Советы стартапам II

Вторая часть статьи известного предпринимателя Филипа Гринспэна с советами для стартапов. В этой части рассматриваются принципы построения совета директоров и найма менеджмента.

Статья переведена на русский язык сотрудниками бюро переводов Переведем.ру. Оригинал статьи на английском языке вы можете найти на сайте Филипа Гринспэна - "Tips for Startup Companies".

Все члены Совета директоров должны иметь опыт несения ответственности за прибыли и убытки компании

Типичный офисный служащий получает работу благодаря наличию хорошего образования, рекомендаций и связей. Затем он начинает подниматься по карьерной лестнице, угождая своему начальнику. Подобный служащий может иметь престижное образование, носить дорогой костюм, безукоризненно вести себя и обладать высокой политической осведомленностью - но не знать ровным счетом ничего о получении прибыли или удовлетворении потребностей клиента. Акционерам нужна прибыль, а сотруднику - прибавка к жалованию и повышение, которых легче всего добиться, "подлизываясь" к начальству. Мышление подобных менеджеров среднего звена очень сложно перенаправить на заботу о клиентах и получение прибыли. Как только их образ мышления сформирован, он становится более или менее устойчивым.

В Совете директоров вам необходимо видеть настоящих деловых людей. Деловой человек - это тот, кому приходилось нести ответственность за прибыли и убытки компании. Несение ответственности за прибыли и убытки означает, что человек занимал пост, позволявший влиять на суммарную прибыль компании или ее подразделения, и его труд оплачивался в зависимости от полученной прибыли, а не от мнения руководителя.

Бывший менеджер ресторана McDonald's или придорожного магазинчика в Хайдарабаде принесет вашей компании больше пользы, чем бывший консультант по менеджменту с впечатляющим послужным списком или менеджер среднего звена, работавший в крупной компании. Совет директоров принимает крайне важные решения, и его члены должны интуитивно чувствовать, как угодить клиентам, как добиться того, чтобы они снова и снова пользовались услугами компании и платили за это. В состав Совета директоров должны входить только те, кто имел опыт основания компаний, управления ими или опыт несения ответственности за прибыли и убытки в подразделении большой компании.

Не торопитесь нанимать топ-менеджеров

Если вы читаете эту статью, вы, вероятно, являетесь опытным техническим специалистом в какой-то области. Возможно, вы еще и генеральный директор вашей новой компании. Самым очевидным шагом для вас было бы нанять на должность генерального директора человека с большим опытом ведения бизнеса. К сожалению, на столь ранней стадии развития компании вам вряд ли удастся привлечь хороших менеджеров. Возможно, у вас есть хорошая идея. Возможно, у вас на вооружении хорошие технологии. Возможно, на вас работает хорошая команда программистов. Но у вас нет главного - хорошего бизнеса. Главными составляющими хорошего бизнеса являются клиенты, выручка и прибыль. И именно хороший бизнес привлекает лучших руководителей. Спросите себя: "Зачем хорошему руководителю управлять моей компанией, которая не владеет практически никакими ресурсами, если вместо этого он мог бы стать руководителем подразделения в General Electric?"

Всегда легко нанять новых первоклассных работников в какой-то сфере, если у вас уже есть такие работники. Если компания выстраивается вокруг великолепных менеджеров по продажам, и у вас уже есть парочка подобных специалистов, вам будет проще найти новых. Если на вас работают высококлассные программисты, окончившие Стэнфорд, вы легко смо-жете нанять еще больше первоклассных программистов из Стэнфорда. Только не думайте, что если ваш лучший одноклассник согласился работать в вашей новой компании, то компетентный менеджер также сочтет должность в вашей компании заманчивой. У вас не будет недостатка в деловых людях, желающих участвовать в деятельности компании, но в большинстве своем это будут люди среднего возраста, уволенные работодателями из Fortune 500, и, может быть, молодые ребята, которым не удалось устроиться в General Electric.

Ларри Пейджу и Сергею Брину приходилось самостоятельно управлять Google (самой быстрорастущей компанией в истории) в течение почти трех лет, пока она не стала достаточно успешной, чтобы пригласить компетентного руководителя. Билл Гейтс лично вел дела Microsoft более двадцати лет - до тех пор, пока его преемник Стив Балмер (который, кстати, почти все это время проработал в компании) не был окончательно подготовлен к передаче ему руководства.

Назначение стороннего человека руководителем - это, возможно, единственный способ провести необходимые реформы в компании с богатой историей и стабильным положением. Именно поэтому компании, входящие в Fortune 500, часто приглашают на руководящие посты сторонних людей, а американцы нередко голосуют за то, чтобы федеральное правительство возглавил сторонний менеджер. Однако стоит учесть, что недавно учрежденная компания является очень хрупкой, и привлекать постороннего человека к руководству ею чрезвычайно рискованно. Лучше последовать примеру Билла Гейтса и взять со стороны главного операционного директора, а затем (когда он основательно познакомится с компанией, а компания - с ним) повысить его до генерального директора.

Будьте внимательны, проводя собеседование с теми, кто на вас не похож. Вы, возможно, не знаете, как их оценить. Вероятно, они не очень хороши, иначе не заинтересовались бы вашей крошечной компанией. Оценивая кандидатов на руководящие посты, прислушивайтесь к мнению членов Совета директоров и высших руководителей компании, не стоит руководствоваться исключительно собственными суждениями и энтузиазмом.

Internet.ru

Комментарии читателей:

  Введите ваш коментарий:

Ваше имя:*	Ваш email:
обновите страницу (F5), если не можете прочитать число	код: