Аксиомой является ориентация на клиента и рынок. В литературе повторяется, что ни контроль за расходами, ни эффективное руководство, ни технологические достижения не являются ключевым фактором успеха, - все замыкается на клиенте. Несмотря на ясность проблемы, вопросы остаются. Как заставить организацию активно реагировать на изменение рынка и вести свою политику исходя из этих требований? Как организовать разработку продуктов и услуг с тем, чтобы уже на этой стадии учитывать реальные потребности клиента? Как повысить ответственность работников всех подразделений фирмы за удовлетворение потребностей клиентов? Как приблизить их к клиенту?

Первый шаг к этому - организация регулярных посещений клиентов. Речь пойдет только о корпоративных клиентах. В этих случаях продукты и услуги отличаются большей сложностью, процесс продажи более длителен, покупатель и продавец более независимы друг от друга. Организация, которая додумалась или доросла до необходимости плановой технологии работы в этом направлении, выигрывает сразу по четырем позициям:

-более точная информация о том, чего хочет клиент;

-более близкие отношения с клиентами;

-общее видение различных подразделений организации того, что ожидает клиент;

-изменение стиля мышления в фирме в направлении больших обязательств от функциональных подразделений в части обслуживания клиентов.

Лидеры американского бизнеса в массовом порядке внедряют данные технологии. Один из примеров - компания Digital Advanced Systems (Dallas). Примерно 5 лет назад эта фирма обратилась к компании Rayter Inc. с консультационным запросом, довольно не-обычным в то время. Она хотела, чтобы мы поставили ей по контракту профессиональных интервьюеров своих клиентов, но они также хотели приставить к каждому из них своих управленцев и технических специалистов. Это была нестандартная практика, ибо чаще всего клиент в США нанимает маркетинговую фирму для проведения маркетинговых исследований, определяет их цели, а затем ждет отчета. Получив такое задание от клиента, мы сразу указали ему на возможные трудности:

а) вероятность споров представителей фирмы-заказчика с клиентами во время интервью;

б) искажение данных.

На практике вышло иное. Работники DAS получали информацию из первых рук, собеседования с клиентами были очень продуктивны, клиенты получали ответы на все интересующие их вопросы. По завершении этой работы Digital Advanced Systems заказала нам разработку специального курса для менеджеров для массового обучения технике посещения и интервьюирования клиентов. Данная акция проводилась в контексте осознания, что маркетинговая функция является общефирменной функцией и в ней должны участвовать линейные руководители и технический персонал наравне со службой маркетинга.

Нельзя сказать, что данное осознание распространено повсеместно. На рынке много финансово ориентированных фирм, для которых их бизнес - это основное средство получения дохода для своих акционеров и учредителей. Не меньше на рынке и технологически ориентированных фирм. Их основная функ- ция - разработка и внедрение новых продуктов и услуг. Мы привели пример маркетингово ориентированной фирмы, концепция которой уходит в середину 50-х годов. В такой фирме корпоративная культура направлена на постоянное создание ценностей для клиентов, удовлетворяющих их текущие и будущие потребности, и распространение этой идеи по всей организации. Такая цель требует колоссальных усилий от организаций. Здесь рассматривается одно из этих усилий - систематическое изучение клиента через непосредственный контакт с ним на основе увеличения: числа контактов, работников различных подразделений, участвующих в этих контактах, и расширения методов изучения клиентов. Подчеркиваем, что контактов на уровне руководства или отдела продаж или технической поддержки тут явно недостаточно. Речь идет о вовлечении в процесс разработчиков продуктов и услуг, технологов и производственного персонала.

Не стоит, однако, заниматься "кампанейщиной" и бежать выпускать приказ о том, что, например, каждый конструктор и технолог должен не менее одного раза в год посещать клиента. Такой подход принесет больше вреда, чем пользы. Сразу возникают вопросы: каких клиентов посещать, о чем с ними говорить, что сделать, чтобы данная акция не стала формальностью? Без ответа на эти вопросы мы не рекомендуем запускать данное нововведение.

