше удовлетворен-ность.

Самым весомым фактором индекса оказалась неудовлетворенность карьерой. Плоская структура не позволяет расти по вертикали. Сотрудники же в основном молодые и с амбициями. Мы поняли, что необходимо говорить о горизонтальной карьере, о том, что рост может быть не только вверх, но и вширь, и вглубь, что в школе много новых проектов, новых задач. Можно многому научиться, узнать, вырасти как личности и профессионалу. Множество новых и интересных людей вокруг дают бесконечные возможности для роста и развития.

Следующий фактор — коммуникации. Несмотря на демократичную модель менеджмента (дающую огромные возможности для инноваций), люди просто не успевают поговорить, не могут предложить свои идеи. Мы поняли, что необходимы специальные приемы, обеспечивающие открытое общение, работу на перспективу. Для решения этой задачи, мы стараемся проводить стратегические креативные сессии, лучше за городом, где подводятся итоги, обсуждаются планы. Иногда такие обсуждения проходят неформально и незапланированно. Так, во время team-building в Швеции это был non-stop разговор, когда никому не надо было бежать домой…

Регулярные измерения и своевременные реакции на полученные результаты позволили улучшились внутренние коммуникации и командное взаимодействие. Мы видим и можем отслеживать тенденции, динамику, влияние нововведений. Вовлеченность коллектива повышает уровень управляемости бизнеса. А если обсуждать все публично, повышается и личная ответственность. То, что сам предложил, в чем лично участвовал — уже не отвергнешь легко.

Многое зависит от ценностных ориентаций сотрудников и организационной культуры компании. Что хорошо в одной компании, неприемлемо в другой. Надо не только измерять лояльность персонала, но и определить, что движет людьми. Индивидуальные потребности создают внутреннюю игру отношений в работе. Часто удовлетворение одной потребности значительно компенсирует другие. Главной же психологической ошибкой руководителя является приписывание собственных представлений сотрудникам.

Людмила Мургулец

U-Journal
№5 (09.09.2004)