Исходной точкой разработки программы посещения клиентов является формулирование принципов данной программы. Вот эти принципы:

-Люди, принимающие решения, должны непосредственно участвовать в этих визитах.

-Визиты должны проводиться командами, состоящими из представителей различных функциональных отделов.

-Программа посещения клиентов должна быть изложена на бумаге и включать в себя:

1. Сформулированные цели посещений.

2. Руководство по проведению собеседований с клиентами.

3. Руководство по представлению отчета о визите клиента.

Исходя из этого перечня при планировании программы посещений клиентов необходимо:

-сформулировать цели посещений;

-систематизировать посещаемых клиентов по группам;

-связать цели посещения клиентов с методами проведения собеседований;

-отобрать методы анализа, обобщения, распространения и хранения собранной информации.

Абсолютное большинство визитов к клиенту должно проводиться в контексте разработки нового продукта или услуги или как инициатива улучшения обслуживания клиентов. Бывают также случаи, когда данное мероприятие следует рассматривать как часть более крупного маркетингового исследования (скажем, для захвата нового сегмента рынка).

Приведем примеры целей посещений:

-определение потребностей клиента, которые еще не удовлетворены;

-определение новых возможностей рынка;

-изучение отношения клиента к предлагаемым продуктам и услугам;

-анализ системы доставки продукта или услуги с точки зрения клиента;

-описание роли ваших продуктов или услуг в стратегической и оперативной деятельности клиента;

-описание системы выбора клиентом аналогичных продуктов (услуг) от различных производителей;

-генерация возможных объяснений тенденций вашего сегмента рынка;

-генерация альтернативных методов сегментации рынка.

Не следует использовать прямые посещения клиентов, если вы хотите:

-выбрать, какой из двух продуктов (услуг) вероятнее всего выиграет на рынке;

-оценить потенциал дохода при добавлении новой функции в ваш продукт или услугу;

-прогнозировать потенциальный объем продаж при входе в новый сегмент рынка;

-тестировать и сравнивать прибыльность двух альтернативных маркетинговых стратегий.

Причины данных заявлений мы объясним позже. Здесь отметим, что приведенные выше функции рассматриваются на более поздних этапах принятия решения и требуют более широкого отбора клиентов и более точных методов, чем те, которые мы рассматриваем сейчас (несколько десятков собеседований).

Еще одно важное обстоятельство. В процессе внедрения системы визитов к клиенту у вас появится желание укоротить процесс и объединить эти визиты с другими типами посещений клиентов или контактов с ними. Не делайте этого. И вот почему. В большинстве случаев организация контактирует с корпоративным клиентом по вопросам:

а) продаж (здесь часто инженерно-технический персонал объединяется с отделом продаж /реализации/для достижения факта продажи). Фактически происходит объединение эксперта по продажам с техническим специалистом, и этот симбиоз доступен клиенту в процессе принятия решения о покупке;

б) устранения технических неисправностей (здесь клиент испытывает проблемы с товаром, и эти проблемы невозможно решить по телефону);

в) представления нового продукта (здесь главная задача - показать товар лицом);

г) посещения клиентом территории фирмы для ознакомления с образцами продукции или услуг.

Существуют и другие типы контактов, но менее распространенные. Естественно, эти визиты можно использовать для изучения клиента, однако есть два аргумента, подталкивающие к выделению в самостоятельное направление акцию - вопросы изучения клиентов: конфликт тем встреч и внеплановость контакта.

Представьте себя на встрече с клиентом. Ваша задача - изучить его и его потребности со всех сторон и получить пусть и неприятную, но объективную картину. Это возможно только в случае взаимного сотрудничества во время встречи и непринужденной обстановки. Удовлетворяют ли перечисленные виды встреч с клиентом требования данного стандарта? Конечно, нет. Не знаю, как вы, читатель, но как только мне кто-то пытается что-то продать, я напрягаюсь, не хочу выдавать информацию. Еще большее напряжение имеет место во время устранения технических неисправностей. Мне нужно, чтобы все работало "сейчас"! А тут какие-то исследования моих потребностей.

В условиях представления нового продукта открытость клиента зависит от качества этого представления и реакции на него клиента. Если эмоции отрицательные, предвзятой будет и поставляемая от клиента информация.

программа визитов к корпоративным клиентам

Этап 1 Определение целей визита. Укажите, какую информацию вы хотите собрать.

Этап 2 Отбор клиентов для изучения (по видам и количеству).

Этап 3 Составление команды (команд) визитеров-интервьюеров из различных функциональных и линейных подразделений.

Этап 4 Разработка руководства по проведению интервью с клиентом (тем и вопросов, которые затем следует расположить в последовательности и в порядке приоритетов).

Этап 5 Проведение собеседования с участниками визитов. Распределение ролей и выявление слабых связей в командах.

Этап 6 Анализ хода проведения визитов. Корректировки в случае необходимости.

Этап 7 Анализ получаемых данных. Разработка стандартов хранения информации в базе данных о клиентах. Доставка информации заинтересованным специалистам.

Первый этап достаточно определенный, поэтому сразу перейдем к комментариям по второму этапу, тем более что это самый трудный этап. От него зависит успех или неуспех всего мероприятия.

Существует несколько законов подбора клиентов для изучения:

а) отбирайте только тех клиентов, которые соответствуют целям маркетингового исследования;

б) чем больше подбор клиентов, тем лучше, при соблюдении пропорций "затраты-результаты". Из опыта: число компаний - 12 дает хорошую основу для умозаключений (подчеркиваю, компаний, а не сотрудников одной компании);

в) существует некий предел, когда увеличение числа исследуемых корпоративных клиентов не дает существенных результатов. Исследования, проведенные в Гарвардском университете, показали, что отбор из 30 корпоративных клиентов проясняет вопросы с точностью до 90%, отбор из 20 корпоративных клиентов опускает это соотношение до 80%, а отбор из 12 дает 70% точности. Это, конечно, относительные данные, хотя они и подкреплены серьезными исследованиями;

г) используйте для отбора клиентов ту же схему, которую вы используете для сегментации рынка. Мы понимаем, что в данном случае входим в новую сферу, поскольку большинство украинских фирм сегментацией рынка не занимаются вообще. Этим вопросам будут посвящены отдельные статьи, а сейчас, читатель, воспринимайте данное правило де-факто;

д) отбирайте клиентов в увязке с теми сотрудниками, с которыми вы будете вести собеседование. Нет хуже момента, когда после долгих подготовительных мероприятий, беседуя с человеком, вы уже через 5 минут понимаете, что он явно не сможет вам помочь в достижении целей. Постарайтесь выстроить типовую схему от клиента к клиенту в части перечня должностных лиц, которых вы будете опрашивать. Естественно, многие клиенты будут отмахиваться от вас. Приводите железный аргумент: "Мы хотим встретиться с вами сегодня, чтобы предоставлять вам лучшие продукты (услуги) завтра".

Несколько правил подбора визитеров-интервьюеров (этап 3):

-включайте в команду людей, которые затем будут использовать полученную информацию;

-используйте кросс-функциональный принцип подбора команды (комплектование команды из представителей различных функциональных и линейных отделов);

-если вы включаете в команду визитеров-интервьюеров верхнее руководство, каждый представитель данного уровня управления должен участвовать в не менее чем половине визитов (иначе его мнение будет определяться ограниченным количеством визитов, а его статус, в соединении с его мнением, будет давить на окружающих и результаты).

Данный материал опубликован с любезного разрешений редакции журнала "«Баланс – Современный капитал» ".